当追觅科技创始人俞浩在2026年1月发出“百万亿美金生态”的宏愿时，这个目标本身所引发的巨大声浪与广泛质疑，已经构成了一个极具解剖价值的商业战略样本。它不再是简单的企业愿景，而是直抵一个时代性叩问：在商业模式日益复杂、竞争要素高度整合的今天，一家从技术破局、在单一品类（智能清洁）已取得全球性成功的中国科技公司，究竟需要怎样的战略架构与心智设计，才有可能支撑其向一个近乎天文数字的规模愿景发起冲击？
公开资料显示，追觅在智能清洁赛道（扫地机、洗地机）的表现堪称卓越：全球22个国家市占率第一，2025年上半年营收超2024全年（约150亿），海外收入占比高达80%且利润更丰，依托高速马达、智能算法、仿生机械臂构筑了清晰的技术复利模型。然而，其2025年以来令人眼花缭乱的跨界扩张——从大家电（空调、冰箱、洗衣机）到智能汽车，从无人机、天文望远镜到在线酒旅，乃至传闻中的智能手机、生物医药——在将“追觅生态”的概念急剧放大的同时，也让市场产生了深刻的疑虑：这究竟是一场基于坚实战略逻辑的“技术复利”生态化扩张，还是一场被创始人雄心与资本叙事驱动的、可能稀释甚至拖垮主业的“战略冒进”？
俞浩本人以“乐视对比论”回应质疑，指出了全球化、高端化、有效研发创新三大核心差异。这三点确实是追觅相比乐视的显著优势，但它们更多是“成功要素”而非“终极保障”。成就一家“百万亿美金”量级的公司（以当前全球最高市值公司英伟达约4.5万亿美金为参照），意味着需要开辟并主导十数个万亿美金级别的新产业，其挑战是几何级数的。这要求追觅必须超越当前的业务布局思考，进行一次深刻的、系统性的“企业战略升维”与“品牌心智重构”。
追觅当前的战略自信，建立在三大被视为护城河的优势之上。然而，若以“百万亿生态”的终极尺度衡量，这些优势必须被放置在更严苛的透镜下审视，以发现可能的脆弱点。
第一，关于“全球化”优势：从“高端产品出海”到“全球心智占位”的漫长征程。追觅海外收入占比80%，且在欧美高端市场取得份额领先，这证明其已成功跨越“中国制造”的性价比陷阱，实现了“高端产品出海”。但这与成为“全球消费者心智中不可或缺的品牌”仍有本质区别。
全球化分为多个层次：产品出海→品牌出海→心智全球化→生态全球化。目前追觅主要停留在第一、二层，即通过卓越产品和渠道运营赢得市场。但“百万亿生态”要求追觅必须实现“心智全球化”——即在全球消费者心智中，为“Dreame”这个品牌建立清晰、独特且不可替代的价值认知。目前，Dreame在全球消费者心中的形象，仍可能高度绑定于“高端智能清洁设备”（扫地机、洗地机）。当它以同一品牌名进军汽车、手机、在线旅游时，这种认知关联是断裂的。技术可以复用，但心智认知难以平移。乐视的失败，部分原因就在于其“乐视”品牌试图从视频网站平移到电视、手机、汽车，但消费者心智拒绝这种无逻辑的迁移。追觅必须彻底思考：Dreame这个主品牌，在全球心智中究竟应该代表什么？这个“代表物”能否包容从扫地机到汽车的巨大跨度？
第二，关于“高端化”优势：从“品类内高端”到“跨品类奢侈信仰”的惊险一跃。追觅在智能清洁品类内确立了高端定位，其5000元以上产品线市场份额领先。但“高端化”是一个相对概念，它在每个品类都有不同的定义和竞争对手。在清洁电器领域，追觅的高端对手可能是戴森、添可、石头、科沃斯；在汽车领域，其对标布加迪威龙，对手是法拉利、保时捷乃至特斯拉Model S Plaid；在手机领域，对手是苹果、华为、三星；在线旅游领域，对手是携程、Booking。每一个品类的高端市场，都有一套独立的、由历史、文化、技术和用户习惯构成的“价值判断体系”。追觅能否将其在清洁电器领域建立的“精密科技”、“可靠品质”的高端认知，成功迁移至这些完全不同的、且已有巨头盘踞的赛道？这绝非将产品定价拉高那么简单，它需要为每一个新品类建立一套独立的、令人信服的“高端叙事与信任状体系”。否则，“高端”将仅仅停留在价格标签上，无法转化为消费者优先选择的标的。
