来源：营销有一套
作者：冰叁
今天，来聊一个有意思的话题，那就是——
「Costco的烤鸡为什么这么便宜？」
了解 Costco 的朋友都知道，Costco 的烤鸡，就像宜家的一块钱冰淇淋一样，是 Costco 的大杀器。那么，它是如何做到的？
本文将从增长结构的角度为大家揭示：
1.
为什么 Costco 的烤鸡卖这么便宜？
2. Costco
靠什么让消费者心甘情愿掏钱买会员卡？
3.
商品卖这么便宜，Costco 靠什么挣钱？
4.
为什么电商崛起以后，Costco 依然活得很好？
众所周知，Costco 的烤鸡实在是太过物美价廉。
它用实力将「一分钱一分货」的定律踩在了脚底。尽管 Costco 烤鸡标明净重3磅，却常常被顾客发现到手的烤鸡严重超重。
△ 一位前 Costco 肉类部门经理曾在Reddit上分享选购诀窍，能触及盖子顶部的烤鸡份量更足，实际可能达6磅以上。图源：beebee星球
它十分鲜嫩多汁，
许多人驱车远赴位于郊区的 Costco ，就为了吃上它一口。
△ 有人花2小时逛Costco买烤鸡，再开车45分钟回家。图源：beebee星球
然而就是这样备受欢迎的产品，却
从2009年推出以来，一直保持着4.99美元的价格。
并且无论通胀几何，都坚决不改价，也绝不偷偷缩减产品尺寸，生生扛住了32.25%的通胀率。
这让人不禁要问，
十多年坚持不涨价，Costco 的烤鸡，不会亏本吗？
问得好。
实际上，Costco 的烤鸡一直在亏本。
Costco 财报显示，Costco 烤鸡已经连续两年销量过亿。2021年，Costco 一共卖出1.06亿只烤鸡，并且卖得越多亏得越狠。
2015年美国禽流感爆发的时候，很多人都担心鸡肉供应的短缺，会最终逼得 Costco 将其烤鸡涨价。
然而 Costco 首席财务官理查德•加兰蒂却表示，即使对家都将价格上调到更合理的5.99美元，
Costco 也愿意牺牲掉每年三四千万美元的毛利润
，保持4.99美元的售价。
对于很多品牌而言，爆款产品的归宿，往往就是涨价。
为什么一年卖出一亿只的 Costco 烤鸡，不仅不涨价，还一直亏本售卖呢？
烤鸡十年不涨价
Costco
图什么？
想要知道 Costco 的烤鸡为什么要卖这么便宜，我们就不得不聊一聊 Costco 的商业模式。
1983年，Costco 诞生于美国西雅图，如今它已是美国最大的连锁会员制仓储量贩店。其商业模式，也植根于美国当地的社会人文与地理环境之中。
美国地广人稀，且家庭构成多为「多人口结构家庭」。这意味着美国大众有着极大的「囤货」需求。而美国庞大的中产阶级群体以及极高的汽车普及率，则让一家人在周末不上班的时候，开着大皮卡或 SUV，奔驰过乡村马路，去仓储超市一次采购一个月的口粮，成为了可能。
而「会员制仓储量贩店」，顾名思义，就是想要在里面购物，就要先花钱购买会员资格。
在美国和加拿大地区，Costco 的会员分为精英卡（Executive）会员和普通卡（Gold Star）会员两种。年费分别为120美元和60美元。而在中国大陆地区，会员费则为299/年。
然而在美国大型零售商不只 Costco 一家，甚至像沃尔玛这一类大型零售商，根本不需要消费者支付会员费。
那么，
为什么大家要选择 Costco ？
这背后，离不开 Costco 通过「低价优质」的产品，构建的差异化品牌认知。
商业模式的构成，在于要形成一条行之有效的闭环通路。
其起点就在于——
顾客为什么要选择你的产品？
而对于会员制仓储量贩店 Costco 而言，其起点则在于——
顾客为什么要花钱购买会员卡？
Costco 的办法是，让大家相信他们的产品较之竞争对手，更为便宜，也较之竞争对手，更为优质。
