悬崖边的徕芬

当徕芬凭借“戴森平替”心智空位，在三年内实现GMV从1.5亿到超30亿的火箭式增长时，市场看到了一个“新消费神话”的诞生；然而，当其业务从吹风机扩张至电动牙刷（年亏8000万）、剃须刀，并计划进军洗地机时，神话的叙事急转直下。销售的暂时增长，掩盖了品牌心智资产的致命稀释。从各方的深度剖析来看，徕芬正站在一个危险的战略悬崖边：它的面前，是一个牢牢占据“高速吹风机”品类王座、进而撬动百亿传统吹风机市场的历史性机遇；它的脚下，是因盲目多品类扩张而可能失速坠落、沦为类似小熊的平庸“小家电杂货铺”的深渊。

一、战略原点：成功的本质是“定位捕获”，而非“技术奇迹”

复盘徕芬最初的崛起，必须穿透营销迷雾，回归商业竞争的本质战场——消费者心智。

2019年，戴森以“高速吹风机”开创了一个新品类，却以3000元以上的定价，将其锚定为“个护奢侈品”，这为市场留下一个巨大的、“可感知价值差”的战略空位。徕芬在2021年的成功，核心不在于其自研的11万转电机技术（该技术壁垒当时已被攻克），而在于它精准地捕获并占据了“平价高速吹风机”这一心智空位。

它以“戴森平替”为沟通钩子，以五分之一的价格提供近似体验，在消费者心智中迅速建立了清晰的等式：想买高速吹风机，但觉得戴森太贵→徕芬是首选替代方案。这是定位理论的经典实践——在消费者心智中，针对竞争对手确立一个优势位置。彼时，徕芬的战略清晰如利刃，所有运营配称（产品定义、定价、营销话术）都协同指向这一个目标。因此，其销售额的爆发，是精准定位撬动庞大潜在需求的必然结果，而非简单的流量或技术胜利。

这个成功，为徕芬打开了一扇通往“品类之王”的战略之门。在一个百亿级的传统吹风机市场中，“高速”作为颠覆性技术，正引领品类升级换代。若徕芬能持续强化“平价高速吹风机=徕芬”的心智等式，它极有可能成为这场换购潮的绝对领导者，其市场空间将远超“戴森平替”的初始定位。

二、战略迷途：混淆“企业扩张”与“品牌增长”的致命陷阱

然而，在初步站稳脚跟后，徕芬的战略路径发生了根本性的偏移。它错误地将“企业的增长需求”等同于“品牌的战略路径”，陷入了品牌战略中最常见的陷阱。

2023年，徕芬推出电动牙刷；2025年，进军剃须刀市场。其内在逻辑似乎是：我们掌握了电机技术，可以横向复用到技术原理相近的个护品类，从而开辟第二、第三增长曲线。这从企业内部资源利用的视角看似乎合理，但从消费者心智规律看，却是一场灾难。

迷途一：心智逻辑的断裂。消费者购买决策遵循“以品类思考，用品牌表达”的法则。当消费者想买电动牙刷时，心智货架上陈列的是“飞利浦”（专业清洁）、“欧乐B”（牙龈护理）、“Usmile”（设计交互），而非“那个做吹风机很好的徕芬”。吹风机积累的品牌资产，无法自然迁移至牙刷、剃须刀等强势品类。徕芬实际上是在用主品牌的资本，为每一个新品类支付高昂的“心智入场费”。电动牙刷业务年亏8000万，正是这笔费用的直观体现。

迷途二：信任状体系的失效。徕芬在吹风机领域的信任状（如“戴森平替”、“线上销量第一”）在牙刷、剃须刀品类完全失效。更甚者，新品类暴露出的产品问题（如牙刷“打牙”、剃须刀设计争议）和售后危机，形成了负面口碑的“倒灌效应”，反过来侵蚀吹风机主业的信任基石。

迷途三：战略重心的分散与机会窗口的丢失。当徕芬将宝贵的研发、营销、管理资源投向多个新战场时，它在“高速吹风机”这一核心战场的力量必然被稀释。与此同时，飞科、美的、小米等巨头以及众多白牌，正以更激进的价格（下探至百元区间）杀入高速吹风机市场，发起“平替的平替”攻势。徕芬被迫推出199元的SELite产品应战，这预示其最初的“性价比”护城河已岌岌可危。它忙于四处拓荒，却可能因此丢掉了自家后院最肥沃的、即将成熟的“百亿品类”良田。

三、战略诊断：四大核心裂缝与“品类王者”心智的空位危机

基于上述迷途，我们可以诊断出徕芬品牌当前存在的四大核心战略裂缝：

裂缝一：品牌定位的模糊化与空心化。“徕芬”是什么？曾是清晰的“高速吹风机首选平替”。如今，正在模糊化为“也卖吹风机，还卖牙刷和剃须刀的小家电品牌”。品牌最珍贵的资产——清晰的“心智预售”能力正在流失。同时，其核心价值从“极致性价比的戴森级体验”，滑向无法支撑溢价、又面临低价围攻的“价值空心带”。

裂缝二：品牌架构的单一化与风险捆绑。目前徕芬采用“单一品牌伞形架构”覆盖所有品类，这是风险极高的选择。任何一个品类（尤其是尚未成功的新品类）的产品质量或口碑危机，都会直接连带伤害品牌在所有品类中的声誉。它缺乏一个能区隔风险、建立专业化认知的立体化品牌架构设计。

裂缝三：信任体系的脆弱化与透支。高速增长下，品控与售后体系未能同步夯实，“过保即坏”、售后拖延等问题频发。当“技术普惠”的故事遭遇基础体验的频繁质疑，品牌的信任大厦便出现结构性裂缝。信任的修复成本，远高于获取成本。