第三，关于“技术复利”模式：从“核心部件复用”到“体验生态统合”的终极考验。俞浩将高速马达、智能算法、仿生机械臂等定义为可跨品类复用的“技术基座”，这是追觅扩张的逻辑内核。从工程角度看，这具备合理性。但从消费者体验和品牌战略角度看，“技术复用”只是后台支持，前台呈现的必须是“完整的、颠覆性的品类体验”。消费者购买汽车，关心的是驾驶质感、安全、智能座舱、品牌魅力，而非其电机是否源自顶尖的扫地机马达技术；预订酒店，关心的是选择、价格、服务和可靠性，而非其后台算法是否与路径规划算法同源。技术复用能降低研发成本和加速产品推出，但无法自动赢得品类战争。真正的“生态复利”，应体现在“用户体验的连贯性”和“品牌价值的累积性”上，而非简单的技术模块搬运。如果追觅的各个业务之间，除了共用技术中台，在用户体验、品牌情感、服务生态上仍是割裂的“孤岛”，那么“技术复利”就无法转化为“心智复利”和“商业复利”，其扩张就只是增加了企业的复杂度和风险，而非构建了真正的协同生态。
“追觅生态”的叙事越宏大，其核心品牌“Dreame”所面临的心智定位挑战就越严峻。这是所有希望打造“生态帝国”的企业必须直面的首要战略悖论。
“追觅”（Dreame）品牌在心智中究竟代表什么？在消费者心智这个终极战场，品牌必须回答“你是什么”和“有何不同”这两个根本问题。目前，Dreame的答案可能是：“全球高端智能清洁机器人和电器品牌”。这是一个强大而聚焦的定位。然而，随着其业务覆盖智能清洁、大家电、智能汽车、无人机、在线旅游……这个答案变得模糊、矛盾。心智厌恶混乱和复杂。一个品牌无法同时代表多个属性迥异、且已有强大品牌占据的品类。当追觅以Dreame品牌推出汽车时，消费者会困惑：“一个做扫地机的公司，为什么要造车？它能比宝马、特斯拉更懂汽车吗？”这种认知摩擦会消耗巨大的营销资源去说服，并且成功率存疑。
从定位理论看，追觅正面临经典的“品牌延伸陷阱”。企业可以有多元化的业务（企业战略），但品牌最好保持聚焦（品牌战略）。丰田集团拥有丰田、雷克萨斯、大发等多个品牌，各自占据清晰定位；大众集团亦如是。即便是以生态著称的苹果，其核心品牌“Apple”始终聚焦于“个人计算与移动通讯设备”（电脑、手机、平板、手表），其向服务（Apple Music，TV+）的延伸是基于其硬件生态的体验闭环，而非跨界进入汽车制造或在线旅游。俞浩提出的“批量IPO”设想，隐约指向了“多品牌矩阵”的可能，但这需要极度清晰的整体战略设计。
因此，追觅要实现生态梦想，首先需要在“品牌架构”上进行顶层重构：“追觅集团”与“Dreame品牌”必须进行战略分离。Dreame品牌应回归并持续强化其在“智能清洁及家庭机器人”领域的王者地位，成为集团的技术象征和现金流基石。对于汽车、手机、在线旅游等独立赛道，必须启用全新的、独立的品牌，并建立符合该品类心智规律的定位。这些新品牌可以与集团共享技术中台，但在消费者面前必须是专业的、专注的。这才是“生态”的健康形态：集团是土壤和根系，滋养多棵面向不同方向的强壮品牌之树，而非让一棵大树长出各种奇异的、不协调的枝叶。