2017年，投行 J.P. Morgan 的数据显示，Costco 的价格只相当于全食超市（Whole Foods）的42%。Costco 对传统品牌的加价率不超过14%，对自有品牌 Kirkland Signature，则为15%（其商品销售的毛利常年保持在11%左右），所以其价格常常惊人的便宜，可以说基本不赚钱。
好比 Costco 的烤鸡，它比竞品烤鸡约重1磅，价格却要便宜1美元。十多年前的价格，双倍的份量。用网友的话说就是
「用鲜嫩多汁的美妙口感与超标的体格，狂扇其他超市烤鸡的耳光」。
来中国开店以后，市面上一瓶难求，零售价涨到2700左右的茅台，却被 Costco 以1499元/瓶的官方定价「平价」销售。
△ 每日经济新闻曾报道，由于Costco把茅台卖得太过便宜，还引发了茅台董事长的喊话。
它甚至比电商还要便宜。
一份对100件商品的抽样调查显示，Costco 的价格平均比亚马逊要低20%。在亚马逊上购买一份16.3盎司的 Skippy 奶油花生酱，价格为3.19美元，折合每盎司0.2美元。而在 Costco，一份48盎司的同款商品价格仅为11.49美元，相当于每盎司0.12美元——
大约比亚马逊便宜了67%。
而 Costco 中售卖的日立双开门大冰箱，同样的产品，甚至比京东便宜了将近7000块！
优质的产品，实惠的价格，消费者自然会用钱包投票，甘愿花每年120美元的年费，加入 Costco 的行政黑卡会员。
截止2018年，Costco 的会员总数已达9430万人。并且，这一办法在国内同样奏效，在进入中国以后，凭借着「平价」的茅台，Costco 在两个月内，就吸引了20万会员。
△ 上海Costco开业首日
看到这里，想必大家已经明白了 Costco 为什么一直亏本，却也不肯给烤鸡涨价的原因了，那就是——
用优质低价的产品，在消费者心目中构建 Costco 优质低价的差异化认知。
从而获取消费者的青睐。
然而新的问题来了。
产品卖这么便宜，甚至一直在亏本，Costco 靠什么挣钱呢？
超级会员制
Costco
的成长底线
Costco 到底靠什么赚钱呢？
想要弄清这个问题，我们需要弄清 Costco 的增长结构设计。知名市场增长战略顾问王赛博士，曾在其所著《增长五线》一书中指出，企业的增长应该形成一张「增长地图」。
「增长地图」，即穷尽企业所有可能增长的方向，且设计出这些路径相互的逻辑关系。它由「结构性增长」和「战略性增长」两部分组成。
战略性增长，主要包括差异化的定位增长和新价值整合增长。Costco 通过「优质低价」差异化认知的建立，提升其对消费者的吸引力的做法，就属于「认知型」的差异化定位增长。
而想要实现结构化增长，其核心在于三要素：
「获取更多用户」、「锁定用户」、以及「经营用户价值」。
显然，「低价优质」是 Costco 的战略性增长方式，同时也是它获取更多用户的重要方式。它给出了用户选择 Costco 的明确理由。
而「会员制」，则是 Costco 锁定用户的方式，它帮助 Costco 构建了其「成长底线」。
成长底线，是企业的增长基线，业务结构设计中布局的核心之核心。
星巴克就凭借着成功的「锁销型」成长底线设计，
获取了大额现金流，
也为其品牌，建立了健康稳定的业务基石。
仅2018年1年，星巴克就销售了70亿美元的礼品卡，占到了星巴克全年销售额的近27%。2017年1月，星巴克宣布其推出的存储礼品卡和移动应用中所留存的现金，已经超过了12亿美元。
额度超过了绝大多数的银行
，占到了美国版支付宝 PayPal 留存现金的四分之一。
Costco 也是如此。
自诞生以来，Costco 就一直坚持着「高度锁定基石客户」的成长底线设计。
一方面，凭借着丰厚的会员权益与折扣，Costco 吸引了大量消费者成为其会员，也以此筛选出了高消费用户群体。
另一方面，为了成为会员所付出的会员费，则成为了「锁住」消费者的利器。
