定位论丛

环境越是不确定,越要做好这6点

时间:2024-07-02 05:05:54 | 作者:吕峰 | 来源:笔记侠 | 阅读数:162
摘要:如果要和不断演变的生态共舞,就需要重新梳理和优化与周边利益相关者的关系。这就是战略绿地。
2024年,最大的共识是:经营环境将会更加扑朔迷离。
在一个无法预知的环境下,孤身奋战很容易失败,企业必须开固有的组织边界思维,不能以“敌我”、“为我所用”的思想来面对相关合作方,这样才可以“得道多助”,也才可能行稳致远。


今天,MBA学生的毕业论文、咨询公司的战略分析报告以及公司高层会议的PPT,还常常使用四十多年前的管理工具----波特的“五力模型”。


波特所提出的五力模型的确是梳理行业和企业竞争环境的一个不错的工具,至少它让企业知道,它的周围都有哪些“敌人”。因为没有敌人的引导,我们的炮火就失去了方向。


但是,当人们意识到今天的组织正在势不可挡地通过赋能、生态、无边界组织等形式创新经营时,基于竞争的战略思维模式已经陷入窘境:波特的战略理论不能解释和指导目前以及未来企业的战略思考和战略行为。


从最根本的逻辑来看,只有不断创造价值的企业,才有可能在社会中存在。这样说来,战略就是为了保障企业实现目的的思考和行动。


这就意味着:企业不是去赢,而是去赢得客户;企业不是去战胜对手,而是去战胜自己;企业不是去获得财富,而是去增加这个世界的幸福。


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面对未来,企业需要彻底更换战略画布的底色,不仅如此,随后的战略手段也必须要符合这个底色并与这个底色建立和谐。


具体来说,价值实现可以通过价值获取和价值创造两种基本方式。在讨论战略时,人们经常用“分蛋糕”的比喻,这样的思路所导致的价值实现是通过价值获取,波特最初提出的五力模型被认为是针对价值获取的。


另一个比喻是“把蛋糕做大”,例如,英特尔公司应日本客户Busicom的要求开发了首款用于计算器的CPU微处理器Intel 4004。这一要求使英特尔进入了CPU开发领域,最终引发了全球计算机革命,并随后刺激产生了许多其他破坏性技术。


因此,一个全面的价值创造过程应包括与外部利益相关者的协作和合作。这就意味着,把蛋糕做大不是一种口号,而是实实在在地实现价值扩大的根本方式。


既然未来的战略逻辑是共同把蛋糕做大,那么,企业就势必要发展与利益相关者的积极关系。这样一来,企业与外部玩家之间就不应该存在敌对的“较量”色彩。


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所以,我们提出了战略绿地的理念,试图让经营理念从传统的红海竞争或寻找蓝海战略转向绿地的协作。将五力模型中的威胁转化为可以互相帮助的资源,产生协同效应。真正实现战略绿地,需要从根本上改变我们的认知。


下面,就让我们沿着大家都熟悉的波特模型,看看硬币的另一面。


一、供应商


没有任何利益相关者的命运比供应商更紧密、更直接地与公司建立联系。


供应商只有在其下游公司实现价值时,才能以可持续的方式获得报酬。从系统的角度来看,供应成本将不可避免地影响产品的最终成本。


由于这种成本和价值在供应链中上下传递的关系,供应商通常被视为企业的成本中心。另一方面,对于公司产品的功能实现或核心价值而言,没有任何利益相关者比供应商更重要。


因此,仍然是“讨价还价”地对待供应商恐怕是非常不明智的。恰恰相反,公司需要慷慨地对待供应商,尊重他们,要求他们做出高质量供应的承诺,从而确保在公司自己的产品中高质量地创造核心价值。


许多大型公司都设置了“年度最佳供应商奖”。公司不用担心高水平甚至苛刻的要求会失去供应商,在双方的关系中,供应商更害怕失去客户,哪怕是挑剔的客户。


二、客户


在对待客户方面,可以借鉴德云社的理念“衣食父母”。客户,也不是讨价还价的对象。


今天,客户对于公司所建立的价值创造和价值共享生态系统有着最广泛的影响,他们也是帮助公司实现价值并证明其战略愿景的最佳合作伙伴。


首先,客户作为一个群体,对公司产品或服务中包含的基本使用价值拥有最直接的发言权;


其次,客户可以通过其独特的消费流程评估产品或服务的功能,从而揭示出产品或服务的全部价值;


再次,当产品不能满足客户的特定需求时,他们对于产品或服务新的价值需求可以帮助企业更有针对性、也更有效率地开发产品或服务;


最后,根据客户的预算,他们可以评估产品的整体效用,这通常会给公司带来压力,迫使其降低成本,将节省的成本转给客户。


在实际的经营实践中,如果高层管理者只是把盈利当成是企业的目标或任务,市场份额当成一场战斗中的成果,他的心中就会描绘出一个边界,这个边界将企业与客户对立起来。


如果这样,客户满意度、客户忠诚什么的就成了彻头彻尾的谎言。


三、竞争对手


竞争对手不是敌人。事实上,一个企业的发展状态与同行间的关系一直都是值得怀疑的。


最高管理层如果只是聚焦于竞争对手,那么,他的战略就从根本上脱离了自身的状态,这是最不明智的。在惊涛骇浪中,不用去管别人怎么航行,先要力图将自己的船只控制好。


有一个众所周知的寓言误导了我们。在森林里徒步时,两个朋友碰到了一只熊。其中一名男子立刻弯下腰绑住鞋子。


他的朋友问,“你在干什么?你认为你能超过熊吗?”另一个人回答道,“我不需要超过熊。我只需要超过你。”


其实这个寓言是经不起推敲的,例如,碰到下一只熊怎么办?