俞浩“生而无界”的理念和追觅“三分法”的研发投入原则（1/3现有产品迭代，1/3本领域创新，1/3探索新领域），体现了极强的探索精神和未来布局意识。然而，当探索的领域从“相关技术延伸”（如从扫地机到割草机）扩大到“认知完全断裂的全新行业”（如造车、在线旅游），且几乎同时启动时，战略节奏失控的风险便陡然增大。
1.资源分配的“无限战争”与组织能力的“管理黑洞”
智能汽车、人形机器人、智能手机均是公认的“资本与人才黑洞”，需要持续的、百亿乃至千亿级别的资金投入，以及顶尖的、跨学科的庞大团队。同时运营多个这样的重资产、长周期、高风险项目，将对追觅的现金流、管理带宽和核心人才储备构成极限挑战。即便主业清洁电器盈利强劲，其利润能否同时为汽车、手机、无人机等多个“吞金兽”持续输血？当资本市场情绪波动或主业增长放缓时，整个生态的资金链是否会紧绷？此外，从管理几千人的清洁电器公司，到管理一个数万人、横跨七八个高技术门槛行业的生态集团，对组织架构、文化融合、战略协同的要求是颠覆性的。目前追觅采用的BU制虽然激发了各业务单元的创业活力，但也可能导致资源内耗、重复造轮子和战略协同困难。
2.认知验证的“时间窗口”与竞争环境的“不等人”
追觅选择的许多新赛道，并非蓝海。智能汽车领域，特斯拉、比亚迪、蔚小理等已鏖战多年，技术迭代飞快；手机领域，格局高度固化；在线旅游，携程、美团、Booking等巨头林立。作为后来者，追觅需要时间来完成产品定义、技术整合、供应链搭建、品牌建立和市场验证。但这个“时间窗口”非常狭窄，竞争对手不会停下脚步等你。如果追觅在多个赛道同时投入，很可能在每个赛道都因为资源不足而无法形成竞争优势，最终陷入“四处出击，但处处难成第一”的被动局面。战略的精髓在于取舍和排序。实现“百万亿梦想”需要的是“串联式成功”，而非“并联式冒险”。即，集中所有优势资源，确保在一个新赛道取得压倒性胜利，成为该赛道的领导者之一，再利用该成功积累的资本、技术和品牌势能，有序地、有节奏地扑向下一个赛道。苹果从iPod到iPhone再到iPad、AppleWatch的路径，即是典范。
因此，追觅亟需制定一个更为清晰的“生态战略路线图与时序”。明确未来5-10年，哪些是必须不惜代价拿下的“核心战略生态位”（例如，家庭智能机器人及电器），哪些是需要培育的“未来增长引擎”（例如，基于机器人技术的汽车或特种车辆），哪些是作为技术探索或财务投资的“外围机会点”。并对不同层级的业务，配置截然不同的资源投入机制、考核指标和资本结构（如核心业务全资控股、未来业务集团主导融资、外围业务风险投资孵化）。避免让所有业务都拖着集团主体进行高负重赛跑。
基于以上分析，追觅若想将其“百万亿生态”的狂想转化为可执行的战略蓝图，必须在以下四个方向上进行根本性的重构与聚焦。这不是具体的战术清单，而是决定其能否存活并迈向伟大的战略方向选择。
方向一：重新定义“追觅生态”的核心价值内核：从“技术复利平台”升维为“未来生活架构师”。
当前追觅生态的叙述核心是“技术复利”，这对外沟通显得硬核且冰冷，对内协调也易陷入技术本位。要承载从清洁到汽车到旅行的广阔生态，需要一个更高维度、更可感知、更具号召力的统一价值主张。这个主张应该超越具体产品和技术，指向一种“生活方式”或“人类未来”。
