对于杀入业务潜力大、竞争又异常激烈的重要产品类别，很多企业喜爱采用品牌延伸策略。这在短期看，确实具有可利用已有品牌资产、丰富品牌联想、起步快及经济性等优点，但从长期看，实际是戴上了无形“枷锁”，因为品牌延伸会限制业务潜力，削弱抵御竞争的战略壁垒。
当下，华为的手机业务（或消费者业务）和小米的汽车业务，就面临着这样一道品牌枷锁。
品牌延伸三角
需要说明，品牌延伸并非错误，它从来不意味着一定失败，事实上，品牌延伸有很多成功案例。所以，只看商业表象，品牌延伸策略与专家品牌策略各擅胜场，公说公有理，婆说婆有理。
那我们还是从底层上厘清，品牌延伸为什么能获得成功呢？
从顾客选择角度来看，就是你要成为延伸品类的代表性品牌之一，也就是说，在这些关注度高的品类上，顾客记忆的品牌不是唯一的，而延伸品牌能否在延伸品类进入心智考虑组，由三个因素决定：（1）产品在延伸品类的创新性；（2）延伸品类中竞争品牌在顾客心智中的认知强度；（3）延伸品类与品牌原认知品类的相关性。
我称之为“品牌延伸三角”，它是动态的结构，显示了品牌延伸策略要获得成功，一般有三个条件：
一是企业必须有持续强劲的创新文化，能够在所涉足的品类上有重要创新，也就是要长期保持显著的差异化；
二是竞争品牌的认知和实力还没有强势到能“封杀”新进入者，顾客心智中还留有余地——当然这个位置常常也需要企业通过创新开发出来的，如果是me-too产品，除非对手很弱，否则即使你是大品牌，成功概率也不高（华为手机早期默默无闻的发展史，就是明证）；
三是延伸的品类与品牌原认知品类具有较强的相关性，能发挥企业既有能力、优势，易于赢得顾客的认同。
如果不满足以上三个条件，品牌在延伸进入的品类中就很难有杰出的表现。如茅台在高端白酒称王，但茅台葡萄酒、茅台啤酒却无所建树。
小米从手机跨界到汽车，看似步子迈大了，但小米的互联网基因和对“软件定义汽车”将是智能电动汽车竞争的制高点的判断，说明它也同华为手机一样，是符合品牌延伸三角的。
主动权就是一切
但是品牌延伸三角含有一个“悖论”：既然必须要不断创新才能保持成功，那为什么不打造一个专家品牌呢？
竞争中最重要的是掌握主动权。在商战的无限游戏中，专家品牌就是掌握主动权的优势策略，也就是不论你的对手是通才型品牌还是专家型品牌，你自己是个专家，是最为有利的。
因为专家品牌能够比延伸品牌更酷地凸显你的专业化，焦点非常清晰，在同等情况下，人们通常更愿意选择专家。你可以比较一下：iPhone与华为，特斯拉与小米，前者的认知很聚焦，而后者就模糊了。
锻造专家品牌，就是孙子兵法所说，“先为不可胜，以待敌之可胜”“立于不败之地，而不失敌之败也。”而延伸品牌即便眼前取得辉煌成功，但你不知道未来会不会涌现出一个强大的专家品牌，以锐利的焦点将你颠覆。
主动权就是行动的自由权。对华为手机和小米汽车来说，启用新品牌无疑能获得更自由的发挥，想象空间更大。
这是因为不同的业务有不同的价值网络，华为的消费者业务与华为的2B业务，小米的汽车业务与小米的手机等业务，价值网的性质差异很大，共用一个品牌，对外会有不必要的认知牵连（想想诺基亚手机衰落后，大家都认为这个品牌不行了，只有很少人知道其实诺基亚的通信设备业务仍是世界第二），对内绩效也不易平衡（换个角度来说吧，如果小米汽车业务与手机等业务拆分开，启用新品牌并单独上市，其市值会比现在各业务混在一起的小米集团的市值更高——部分大于整体）。
另一方面，华为手机和小米汽车在前期通过品牌延伸，业务获得了很好发展，现在规模都足够大了，也到了脱离母体（延伸品牌）、用新品牌独立发展的时机了。更名本身就有新闻价值，不用多花一分钱，就可以让天下人皆知。
挑战就在于，企业家能不能决断，去把握这个主动权？
“残酷思维”
我们在战略咨询服务中，经常遇到企业家纠结取舍、难以做出决断的情况。这里面有各种复杂的原因，如沉没成本、情感、面子、还没看清楚，等等。
因此，我们提出了“残酷思维”：如果换作是一个局外人，对它没有任何情感，只是基于第一性原理来看，对这一事物会怎么处理呢？
具体地说，如果现在由乔布斯执掌了华为手机业务（当然这种假设下，乔布斯是活着并且与苹果已没有关联），马斯克接管了小米汽车业务（姑且认为马斯克从特斯拉完全退出了），那么，乔布斯会不会对华为手机换个新品牌？马斯克会不会对小米汽车换个新品牌？
任正非和雷军都是福特级的天才型企业家（创业家），他们都像亨利·福特把美国变成“车轮上的国家”一样，重塑了一个重要行业，令人敬佩。对于进入终端业务、汽车业务仍然使用公司品牌，他们当初肯定是经过深思熟虑的，事实也证明是成功的，只是发展到今天，过去的策略已完成历史使命，应该重新衡量品牌命名了（特别是对打造全球品牌来说，发音问题早解决比晚解决好）。
谁能够率先打破华为手机与小米汽车的品牌延伸枷锁呢？
任总，雷总，看你们的了！