从心理学角度看，收取的会员费成为了勾住消费者的「钩子」。
他们一旦选择付费，就会为付费找出理由，也更加会深信 Costco 的优质低价，从而加大消费力度与消费频次。
2018年，达特茅斯大学 Tuck 商学院的 KL Ailawadi 等人在 Journal of Marketing Research 上发表的调研文章佐证了这一点。
研究显示，那些经常来仓储会员店（club store）的消费者，每人的消费额会增加5%，在店内采购的时间会增加15%，消费的卡路里总量也比不来仓储会员店的消费者高8%。
而 Costco 虽然卖得便宜，却也并没有亏本。Costco 2018年财报显示，在这样的模式下，Costco 2018年营收为1384.34亿美元，其中会员费收入为31.42亿美元，而其净利润，也恰好为31.34亿美元。
可以说，Costco 卖货，根本不是为了赚钱，会员费，才是其主要利润来源。
极致性体验
做深用户价值
锁销型成长底线的设计，是用一种方法锁定客户未来的消费行为。其关键不仅在于当下会员的转化，更在于客户未来对于会员卡的使用频率。
如果客户的使用频率却较低，难以形成再一次的采购循环。尽管锁定了大量的客户，获得一定规模的预付款，形成了成长底线，也难以形成持续交易的基础。业务发展，一样会遭遇瓶颈。
而这，
就涉及到结构性增长第三要素——「经营用户价值」。
客户的价值，不在于一次交易，更重要的是通过建立持续的交易基础，来深挖用户的钱包份额、终身价值。
而 Costco 厉害的一点则在于，它通过「极致性价比路线」，收获了极高的用户忠诚度，也做深了用户价值。
1.
极致性价比+极致体验，收获极高用户忠诚度，撬动用户关系杠杆。
Costco
首席执行官吉姆·辛内加尔曾说：
我们店里不会有市场上最便宜的太阳眼镜，但是会有最便宜的雷朋眼镜。
这句话，堪称 Costco 极致性价比路线的最生动诠释。
去 Costco 买过东西的用户，大都有着这样的经历，他们明明只是想去买一只烤鸡、或买一副眼镜，却一不留神就逛了两三个小时，多买了一大堆东西。
△ 文中英文译为：当你去 Costco 只为买一只烤鸡的时候。 图源：beebee星球
可以说，「爆款引流+薄利多销」早已被 Costco 玩出了精髓。无论你如何克制自己，Costco 总有办法让你心甘情愿地掏钱购买更多的物品。
毕竟，它们是那么的优质又低价。
以 Costco 的烤鸡为例，它不含麸质和味精，不需要面粉来帮助鸡皮变得酥脆，被奥兹博士（美国健康节目《奥兹医生秀》主持人）称为最健康的加工食品之一。
美食网站《Mashed》曾对美国市面主流的十三种超市烤鸡进行测评，Costco 烤鸡毫无悬念地登顶第一。
除了极致的性价比，Costco 还在退货、试吃、品类拓展、员工福利、引流商品等环节下足了功夫，从而为消费者创造了极致消费体验。
以退货环节为例，Costco 的退货政策宽松到堪称纵容。除了电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买90天内进行退换行为，其他商品没有退货期限。
也就是说，
不管退货理由是什么，是否有收据，时间过去了多久，只要你 Costco 的会员卡里有消费记录，一概都允许退货。
在一个极端案例中，消费者在圣诞季购买了一棵松树，在第二年1月份以「树死掉了」为理由，就直接拿到了退款。
优质的产品+优质体验带来的「极致性价比」口碑，不仅增加了 Costco 的用户粘性，也助力了 Costco 用户关系杠杆的撬动。
每个 Costco 的会员，都有根据会员权限申领「亲友卡」的权利。谁能保证获得亲友卡的用户，不会在爱上 Costco 以后，在某一天，成为 Costco 的会员呢？毕竟，借朋友的会员卡或者约着一起去，总是不方便的，而 Costco，又如此诱人。
2.