埃隆•马斯克建立的生态可被界定为“致力于人类文明存续与跨维度跃迁的下一代文明架构师”，这个定位将特斯拉（地球可持续能源与地面出行自动化）、SpaceX（星际运输与太空生存自动化）、Neuralink（人机协同与生理功能修复自动化）、The Boring Company（城市空间利用与交通自动化）、xAI（通用人工智能与决策自动化）、特斯拉能源（清洁能源获取与存储自动化）、X平台（社交沟通与数字服务自动化）统一在一个宏大的使命之下，即：利用航天、新能源、脑机接口、人工智能等前沿技术，打破人类在能源、空间、生理、认知上的固有边界，将人类从文明存续的生存焦虑、资源依赖的发展束缚、生理局限的体验桎梏中解放出来，并为人类创造可持续、跨星球、高维度的文明生存与发展体验。在这个顶层理念下，各个业务单元的产品与布局都成为了实现这一文明愿景的具体节点。
那么，追觅生态是否可以界定为“致力于物理世界自动化与体验升维的下一代生活架构师”？这个定位能将扫地机（家庭环境自动化）、汽车（移动出行自动化）、家电（生活起居自动化）、甚至在线旅游（体验规划自动化）统一在一个宏大的使命之下，即：利用机器人与人工智能技术，将人类从重复性、繁琐性的物理劳动和决策中解放出来，并为人类创造更优渥、更便捷、更具创造性的生活体验。在这个顶层理念下，追觅各个业务单元的产品都成为了实现这一理念的具体节点。这个共同的“价值屋顶”将为跨品类协同提供意义基础，也为品牌叙事提供了灵魂。
方向二：重构品牌与资本架构：建立“同心圆”式的生态体系，而非“伞形”单一品牌。
这是最关键的组织与心智设计。建议追觅构建一个清晰的“同心圆”架构：
最内核（中心）：追觅集团（DreameGroup）：承载终极愿景、核心技术中台（马达、算法、AI、机械臂实验室）、中央研究院、资本平台和战略投资职能。它是“未来生活架构师”的大脑和心脏。
第一圈层（核心业务）：Dreame品牌：专注于“家庭及商用智能清洁与机器人”领域，涵盖扫地机、洗地机、吸尘器、吹风机、割草机、泳池机器人等所有与“环境清洁与维护”相关的产品。目标是成为该领域全球绝对的、不可撼动的领导者，并持续为集团输送现金流和品牌技术信任状。
第二圈层（战略扩展）：独立子品牌群：对于汽车、大家电（冰箱空调洗衣机）、智能手机等需要独立专业心智的重大赛道，坚决启用全新品牌。这些品牌由集团孵化或收购，共享集团技术中台和部分制造资源，但在市场端拥有独立的品牌名、定位、设计和营销体系。它们与集团的关系，可以是“由Dreame Group创新科技赋能”。
第三圈层（生态合作与投资）：开放生态联盟：对于在线旅游、本地生活等服务类业务，或部分非核心硬件，不必全部自研自营。可以通过战略投资、合资、深度API集成等方式，与行业领先者合作，将其服务接入“追觅生活”的统一体验平台。这比从头自建一个携程要高效且风险可控得多。
方向三：制定清晰的战略展开序列：先做“深”，再做“广”；先赢“一”，再谋“多”。
即使规划了美好的同心圆架构，执行也必须有铁一般的纪律和顺序。
1.第一阶段：巩固核心，验证模式。所有资源向第一圈层（Dreame品牌及智能清洁机器人业务）倾斜，确保其全球高端市场份额和利润率的持续提升，奠定无可争议的“品类王”地位。同时，在第二圈层谨慎选择1-2个赛道进行“最小化可行性验证”（MVP）。例如，大家电是技术复用度高、渠道协同性强的首选；或者，选择一个细分汽车领域（如高性能电动超跑或智能露营车）进行轻资产合作模式的验证，而非全面铺开对标所有车型。目标不是立刻做到最大，而是跑通“利用集团技术优势在新品类打造高端产品”的商业闭环。
2.第二阶段：成功复制，生态初现。将第一阶段在1-2个新赛道验证成功的模式（包括产品定义、技术迁移、品牌建立、渠道协同等方法论），有选择地复制到其他1-2个战略赛道。此时，集团已拥有多个盈利且占据心智的业务单元。可以开始着力打造统一的用户界面（如“Dreame Home”超级App）、统一的数据平台和会员体系，让用户初步感受到跨品类生态的协同体验。
