2026年1月28日，香港证券交易所的钟声为国内量贩零食赛道划下了一道醒目分界线。鸣鸣很忙，这家由“零食很忙”与“赵一鸣零食”合并而来的企业，以首日市值近千亿港元的姿态，成为无可争议的“港股量贩零食第一股”。近1900倍的公开发售认购，腾讯、淡马锡、贝莱德等豪华基石阵容加持，无疑是一场资本市场的盛宴。
然而，盛宴之下，理性尤需回归。从战略定位视角审视，鸣鸣很忙的崛起与上市，是一个教科书级的“渠道品牌”创建案例，它精准踩中了中国零售渠道分化的历史性节点。其战略的成功之处，在于对零售“第一性原理”——降低交易总成本——的极致践行；而其面临的挑战，则在于“渠道品牌”这一模式本身，在规模扩张与心智固化的双重压力下，如何构建更深、更持久的壁垒，实现从“商业奇迹”到“商业常青树”的跨越。
一、战略原点：精准捕捉“渠道品牌”崛起的完美赛道
鸣鸣很忙的战略成功，首先植根于其创始团队（晏周等人）对赛道选择的非凡直觉与战略洞察。这并非简单的“运气”，而是暗合了渠道品牌崛起的核心规律。
在一个“产品品牌弱势、选择复杂度高、品质保障需求强”的赛道上，渠道品牌的诞生是必然。
休闲零食正是这样一个近乎完美的赛道：
1.产品品牌高度分散：除少数全国性品牌（如卫龙、洽洽）外，海量中小品牌、区域品牌、“白牌”充斥市场。消费者缺乏足够的心智标尺去逐一判断品质。
2.选择复杂度极高：品类繁多（膨化、坚果、糖果、卤味、冲饮等），SKU数以千计。消费者面对琳琅满目的货架，面临巨大的“信息过载”和“决策疲劳”。
3.品质与安全关切强烈：零食直接入口，关乎健康，尤其是有儿童的家庭消费。消费者需要可信的“品质把关人”。
传统超市的零食区，因其“杂而不精”、加价率高，未能有效解决这些痛点。而鸣鸣很忙（及其前身品牌）的出现，实质上是创建了一个“专业零食渠道品牌”。它的战略定位，并非仅仅是“卖零食的店”，而是“优质平价零食的筛选者、整合者与品质保障者”。它通过渠道的力量，重新定义了零食的零售规则：砍掉冗余的中间环节，以规模直采获取低价，以严选保证基础品质，以海量SKU满足一站式购足。这精准击中了消费者“选择难、怕买贵、不放心”的核心焦虑。
从“品牌=流量+定位”的公式看，鸣鸣很忙早期依托线下门店网络（天然的流量入口），牢牢锚定了“便宜”这一渠道品类核心特性。这并非简单的价格战，而是基于供应链重构的“结构性低价”。更为高明的是，它巧妙地将“便宜”与“丰富”、“可靠”结合，形成了“优质平价”的完整价值承诺，避免了陷入“廉价劣质”的心智陷阱。这种定位，在下沉市场（其59%门店位于县城及乡镇）尤其具有穿透力，完美契合了广大消费群体对“性价比”与“消费升级”的双重渴望。
如果说精准定位是鸣鸣很忙的“道”，那么其构建的一系列高效运营配称，则是将其推向成功的“术”。这些配称动作环环相扣，形成了一个强大的“效率飞轮”，这正是其战略最值得关注的硬核部分。
第一，极致的供应链与库存效率。鸣鸣很忙的核心商业模式，是对传统零食流通链条的“降维打击”。通过厂商直供、压缩经销层级，它从源头上重构了成本结构。全国布局的数十个智能化仓配中心、24小时配送网络，将物流成本与时间压缩到极致。最令人瞩目的数据是其存货周转天数——2024年仅11.6天，2025年前三季度13.4天。这意味着其资金和货品的流动速度是传统商超的3倍以上。高周转不仅降低了资金占用和货损风险，更强化了其低价能力与新鲜度感知，构成了一个极难模仿的运营壁垒。
第二，独特的加盟利益共同体模式。与传统品牌依靠加盟费、管理费盈利不同，鸣鸣很忙自2024年起免收两大主品牌的加盟费与管理费，其收入超98%来自商品销售。这一模式革命性地将总部与加盟商的利益深度绑定，形成了“命运共同体”。总部只有帮助加盟商把货卖出去、赚到钱，自己才能获得收入。这驱使总部必须将全部精力投入到提升商品竞争力、运营支持和供应链效率上，而非陷入简单的管理费博弈。超过万名的加盟商，在统一的选址、装修、配货、运营标准下，变成了一个高度标准化又充满扩张动能的“零售军团”。
