2026年初，当安踏以15亿欧元现金收购德国彪马（PUMASE）29.06%股权、成为其单一最大股东时，这绝非一次简单的财务投资。从品牌战略的底层逻辑审视，这是安踏自2019年鲸吞亚玛芬体育以来，最为关键、也最具象征意义的一次战略落子。它标志着我曾提出的“新拿来主义”——即基于在中国市场的强大运营能力，借用国际品牌的优势“心智资源”，撬动中国人口红利杠杆——这一增长范式，正式从“本土化激活”阶段，迈向了“全球化生态整合”的更高维度。
对于此次交易，我持明确的看好态度。这并非忽视彪马当下的业绩亏损与管理动荡（2025年前三季度亏损3.09亿欧元），亦非轻视跨文化整合的挑战。而是因为，从安踏历时十七年构建的战略系统能力来看，此番收购在时机、标的、路径三方面，均高度契合其内在逻辑，是实现“世界安踏”愿景中承前启后、不可或缺的一环。
所有伟大的收购，都是在市场普遍悲观时，以战略眼光买入被低估的稀缺资产。安踏此次入股彪马，正是一次典型的逆周期布局。
首先，标的估值进入战略买入区间。彪马股价在2025年一度腰斩，安踏的每股收购价（35欧元）虽较市价有高达62%的溢价，但相较其历史峰值及品牌内在价值，尚属理性。这类似于2019年收购亚玛芬体育：在市场疑虑中，以“折扣价”购入一个拥有顶级品牌矩阵的“心智资源包”。彪马所拥有的，是经过78年沉淀的、在全球范围内（尤其在足球、跑步、潮流领域）依然坚固的品牌心智产权。这种资产不会因短期亏损而湮灭，却可能因短期市场情绪而被低估。安踏看中的，正是这份沉淀的、可被重新激活的全球性品牌底蕴。
其次，以“中国能力”解决“全球难题”的时机已然成熟。彪马的困境，根源在于战略摇摆（专业与时尚的定位模糊）与运营效率下滑。而这恰是安踏过去十七年通过运营FILA、迪桑特、可隆，尤其是成功整合亚玛芬体育所淬炼出的核心能力所在。安踏已拥有一套成熟的“品牌诊断与重塑”方法，以及一个高效的、以DTC为核心的“零售运营中台”。当一家国际品牌因“内功”问题而步履蹒跚时，正是安踏这类具备强大“赋能+运营”能力的战略投资者介入的最佳时点。这不再是简单的资本输出，而是“运营方法论”的输出。
再者，为安踏主品牌全球化铺设“心智快车道”。安踏主品牌的出海之路，道阻且长。核心障碍在于，全球消费者（尤以欧美为主）在运动装备品类中，对“中国品牌”仍普遍缺乏高端、专业的“心智资源”认知。通过成为彪马的最大股东，安踏可以借助这一已在全球消费者心中拥有成熟认知的渠道，更高效地接触到国际市场的核心资源（渠道、赛事、供应链、消费者），实质上是用资本换取时间，用股权利润换心智入场券。这比从零开始教育海外市场，成本更低，效率更高。
安踏的多品牌并购史，是一部精准的“拼图史”。每一次收购，都旨在填补一个明确的战略空白。而彪马，正是补齐其“全球大众运动”版块最后、也是最关键的一块拼图。
从品牌矩阵看，实现“专业-时尚-户外-大众运动”的全覆盖闭环。
安踏现有体系已十分完善：安踏主品牌（大众专业）、FILA（时尚运动）、亚玛芬旗下品牌（顶级户外与专业运动）、迪桑特/可隆等（细分高端户外）。然而，在“全球性大众运动全品类品牌”这一关键位置，仍然空缺。彪马的历史底蕴、产品线广度（涵盖足球、跑步、训练、篮球、生活）以及全球渠道网络，恰好能填补这一空白。它使安踏系的品牌矩阵，实现了从百元级到万元级、从日常健身到专业极限、从本土市场到全球主流市场的无死角覆盖。这不仅意味着更大的市场空间，更意味着集团抵御单一市场或品类波动的能力极大增强。
从品类协同看，获取足球等核心赛道的“心智入场券”。
足球是“全球第一运动”，也是运动品牌价值最高、壁垒最深的赛场之一。安踏此前在此领域积淀有限。彪马手握葡萄牙国家队、曼城俱乐部等顶级足球资源，其足球鞋技术历史悠久。通过彪马，安踏得以直接切入这一最具全球影响力的运动品类核心圈层，获取宝贵的技术积累、赞助资产和消费者认知。这不仅是业务的补充，更是集团整体品牌势能在全球范围内的关键性提升。
从区域互补看，形成“中西市场”与“运营能力”的完美交换。
彪马的强项在欧美成熟市场，这正是安踏全球化最渴望突破的腹地；而其短板在大中华区市场（占比不足7%），这恰恰是安踏能力最强的区域。这种“优势区位错配”，为协同创造了巨大空间。安踏可以将其在中国市场已验证成功的DTC模式、数字化运营、供应链效率赋能给彪马中国业务，快速改善其业绩，以此作为信任建立和模式验证的“样板间”。同时，借助彪马成熟的欧美渠道网络，安踏得以更深入地理解和服务全球消费者，并将其运营经验反哺给集团的全球化中台。