3.第三阶段：生态融合，定义范式。当多个核心业务单元均已成长为各自领域的重要玩家时，追觅集团才能凭借其综合实力，真正推动“未来生活架构师”的愿景。通过深度的软件、服务、数据融合，创造出竞争对手无法模仿的、真正无缝的“自动化生活体验”。
此时，“百万亿”才从一个财务目标，衍生为一种由技术、产品、服务和体验共同构成的、新的文明生活范式的影响力指标。
方向四：培育与宏大愿景匹配的组织心智与领导力。
最终，所有战略都需要人来执行。俞浩作为技术远见者和梦想家的角色至关重要，但成就“百万亿生态”需要他及核心管理团队，完成从“创业极客”到“生态架构师与组织建造者”的升华。这意味着：
•建立战略理性与纪律文化：在鼓励“生而无界”创新的同时，必须建立强大的战略评审与资源分配机制，确保探索性投入不会危及主业根基，并能产生有效产出。
•打造可扩展的组织中台：除了技术中台，必须构建强大的“管理中台”（财务、人力、法务、公关）和“业务中台”（全球供应链、数字化营销、用户数据平台），以支持多业务线的高效、合规、协同运营。
•学会与资本市场共舞：“批量IPO”的设想意味着追觅需要精通复杂的资本运作，能够为不同发展阶段的业务设计合适的资本结构，管理好上市主体与私有业务的关系，平衡短期市场预期与长期战略投入。
追觅的“百万亿”宣言，本质是企业家精神的极致体现，它激发思考，搅动行业，其勇气值得尊敬。然而，商业史反复证明，最伟大的企业往往不是那些试图涵盖一切、最快膨胀的帝国，而是那些在深刻理解自身能力和外部规律后，选择一条艰难但正确的道路，并在一个又一个关键品类中建立起统治地位的公司。
追觅目前最宝贵的资产，不是“百万亿”的叙事，而是在智能清洁赛道已经建立的“全球高端品牌认知”、“持续盈利能力”和“硬核技术声誉”。这才是其未来一切梦想的“氧气”和“燃料”。若因急于构建庞杂生态而分散资源、模糊品牌、拖累主业，则无异于自毁长城。
因此，对追觅最中肯的战略建议是：暂且将“百万亿”悬于星空作为远方灯塔，而将全部身心与资源聚焦于脚下，将“Dreame”品牌在“全球智能清洁与家庭机器人”这个千亿美金赛道上，锤炼成绝对王者，建立起如同“英伟达之于GPU芯片”、“可口可乐之于可乐”般稳固的心智垄断。届时，技术、资本、人才、信誉的汇聚将水到渠成，以清洁机器人为支点，撬动大家电、乃至特定场景交通工具的扩张，将更具胜算。
百万亿美金的公司，必然诞生于一个它亲手定义或重塑的全新产业范式之中。对于追觅，这条道路或许不在于同时进入无数个旧世界，而在于专注地、一个个地，用其引以为傲的机器人技术与用户体验哲学，去深度改造并主导几个与“物理世界自动化”密切相关的关键领域，最终将它们连点成线、聚线成面，积面成体，自然演化成一个全新的、巨大的生态。
梦想可以无限，但战略必须聚焦；生态可以无界，但品牌必须有根。这才是从“成功企业”迈向“伟大生态”的唯一通途。追觅的故事，其最终结局将取决于，它在冲向星空的过程中，是否能有足够的战略智慧与定力，牢牢抓住那颗由其亲手打造的、最坚实的地球基石。
作者简介：
潘轲，深圳顺知战略定位咨询创始人，多家上市公司常年战略顾问，《细化定位》作者，定位式营销体系开创者，深研战略定位18年，服务企业超40家，累计销售额超1000亿。
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