裂缝四：竞争态势的被动化与恶化。徕芬正从“主动定义品类”的进攻者，沦为“三线作战、被动防守”的疲惫之师。在吹风机市场应对“价格战”；在牙刷市场挑战专业巨头；在剃须刀市场直面百年品牌。资源分散，导致在每个战场都难以建立绝对优势。

而最为可惜的是，就在徕芬战略摇摆之际，“高速吹风机品类之王”的心智空位依然高悬。这个位置所代表的，不仅仅是一个产品的销量第一，而是成为品类代名词、主导品类标准、收割品类升级最大红利的“王者权杖”。这个百亿级的战略机会，正因徕芬的分心而面临流失的风险。

四、战略重构：悬崖边的三个关键抉择

站在悬崖边上，徕芬亟需一场深刻的战略反思与重构。其未来走向，取决于在以下几个方向性抉择上的清醒与决断。

抉择一：战略大收缩——重归“高速吹风机之王”的深度耕耘之路。

这是最需要勇气，也可能最有效的路径。意味着战略上的“舍九取一”，即承认跨界扩张的阶段挫折，将企业资源与品牌心智全部收拢，毫不动摇地锁定“成为全球高速吹风机第一品牌”的终极目标。这远不止于维持销量领先，而是意味着：

•定义品类标准：主导建立关于风感、噪音、护发、能效的体验标杆。

•拓展品类边界：从“吹干头发”到“头皮护理”、“造型美学”、“母婴安全”、“宠物专用”等场景深化，用细分产品线饱和覆盖市场。

•构建品类文化：将徕芬塑造为“科学护发”、“品质生活”的文化符号，完成从工具到生活方式的品牌升维。

这条路径短期内可能牺牲扩张速度，但能换来一个根基稳固、持续盈利的“品类根据地”，为未来更审慎的多元化储备资本与信用。

抉择二：品牌大升维——从“技术平替”跃迁为“生活美学工程师”。

倘若坚持多品类发展，则必须为“徕芬”主品牌建立一个更高维度、能统摄多个品类的价值定位。当前的“技术普惠”更偏向价值观口号，而非清晰的品牌身份。

一个可能的升维方向是“生活美学工程师”——强调徕芬以工程师的精密与设计师的审美，重塑日常个护用品（吹风机、牙刷、剃须刀）的体验与颜值，让创新科技无声地融入并提升日常生活品质。此定位能将技术、设计、品质追求融合，为不同品类提供共通的“价值屋顶”。同时，必须配套进行品牌架构重塑，例如通过子品牌或产品系列来运营不同品类，实现“主品牌价值引领，子品牌专业深耕”的协同。

抉择三：信任大重建——发起一场“透明化品质革命”。

无论选择哪条路，修复信任是当务之急。这需要一场体系化、高举高打的“品质复兴运动”，并将其置于未来1-2年的最高战略优先级。

•极致透明化：将“超级工厂”、“可靠性实验室”全面媒体化、故事化，通过全流程直播、纪录片、白皮书，将严谨的制造与测试过程，转化为消费者可感知、可信任的品质叙事。

•颠覆性承诺：针对行业痛点，推出如“核心部件5年质保”、“只换不修”等远超行业标准的售后政策，用短期成本换取长期的信任资产和口碑壁垒。

•第三方权威共建：主动引入国际顶尖的检测认证机构、设计奖项，进行长期合作背书，将品质话语权从“自证”转向“权威他证”。

抉择四：战略节奏再校准——区分“企业多品牌”与“品牌单聚焦”。

这是上述抉择的底层逻辑。徕芬必须严格区分“企业战略”与“品牌战略”。企业可以追求多品类增长，但方式不应是“品牌延伸”，而应是“多品牌战略”。如同安踏集团（旗下有安踏、FILA、迪桑特等），又如宝洁。每个品牌应聚焦一个核心品类，建立独立、专业的心智认知。如果徕芬集团未来需要进入洗地机、照明等全新领域，更明智的方式  化或收购独立新品牌，而非让“徕芬”品牌继续负重前行。

五、给中国新消费品牌的终极镜鉴：速生与长红的辩证

徕芬的悬崖时刻，为所有经历过爆品增长、渴望跨越周期的中国新消费品牌，提供了一面沉重的镜子。

它清晰地昭示：凭借敏锐的机会捕捉、极致的流量运营和颠覆性的性价比，可以快速创造一个“商业奇迹”；但若要创造一个能穿越周期、承载溢价、赢得用户心智尊敬的“品牌传奇”，则必须回归商业的本质规律。

这条规律的核心是：品牌增长的底层逻辑是“心智占有率”，而非“市场占有率”；是“认知协同”，而非“资源协同”。企业可以有多元野心，但品牌必须保持心智聚焦。真正的护城河，不在工厂的产能与成本，而在消费者心智中那个“不可替代”的优先选择位置。

商业竞争的下半场，决定最终胜负的，不再是谁更善于捕获风口，而是谁更有战略耐心与定力，在喧嚣中坚守品牌建设的常识——聚焦一个价值品类，深耕用户价值，构筑信任基石。唯有如此，才能将一场凭借风口的“闪电战”，转化为一场赢得人心的“持久战”，最终从“网红”走向“长红”。

徕芬的故事尚未终结。它正站在悬崖边，面前是回归聚焦、重返王座的救赎之路，脚下是迷失扩张、平庸沉沦的风险深渊。它的最终选择，将不仅决定自身的命运，也将为中国新消费品牌的集体成长，提供一个关于战略定力的深刻注解。

作者简介：

潘轲，深圳顺知战略定位咨询创始人，兰湘子品牌常年战略顾问，《细化定位》作者，定位式营销体系开创者，深研战略定位17年，服务企业超40家，累计销售额超1000亿。