第三，双品牌协同的网格化扩张策略。“零食很忙”与“赵一鸣零食”合并后采用的“划江而治”与区域深耕策略，是极为高明的战略安排。它并非简单的品牌叠加，而是在不同优势区域形成品牌心智密度，避免了左右互搏。这种策略在消费者端呈现为区域性的品牌强者，在运营端则能实现供应链和管理的区域集约化，进一步降低成本。双品牌运作也为未来可能的差异化定位（如侧重不同消费人群或场景）留下了伏笔。
第四，数据驱动的精细化萌芽。超过2亿会员、日均近千万进店人次，带来了宝贵的消费数据金矿。虽然目前其“万店一面”的货盘仍是主流，但公司已开始探索基于数据的选品、定制（约34%SKU为定制产品）和会员运营。这种将渠道终端转化为数据节点的能力，是传统零售难以企及的，也是其未来进化的重要基础。
鸣鸣很忙用短短数年证明，其战略配称的核心，非“营销噱头”，而是扎扎实实地在“降低顾客的货币成本、选择成本、风险成本”上做足了文章。这正是渠道品牌最本质的价值创造。
然而，上市钟声既是成功的加冕，也是更严苛考验的开始。以近千亿市值为坐标，市场对其未来增长赋予了极高预期。从战略可持续性角度看，鸣鸣很忙需正视以下几大核心隐忧，它们关乎其能否从“成长明星”蜕变为“价值巨头”。
第一，核心定位的“脆弱性”与认知深化挑战。目前，鸣鸣很忙旗下品牌在消费者心智中，最坚固的认知是“便宜”。但“便宜”是一个脆弱的定位，因为它极易被攻击和模仿。当竞争对手（如万辰集团旗下品牌）同样以低价甚至补贴跟进时，“便宜”的差异化就会模糊。虽然其有供应链效率支撑，但消费者对此并无直接感知。这就引出了关键问题：鸣鸣很忙除了“便宜”，还能代表什么？其“优质平价”中的“优质”信任状，目前更多依靠头部品牌产品（如可乐、奥利奥）背书，自身作为渠道的“品质权威”形象尚未完全建立。如何将后台的“效率优势”转化为前台消费者可感知、可信任的“价值优势”（例如“更新鲜”、“更会选品”、“更安全”等），是其品牌认知必须完成的升维。否则，将长期陷入价格比较的泥潭。
第二，增长模式对“规模驱动”的深度路径依赖。鸣鸣很忙过去三年的指数级增长，核心引擎是门店网络的疯狂扩张。但任何线下零售网络都有物理扩张边界。当门店密度达到一定程度，单店营收增长放缓甚至下滑、加盟商盈利难度加大将成为必然（部分区域已现端倪）。招股书也提示了营收高度依赖加盟商经营状况的风险。资本市场要求的持续高增长，可能迫使公司向更下沉的市场、更密集的区域进军，但这把“规模双刃剑”的另一面——规模不经济和内部竞争——的风险将急剧放大。增长模式能否从单纯的“开店数量驱动”，转向“单店质量与生态价值驱动”，是其面临的最大战略转折点。
第三，盈利模型的“单薄性”与天花板可见。7%-9%的毛利率（2025年前三季度提升至9.73%），是其商业模式“硬折扣”属性的直接体现，也是其赢得市场的利器。但这也意味着其盈利模型极为“单薄”，容错率极低。任何供应链波动、库存管理失误、租金和人力成本上涨，都可能轻易侵蚀本就微薄的利润。当前的高估值，隐含了市场对其未来能够提升盈利能力的强烈期待。提升路径无非两条：一是继续放大规模效应，挤压成本空间；二是提升高毛利产品（如自有品牌）占比。前者有极限，后者则需要强大的品牌溢价能力和产品能力，这恰恰是渠道品牌的传统弱项。如何突破“低毛利宿命”，是证明其商业模式长期优越性的关键。
第四，组织与管理能力面临“万店之后的极限挑战”。管理超过2万家门店、近万名加盟商、数万名员工，其组织复杂已是几何级数。从初创期的“草莽英雄”文化，向现代化、专业化、数字化的集团管理体系演进，是对创始人团队领导力的终极考验。战略能否在如此庞大的末端被精准执行而不失真？文化能否在高速扩张中不被稀释？总部的数字化工具能否真正实现“千店千面”的精细化运营，而非流于表面？这些组织能力问题，将直接决定其战略护城河的深度。
基于以上分析，鸣鸣很忙若想承载千亿乃至更高市值，其战略思考必须进行关键升维。这不仅是业务层面的调整，更是对企业身份和核心能力的重新定义。