开加油站，从「超市场景」延伸，渗透用户钱包份额。
菲利普·科勒曾在其巨著《营销管理》中，对营销一个精简的定义：
有利可图的满足客户的需求。
更多的需求，则以为着企业在客户钱包份额中的增长。
20世纪80年代，刚刚接任可口可乐新任董事长的郭思达，曾在一场会议中，发表过一场堪称经典的演讲。
彼时，可口可乐在全球的占有率已达35.9%，远超百事，位居世界第一。高管们纷纷认为，可口可乐已经触到了成长的天花板。
然而郭思达却表示：
据我观察，每个人平均一天要消耗64盎司水，这里面可口可乐仅占2盎司。虽然我们的市场份额达到了35.9%，但是我们占消费者胃里的份额仅仅为3.12%，从消费者的胃去扩张，未来机会无限，去占领吧！
是的，当我们试图从市场的缝隙望进去，会发现已经毫无缝隙，然而当我们从用户的需求里望进去，却发现处处都是可能。
可是，
一个品牌要如何从用户浩如烟海的需求中，找到自己的全新增长点呢？
从消费者的场景需求里。
以吉列为例。做剃须刀的吉列，不仅做剃须刀，还进入了电池、口香糖甚至护理产品领域。
吉列CEO曾表示：
吉列的市场业务定位是高度清晰的，那就是做超市结账柜台一平方米货架空间的生意。
从消费者行为上讲，这一系列业务，有着高度的统一性——快速消费品、场景提示性购买、并且利润极高。
而吉列，就从「结账柜台一平方米空间」这一场景中，筛选、延伸出了其新的增长点。
如果说吉列是做「结账柜台一平方米空间」的生意，那么 Costco 做的就是其「超市空间」的可延展生意。
好比，Costco 也开加油站，并且汽油同样很便宜。然而这一与消费者购物、使用场景高度关联的业务，不仅进一步优化了 Costco 的体验，也为 Costco 增加了全新的增长点。
很多品牌在思考增长时，总是想着增加产品品类。然而
从品类延伸出的增长，只是把业务做「宽」了，并没有真正做「深」用户价值。
好比卖牛奶的品牌，新增低脂牛奶，用户往往在购买低脂牛奶以后，就不会再买其普通款牛奶产品。业务线更庞杂了，却并没有实现增长。
而
从用户需求场景出发的增长，才是做「深」了用户价值，才能更好的占领用户的「钱包份额」。
以可口可乐为例，在20世纪80年代围绕用户需求场景进入纯净水、咖啡、茶饮料等业务领域以后，可口可乐迎来了高速增长，这一时期，也是可口可乐增长最快的时期。
而 Costco 也是如此。
简书中有这样一个评价：「 Costco 的商业模式颠覆了传统关系，传统模式是向所有人，做同一个生意，而 Costco 是向一群趋同的人，做所有的生意。」
通过围绕同一群用户，做深用户价值，Costco 不仅增加了用户消费频次，也助力了其销售转化。
财报显示，Costco 的商品周转天数在30天左右，而一些第三方的数据也显示，Costco 的消费者，平均一年到店消费高达11次。其美国的消费者续费率，更是稳定在90%以上。
极简主义
构建超强竞争壁垒
当然，只以用户为导向的商业模式，那就是耍流氓。
单纯的客户导向，是危险的。王赛博士曾经给出这样一个市场战略导向公式：
市场导向=客户导向+竞争导向。
竞争驱动着增长，对竞争对手市场份额的侵蚀，和通过竞争获得垄断性的溢价，本身就是市场增长的核心。
而 Costco 则通过其超强的选品能力，与 SKU 优化能力，构建了自身强大的竞争壁垒。
1.