人们常说的,让今天的你比昨天更好,不断累积进步,让你的速度和力量更加优秀,这样或许在丛林里与狗熊赛跑时,就不单单是撇下其他人,而是撇下那个追赶的狗熊。


成为更优秀的自己,就要将我们已经习惯的目光和逻辑起点脱离竞争对手。他是他,你是你。你更应该聚焦于你的改善。


还可以换个角度更进一步看,由于存在竞争对手和生存问题,公司才会有动力在价值创造方面做得更好。


公司必须通过不断地改善产品或服务的功能来为消费者带去利益,从这个意义上看,价值发明和价值节约正是基于竞争驱动的价值创造的常见方法。


此外,由于各个组织的资源和能力分布不对称,竞争对手们在创造价值方面其实有很多机会合作。同行之间相互协作,提高消费者利益,甚至使竞争对手的产品变得更好。


四、潜在进入者


如果你所处的行业还有潜在进入者,那么还是应该恭喜你。


潜在进入者的存在和蠢蠢欲动的表现至少为现有从业者提供了两个重要的信号:


一是这个行业还有前景,尤其是在不确定性的背景下,他人或资金的涌入从客观上表明行业的机会或者利润空间;


二是这个行业要继续下去,可能要调整一下游戏规则,潜在进入者通常会带来新的游戏规则或者商业模式。或许我们可以这样认为,一个行业潜在进入者的状态决定了这个行业未来创新的可能性。


潜在进入者自然是发现了市场中新的切入点,能更好地满足客户的需要。有些创新实在是无法在旧有的体制和运行机制下实现,而潜在进入者没有任何的束缚,他们的一些做法在老玩家看来已经成了不可逾越的创新。


五、替代品


不可避免的,一想到“替代”这个词似乎就不是什么好消息。事实上,你能够替代你的优秀产品的方式,一定少于整个社会准备替代你的优秀产品的方式。


所以,替代一定会发生的。那么,为了更积极地思考替代,我们需要抽象地认识企业的产品。消费者不是简单地购买某种产品,而是产品本身所蕴含的价值能够满足消费者的要求。


例如,一个不粘锅所提供的不仅仅是炒菜的功能,还包括人们对于清洗的便利的渴望。


正因为如此,在从战略角度考虑替代方案之前,公司需要认真反思所秉持的使命,“我们为什么存在?企业对社会的贡献在哪里?客户从我们的产品或服务中寻求什么确切的价值?”


公司使命不仅仅是一种战略装饰,它能够从更深层次上帮助管理层反思,从而以进化的理念寻找更有意义的价值创造的方法。


苹果公司对软件的使用进行了更深入的思考,并将其浓缩为应用程序的概念,这催生了新一代软件,并将智能手机,PC和平板电脑转变为信息设备。


六、互补公司


除了上述的来自波特经典模型的“五种力”,随着商业社会的不断发展和社会分工的更加精细,还有一类公司也已经进入到战略思考的范围内,那就是互补公司。


消费者需要互补公司提供的相应产品,才能使用公司的产品或服务。因此,消费者从一种产品中获得的效用不仅取决于该产品的质量,还取决于互补产品的质量。


公司与其互补公司之间的关系类似于一种共生、互利,即双方从另一方的存在中获益。


例如,海洋中的戈比鱼与虾就是互补共生关系。虾在水底挖了一个洞,两个生物都住在那里。因为虾几乎是瞎子,所以当捕食者靠近时,戈比鱼会触摸虾,这并不是有意的行为,但确实起到了提醒的作用。


一方的存在扩大了另一方的生存机会。相互主义是组织适应和创新生态系统中一种关键协作形式。


这里,我们赋予五力模型新的理念,它们不再是威胁,这五个角色是在经营寒冬里企业可以借助的资源。


看看马拉松跑步的现场你就知道,如果是场外人员帮助了你,你就会被判离场,但如果是场上的竞争对手帮助了你,这可能还是一个令人感动的好消息。是否是资源,就看以怎样的眼光去看待那些和你有关系的组织。


生态系统的构建挑战了人类固有的领地意识。所以,为了实现生态系统的协同进化,无论是与上下游合作伙伴还是供应商、银行等各方面,我们都需要展现出包容性和利他精神。


很明显,企业竞争不再局限于企业与企业之间、供应链与供应链之间,而是演变为生态圈与生态圈之间的竞争。


一个美好、有效的生态系统,每个分子都能带着一种积极的态度贡献,而不是一味的汲取。《论语》中的“德不孤,必有邻”很好地说明了这一点。


总而言之,企业的发展从来都不是孤立进行的。企业在生态系统中可以是领导者、参与者,或甚至是寄生者,但不可能是独行者。


因此,如果要和不断演变的生态共舞,就需要重新梳理和优化与周边利益相关者的关系。这就是战略绿地。