收购成功的关键，不仅在于“买什么”，更在于“如何管”。安踏此次仅持股29.06%、未谋求绝对控股、仅计划向监事会委派代表的安排，看似保守，实则彰显了其日益成熟的全球化治理智慧。这正是其“松绑型管控”模式的延续与升级。
其一，尊重品牌独立性与文化基因。彪马是一家拥有深厚德国工业文化与强烈品牌个性的上市公司。粗暴的“换血式”整合极易引发文化对抗，摧毁品牌最宝贵的无形资产。安踏选择成为“战略赋能者”而非“绝对控制者”，承诺尊重其独立治理，这最大限度地避免了品牌灵魂的损伤。这与运营FILA、亚玛芬时“保持品牌调性，赋能中后台”的思路一脉相承，展现了安踏从“收购品牌”到“运营生态”的战略认知升维。
其二，以“中国样板间”驱动渐进式变革。最可能也最有效的整合路径，是从彪马中国区业务入手。安踏可以派驻熟悉其方法论的核心管理者（如同任命姚剑执掌狼爪），对彪马中国进行从团队、渠道到供应链的深度重塑，快速做出业绩样板。这个成功的“中国故事”，将成为说服彪马全球团队、争取更多股东支持、进而将安踏效率模式渐进式推广至全球业务的最强信任状。这是一种以点带面、以业绩换话语权的务实策略。
其三，聚焦“中后台赋能”与“战略共识”达成。安踏无需、也不应直接干预彪马前端的品牌创意和产品设计。其真正的价值输出点在于：共享供应链体系以降低成本、注入数字化零售经验以提升渠道效率、提供中国市场洞察以优化产品规划。同时，通过股东层面的沟通，帮助彪马全球管理层就其长期困扰的“品牌战略再定位”（究竟是强化专业足球，还是突出复古潮流）达成清晰共识，并提供资源支持其执行。这考验的是安踏的跨文化沟通能力、战略引导能力和资源协同能力。
入股彪马，对于安踏而言，其战略价值远超财务回报本身。它意味着：
第一，全球化“赋能式整合”模式得到关键验证。如果安踏能成功助力彪马止亏回升、重焕活力，将铁一般地证明：中国顶尖企业不仅拥有强大的本土运营能力，更具备治理、赋能并重塑国际主流品牌的能力。这将为中国品牌的全球化提供一条极具借鉴意义的“安踏路径”：不是廉价产品的出海，也不是被动接收外资管理，而是以平等股东身份，进行优势能力和全球资源的双向交换与整合。
第二，“多品牌生态协同”进入深水区。管理一个涵盖安踏、FILA、亚玛芬（多个品牌）、彪马等不同国籍、不同文化、不同定位的庞大品牌联盟，是对安踏集团总部的终极考验。这要求其必须从“管控中心”彻底转变为“战略大脑+赋能平台”，建立起一套能够兼容差异、激发活力、又防范风险的全球化公司治理与资源分配机制。成功跨越这一步，安踏将真正具备与世界顶级消费品集团同台竞技的组织底蕴。
第三，为中国品牌获取全球“心智资源”开辟新通道。此次收购，是安踏运用资本力量，系统性获取中国品牌稀缺的全球“心智资源”的又一次成功实践。它再次印证了“新拿来主义”在全球化时代的生命力。长远来看，当“安踏系”通过彪马、亚玛芬等品牌在全球市场持续展现卓越的运营成果时，其作为“全球顶级品牌操盘手”的声誉将自然建立。这份声誉，终将反哺“ANTA”这个主品牌，为其在全球消费者心中赢得应有的尊重与地位。
结语
综上所述，安踏收购彪马，是一场深思熟虑的“阳谋”。它立足于已被验证的并购与运营逻辑，指向一个更为宏大的全球化生态蓝图。尽管前路必然伴随文化磨合、业绩压力与整合挑战，但安踏过往的成功经验、充足的现金储备、以及此次交易中展现出的克制与智慧，都为其成功增添了显著砝码。
这不仅仅是一桩商业交易，更是一个标志性事件：它标志着中国消费品牌，正从利用“中国市场红利”激活国际品牌的1.0阶段，迈入以“中国运营智慧”赋能并重塑全球品牌格局的2.0时代。安踏，正在为“世界的安踏”这一愿景，砌上一块至关重要的基石。
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作者简介：
潘轲，深圳顺知战略定位咨询创始人，多家上市公司常年战略顾问，《细化定位》作者，定位式营销体系开创者，深研战略定位18年，服务企业超40家，累计销售额超1000亿。
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