“工欲善其事，必先利其器。”
对于餐企来说，菜单设计从来不是简单罗列菜品，而是会影响销量，直接与利润挂钩的关键点。
进一步说，菜单是载体，背后体现的是餐企的商业逻辑。
今天，内参君就带各位来看看麦当劳、必胜客、咖啡之翼是如何设计菜单结构，来实现财务上的优化的。
套餐不是
“雷锋”，而是赚钱的套路！
日本十大咨询师之一石田义昭曾这样解读麦当劳的套餐策略：
汉堡包、饮料和薯条的售价分别是
200
日元、
150
日元和
150
日元，加起来总价应为
500
日元，但麦当劳会设计成套餐，标价
450
日元。
表面上看，套餐便宜
10%
，但如果没有套餐，消费者可能只会消费其中一、二项，套餐相当于捆绑销售。
麦当劳的服务员也会告诉消费者这个套餐很优惠。实际上，麦当劳经过周密的计算，虽然套餐卖得便宜点，但销售量会大大提高。麦当劳套餐看似给消费者优惠，实际上为店里贡献了更多的营业额。
不与产品结构匹配的供应链不是好管理！
产品结构设计必须考虑原材料供应链的问题。
比如必胜客的产品结构，餐牌是
129
个产品，原材料供应不超过
129
个，但是好多中餐的老板不去研究这些数据，常常一个餐厅
300
个出品，结果供应链超过
1000
个甚至
2000
个，这样的原材料是很难做管理的。
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招，利用
ERP
设计傻瓜菜单！
二八定律在餐企中同样存在，即
80%
利润来自菜单中
20%
的菜品。往往，传统的中餐毛利率不高的原因在于：高毛利率的产品不够。
咖啡之翼的尹峰通过
ERP
分析报表，对各个店、区域来进行分析。仔细分析之后，她将每个菜品的属性——比如是盈利品、招牌菜、诱客品，还是时令品进行区分；再根据餐企所需的毛利率，设计每个菜品需占的比例，由此得出傻瓜菜单，让前台进行有效推销。
如果餐厅出现毛利率损失，尹峰会找出
4
大菜品类别各吃掉几个点，有超出预期报警的，可直接针对这些点进行改善。
如果说是菜单结构不正确而导致毛利率损失两个点的话，可以通过这个路径找到是哪些产品过量了，哪些产品不够。
1.
盯紧毛利率，避开“旺丁不旺财”
咖啡之翼为什么一直能够保持一个稳定的毛利率？尹峰透露，是因为他们在最早设计产品结构的时候，选择做咖餐。
咖啡厅吧台产品的毛利率相对会非常高，达到
75%
甚至
80%
以上，所以咖啡之翼最早设计产品结构是吧台占
50%
，厨房占
50%
，这样在收入上可以
PK
掉咖啡馆，然后在毛利率上可以
PK
掉餐馆，通常，咖啡馆的毛利率都在
80%
以上，餐厅一般在
50%
多。
咖啡之翼在选择产品的时候，不会选择毛利率低于
60%
的产品。
2.
控制费用，绕开“货到厨房死”
从
2000
年到现在，不管市场的原材料发生多大的变化，咖啡之翼都能控制毛利率在
70%
上下，就是因为他们一直在后台上用数据去做产品设计。
控制费用，再倒推出盈亏平衡的销售收入，这就是一个基础的财务模型，这是每个店的生存基础，而在这个基础上如果拉伸收入，利润空间就应该增加。
当然，收入提升常常导致成本费用也会提升。一旦收入下降，抗风险能力就在下降，所以这个时候最需要后台数据支撑的是，在收入上涨的时候我们对成本和毛利率到底是更看重
“额”还是“率”？
咖啡之翼常规情况下先控制是
“额”，当“额”控制不住才会去讲率，这样做的目的是让每个店的抗风险能力最强。
3.
三次巡店，追回预期利润点
咖啡之翼的每家店都会设盈亏平衡点、投资回报点、预期利润点三个财务指标。每
10
天一巡店，在巡店的压力分析报告上第一追的是毛利率。
咖啡之翼有特别多的试验就是，好多店在第一个月第一巡的时候出现报警，这时就会去追到底是在收入、成本、费用哪个节点上出现问题，然后在第二巡再追，到第三巡把它追回来，这样的例子特别多。
咖啡之翼有一个口号叫：人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我变。这是一个市场定位的价格，有了市场定价以后可以倒推需要的毛利率，再倒推应该付出的成本，这个情况下就可根据这样的模型去重新设定原材料的构成，并最终设定菜单结构。