Netflix（网飞）与Blockbuster（百视达）的十年较量

今天 Netflix （网飞）作为世界最大的在线影片租赁服务商，在全球拥有接近六千万付费用户，营收六十亿美元。虽然公司的年利润只有一股四美元左右，但是股价却高达一股五百多美元。这是一个什么样的公司，如此得到资本市场的追捧 ?

为改变世界而创立 Netflix

Netflix 的创始人 Reed Hastings （我们叫他哈老师吧），传说是因为哈老师借了一盘阿波罗十三号电影的录像带，忘了及时归还，被罚款四十美元，因此愤而创立公司来改变世界。

但是据 Netflix 的另外一个联合创始人 Marc Randolph （兰老师）说，那只是为了宣传而编出来的。

哈老师和兰老师在 Pure Software 结识，两人琢磨着找点事情做。

1997 年 DVD 的技术刚刚出现不久，由于比传统录像带体积小很多，便于邮寄。合计了半天，大家一致认为，通过网上下单 , 租借 DVD 的生意，是个可行的事情。哈老师拿出个人的两百万美元，和兰老师一起创办了 Netflix 。

98 年五月，公司网站终于上线，开始接受客户订单。团队成员想尽各种办法，以最小的成本服务和获得更多的客户。

最初，由于大部分客户一般在网上一次借三盘 DVD ，公司要等到三个盘都收集好了，再寄出。平均一个订单的人工和邮费成本高达六美元。后来公司改变策略，一张盘到了就寄出，同时邮寄前，内部把订单按邮政编码分类后再投放，这样把平均订单的人工和邮寄成本压到两块以下。

公司还发现，在硅谷，如果某个区域，如果用户网上下单第二天就可收到光盘，那个区域新客户的加入数量就明显比别的地方大很多。根据这个现象公司优化了各个局部区域的发货中心的设置，以最小的代价获得更多新客户。

1999 年哈老师从他的 VC 朋友圈里融资一亿美元，开始大举扩张，为第二年上市做准备，当年运营亏损近三千万美元。

2000 年初时， Netflix 订户数已经达到十二万。但高科技泡沫破灭之后，其上市计划被迫中止，当年公司亏损高达六千万美元。所幸公司在最后上市前，又从机构投资者那里拿到新的一轮资金，没有立刻资金链断裂的危险。

从跪求 lockbuster 收购到成功上市

为了公司的生存，哈老师寻求和行业巨头 Blockbuster （百视达）的高管接触。作为电影录像出租业的老大， Blockbuster 当时有两千万活跃的订户，几千家实体加盟录像店。

双方在达拉斯会面时，哈老师提出一个建议，把 Netflix 以五千万美元出售给 Blockbuster ，成为其网上出租录像的分部。这个建议被礼貌而轻蔑地拒绝了。这个用户规模不到自己百分之一的竞争者，完全没有进入 Blockbuster 高管的法眼。

哈老师回到硅谷后，继续努力又练了一年的内功。为了控制亏损， 2001 年九月公司被迫裁掉 40% 的员工，到 2001 年底，公司的订户增加到接近五十万，上市融资的条件终于成熟了。

2002 年五月，在大部分高科技公司一派愁云惨雾，哀鸿遍野的情况下， Netflix 的订户增长业绩，引起了资本市场的注意，公司成功融资八千三百万美元上市。哈老师预计，订户很快就要超过一百万，终于要扭亏为盈了。

Blockbuster 的糟糕跟进

Blockbuster 实际上 2001 年就开始测试直接在网上播放录像，但当时技术条件下，这个模式还不成熟而终止。到了 2003 年三月， Netflix 用户破百万后， Blockbuster 才意识到没有开展网上出租 DVD 业务是个错误，于是重新开始，直接和 Netflix 正面竞争。

然而这场战斗，从一开始，就有几个基本点对 Blockbuster 不利。

第一， Blockbuster 的最大软肋同时也是最大的现金来源之一，是对客户逾期归还录像带的罚款。这个罚款一年给公司带来接近三亿美元的现金流。这也是 Netflix 挑战传统录像租赁业的最大卖点。

不取消这类罚款，公司会流失更多客户给 Netflix 。但取消这类罚款，公司总部遭到各地加盟店的强烈反对，公司将会损失其安身立命的利润基础。

Blockbuster 没有对网上租赁 DVD 业务给予坚决的业务和资金的支持。一开始只拨出了两千五百万美元让几个二十多岁小伙子的团队去做。新的网上业务，外面打广告时，还不被允许公开宣传免除逾期的罚款 , 避免会给实体店的形象负面影响。

第二，运营一个网上寄送 DVD 的系统，前台后台有许多技术细节，要靠时间去摸索优化。 Netflix 从 1997 年就开始做的事， Blockbuster 等到 2003 年才开始，虽然后者是行业的巨人，但在行业的未来发展方向上 , 已经落后七年。当双方激烈竞争白热化时， Netflix 先前积累的各种经验对于赢得客户起到了关键的作用。

Blockbuster 实体店看似庞大的两千万客户群，由于信息管理系统陈旧，没有实现实时数据共享，没有通过深度数据挖掘发现用户购买的习惯和规律，因此效率低下。

第三， Blockbuster 2004 年回归资本市场时，账面上有十二亿美元的债务，债务合约上对于公司的债务和收入的比例有严格的规定。这个负担束缚了公司的手脚，使其无法牺牲短期利益而坚持长远布局。

Blockbuster 的破产和 Netflix的逆袭

Blockbuster 后被著名的公司掠食者 Carl Icahn 盯上， Icahn 在关键时刻为了短期利益， 2007 年把公司当时的 CEO 赶走。新任 CEO 扭转了前任的市场策略，放弃先前的为和 Netflix 争夺用户的大量持续的资金投入。结果公司的网络业务 , 半年就流失了一半用户。 Netflix 的用户增长则更加迅速。

2008 年九月金融危机爆发后，债主给 Blockbuster 的压力更紧了。用户更多选择在家里看录像，去实体店租录像的人更少。 2009 年初， Blockbuster 开始雇佣律师事务所，考虑资产重组，甚至申请破产保护。

回顾历史，美国水牛城晚报的竞争者退出时，晚报马上扭亏为盈，当谷歌突然退出中国市场时，百度股价一年内翻番。

Blockbuster 的死亡，不是一个节点的突发事件。但是 2009 年后，丧钟已经开始长鸣， 2010 年三月， Blockbuster 公开宣布破产警告，九月正式宣布破产。

Netflix 用户数和股票价格在此期间的不断暴涨，几乎与 Blockbuster 的覆灭有着完美的负关联。其订户数从 2009 年的九百万增加到 2010 年的接近两千万。股价从 2009 年年初的 30 元，到 09 年年底的 53 元， 2010 年年底更是达到 175 元的新高。