升维方向一：品牌心智升维：从“便宜渠道”到“品质生活伙伴”。当前的“鸣鸣很忙”集团品牌更多是一个控股公司概念，消费者认知仍集中在“零食很忙”和“赵一鸣零食”两个渠道品牌上。未来，集团需要思考如何赋予或强化旗下渠道品牌更丰富的价值内涵。例如，能否将“极致效率带来的价值回归”这一核心理念，提炼成更具感召力的品牌主张（如“让每一分钱都买对快乐”）？能否通过透明化供应链、强化品控故事、发布零食消费趋势报告等方式，建立“零食品质与潮流权威”的专家形象？心智的占领，需要从“便宜”这一单一维度，扩展到“可信赖、懂需求、有温度”的多维价值，从而构建更稳固的情感连接与品牌溢价空间。
升维方向二：商业模式深化：探索“数据驱动的商品与服务体系”。2亿会员与每日近千万的客流，是一座尚未充分开采的金矿。未来的竞争，不仅是门店的竞争，更是用户资产运营能力的竞争。鸣鸣很忙应加速从“商品销售平台”向“消费者零食需求数据平台”演变。
C2M深度定制：利用消费数据，更精准地反向定制产品，不仅降低成本，更能打造独家爆品，形成差异化供给。自有品牌（目前约10%SKU占比）应成为战略重点，但其定位不应是简单的“更便宜的白牌”，而应是基于数据洞察的“更懂你的优选品牌”，并逐步向中高毛利区间试探。
会员价值深化：将会员体系从简单的积分折扣，升级为基于消费习惯的个性化推荐、营养建议、新品尝鲜等增值服务，提升粘性与终身价值。
生态服务探索：谨慎探索基于线下网络和线上平台的延伸服务，如社区团购、本地生活引流等，但必须严格遵循“降低交易成本”的第一性原理，确保新业务能强化而非稀释主定位。
升维方向三，竞争壁垒构筑：构建“效率+认知”的双重护城河。当前护城河主要建立在“运营效率”上。未来，必须同步构筑“心智效率”的护城河。即，让消费者一想到买零食，就本能地想到鸣鸣很忙旗下的门店，并且相信这是“最划算、最放心、最丰富”的选择。这需要持续大规模的、聚焦的品牌投入，将复杂的效率优势，转化为简单、有力的公众认知。同时，通过参与或制定行业标准、深耕供应链技术（如保鲜、物流）、强化数字化系统专利等方式，将运营优势“硬化”为技术或标准壁垒。让模仿者即使看得懂模式，也跟不上系统，更无法撼动心智。
升维方向四，资本与战略节奏的平衡：用好上市平台，实现“有节奏的扩张”。上市提供了充足的资本和更高的曝光度，但也带来了业绩压力。鸣鸣很忙需保持战略定力，避免被短期股价绑架而进行盲目扩张或多元化。资本应主要用于：1）加固供应链和物流基础设施；2）投入品牌建设和数字化研发；3）在战略区域进行并购整合，优化市场格局；4）探索迭代新店型（如“赵一鸣省钱超市”），测试第二增长曲线。节奏上，应从“全速扩张”转向“战略性扩张与深耕运营并重”，在追求规模的同时，更加关注加盟商健康度、单店盈利模型和区域市场统治力。
鸣鸣很忙的上市，是中国零售史上一个浓墨重彩的篇章。它证明了在电商统治的时代，线下渠道通过极致效率革命和精准定位，依然能诞生巨型企业。其战略的本质成功，在于它回归商业本源，成为了一个优秀的、高效的“渠道品牌”。
然而，真正的挑战始于上市之后。资本市场给予的千亿估值，是一个对未来的赌注，赌它能否从一家成功的“渠道运营商”，进化成为一个强大的“消费者心智垄断者”和“产业生态定义者”。
这条路要求鸣鸣很忙在两个方面实现平衡：既要保持“便宜”这把利剑的锋芒，又要为其淬上“信任”与“喜爱”的价值之光；既要继续转动“规模效率”的飞轮，又要精心培育“品牌心智”和“数据智能”的新引擎。
战略的终极战场，始终在顾客心智之中。鸣鸣很忙已凭借“便宜”成功闯入心智。下一步，它需要证明，自己不仅能提供“几十元装满一筐的快乐”，更能成为亿万消费者心中那个“最懂我、最让我放心的零食管家”。
唯有如此，今日的千亿市值，才不仅仅是资本催化的幻影，而将是一个伟大商业品牌的坚实起点。
作者简介：
潘轲，深圳顺知战略定位咨询创始人，多家上市公司常年战略顾问，《细化定位》作者，定位式营销体系开创者，深研战略定位18年，服务企业超40家，累计销售额超1000亿。
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