高薪聘请采购团队，对产品优中选优。
从迈克尔·波特的五力模型来看，企业竞争壁垒的构建，离不开对「供应商议价能力」与对「客户议价能力」的消解。
什么叫「我们店里不会有市场上最便宜的太阳眼镜，但是会有最便宜的雷朋眼镜」？
那就是单从品类来讲，Costco 的产品或许不是市场上最便宜的，但却是市场上的优质产品中，最便宜的。
为了实现这一点，Costco 在全球高薪聘请了采购团队。在每个品类中精挑细选出1-2种以后，还要管理层亲自试用后才能上架。
Costco
将优中选优的理念贯彻到了极致，也铸就了产品规模化的销量与极佳的口碑。
从而消解了消费者的议价力。
2.
精简SKU，形成马太效应，提升议价权。
当然，强大的选品能力，并不能保证 Costco 产品的极致性价比。然而
Costco 厉害的一点就在于，它通过 SKU 的优化，对供应商议价能力的消解。
相比其他大型零售商，Costco 的 SKU 在3700左右，只有沃尔玛（2万）的五分之一。优秀的选品能力与精简的 SKU，形成了马太效应（强者愈强），使得 Costco 的单个SKU的销售额，远高于竞争对手。
数据显示，2019年 Costco 单个 SKU 的销售额超过4000万美元，而沃尔玛的单个 SKU 的销售额仅为87万美元。
庞大的单品规模，自然提升了 Costco 面对供应商的议价能力。
2003年，可口可乐曾想涨价，结果 Costco 转身就上架了百事可乐。
议价权的提升，也反过来促进了 Costco 的选品能力，因为不愁供应商供选择，品质不够好的供应商，就会被剔除。由此进一步巩固了 Costco 产品的「低价高质」。
3.
自有品牌+自建工厂，提升竞争壁垒。
除了横向地对「供应商议价能力」与对「客户议价能力」的消解。Costco 还通过自有品牌的建立，消解了
「潜在新进入者议价能力」
，与
「潜在替代者议价能力」
。
早在1992年，Costco 就推出了自有品牌kirkland（柯克兰）。kirkland 由供应商代工，一周就能从设计到上架销售。在保质的同时，还比市面同款便宜20%，
其保健品已经成为全美第一大健康品牌。
2020年，为了提升竞争力，Costco 甚至在内布拉斯加州弗里蒙特建造一家价值 4.5 亿美元的鸡肉工厂，只为了每只 Costco 烤鸡节省35美分的采购成本。
而这一切，都提升了潜在替代者，想要替代 Costco 的难度。也增加了潜在新进入者想要与 Costco 一争高下的难度。
Costco
，你学不会
在电商兴起以后，电商兴起以后，强大如沃尔玛也没能抵挡住电商的冲击。在2016年初宣布在全球关闭269家门店，波及1.6万名员工。
然而 Costco 非但没受太大影响，还获得了 Amazon-proof 的标签。
其原因就在于，
Costco 通过稳如泰山的商业模式的构建，构建了强大的护城河。
人们常说，海底捞你学不会。
然而了解了 Costco 会员制模式构建背后的一系列底层逻辑以后，你会发现，Costco，似乎更是难以学会。它抗住了通胀，为我们带来了优质的产品与体验，它抗住了市场的变幻，穿越了一个个周期。它的案例，值得我们细细咀嚼。
参考资料：
[1] 《增长结构》作者：王赛
[2] 《增长五线》作者：王赛
[3] 远川商业评论：《为什么Costco的冰箱比京东便宜7000块？》作者：芦依
[4] beebee星球：《为什么Costco的烤鸡这么便宜？》作者：beebee 2022-04-01
[5] 零售威观察:《看懂Costco：传统实体店如何让会员“邪教般”忠诚？》作者：王子威 2021-08-29
[6] 青阳师兄MPAcc：《一句话素材 | Costco的极致用户体验》作者：路青阳师兄-MPAcc
[7] AK47明：《细读一文，了解Costco的前世今生》作者：AK47明 2020-01-04