在日化这个被巨头统治了数十年的古老战场上，新品牌的诞生往往如流星划过。然而，参半——这个2018年才闯入战局的名字，却在2025年交出了一份令人侧目的答卷：全渠道销售额突破30亿元（其中主流电商 GMV 超20亿元），线上牙膏市场以8.5%的份额登顶第一（尼尔森数据），线下终端网点狂飙至近百万个，成为口腔护理赛道的新锐领军者。它没有选择在巨头设定的“防蛀、美白、抗敏”功能战场上硬碰硬，而是完成了一次教科书级的“品类创新”与“心智破壁”。从战略定位视角审视，参半的成功绝非简单的“流量打法”或“网红爆款”，其内核是一场对传统品类定义权的争夺，其路径充满了新消费品牌的典型特征与战略博弈。本文将深入探讨其战略得失，并指出其未来面临的关键挑战与升级方向。
参半的崛起并非偶然，而是在几个关键节点上做出了符合市场规律和品牌逻辑的战略选择。从“定位理论”视角看，其成功可归结为三次重要的“品类聚焦与转换”。
第一次战略选择：从“模糊的高端牙膏”到“清晰的快消化漱口水”——找到有效的品类切入点。
参半创立之初以高端牙膏（如添加鱼子酱、燕窝的“小太阳牙膏”）切入，定价68-108元。这一定位试图将“护肤品逻辑”嫁接到牙膏上，虽具创新性，但犯了两个战略错误：
1.市场教育成本高昂：它试图代表“奢护级口腔养护产品”，市场教育成本极高。
2.价格与品类价值背离：在顾客心智中，牙膏是功能明确的日常快消品，其价格锚定在10-30元区间。过高的定价脱离了主流市场，导致渠道拓展和用户渗透困难，很快触及天花板。
2020年的转型至关重要。参半将战略重心转向“漱口水”，并赋予其“口腔快消品”的定位。这一转换极为聪明：
1.利用了品类分化机会：当时中国漱口水市场渗透率不足3%，远低于发达国家（30%-40%），是一个存在巨大增长潜力的“新品类”。
2.重新定义品类特性：它摒弃了李施德林等品牌强调的“药用杀菌”特性（口感辛辣、使用场景局限），转而强调“益生菌养护”、“口感温和”、“像饮料一样”的快消化、全场景使用特性。这降低了使用门槛，将漱口水从“药品”附属品拓展为饭后、社交、办公等日常场景的“口气清新工具”。
3.匹配了渠道与营销：其小巧、高颜值、多口味的包装，天然适合线上内容种草（抖音、小红书）和线下便利店、收银台陈列。上线80天销售额破亿的战绩，证明了其“品类+特性”定位的有效性——它成为了“新一代温和快消化漱口水”的代表。
第二次战略选择：从“小品类的冠军”重返“大赛道的挑战者”——押注牙膏主航道。
在漱口水取得成功后，参半没有停留在单一小品类的舒适区。创始人尹阔清醒地认识到漱口水“天花板低、复购率不足”的局限。2022年，参半毅然将战略重心重返牙膏这个大品类。这是一个高风险但高回报的决策。其成功关键在于，并非简单回归，而是带着在漱口水战役中积累的新消费方法论（产品创新、内容营销、流量运营）对传统牙膏品类进行“降维打击”。
1.产品层面进行“特性升级”：传统牙膏竞争集中在“防蛀、美白、抗敏”等功能特性，同质化严重。参半则引入了“体验感”这一新特性维度。通过采用奇华顿高端香精、沸石等新型摩擦剂、打造“热感”等独特体感，并设计高颜值包装，它提供了“更好闻、更好刷、更好看”的综合体验。这精准击中了年轻一代消费者从“功能满足”到“体验愉悦”的升级需求。
2.价格层面实现“价值重估”：参半将主力牙膏定价在30-50元区间，突破了传统国货牙膏的价格锚。它通过上述产品体验升级，提供了足够的价值支撑，让消费者愿意为“更好的体验”支付溢价。这打破了“牙膏就该便宜”的固有认知，开辟了新的价格带。
3.沟通层面聚焦“场景痛点”：其营销内容极少空泛地讲成分，而是深度绑定“社交尴尬”场景（约会、面试、聚餐），将“口气清新、牙齿美白”从抽象功能转化为具体的“社交自信解决方案”。这种场景化、痛点化的沟通，极大地降低了信息传递成本，激发了即时需求。
第三次战略选择：从“线上独角兽”到“全渠道品牌”——启动线下攻坚战。
在线上（尤其是抖音）取得领先份额后，参半深知，要成为“国民级口腔品牌”，必须攻克线下占比超60%的市场。这又是一次正确的战略扩张。其线下策略并非简单铺货，而是展现了系统性的思考：
1.渠道差异化产品：针对KA卖场、新零售集合店（KKV）、便利店及下沉市场，开发不同规格、价格、包装的产品，适应不同渠道的客群和消费习惯。
2.终端精细化运营：将产品卖点直观印在包装上，降低促销员培训成本；通过高频次的创始人一线走访，解决动销问题。
3.重构渠道利益：利用线上利润补贴，以更合理的利润分配吸引经销商，避免传统品牌的压货模式。两年覆盖50万个终端、线下销售额增长超200%，证明其全渠道战略已初见成效。
尽管成绩斐然，但参半目前的战略态势也隐含着风险，若处理不当，可能阻碍其向百亿级国民品牌迈进。
挑战一：品牌延伸的边界与认知模糊风险。
参半目前旗下拥有牙膏、漱口水、口腔喷雾、爆珠、牙贴、舌苔膏、牙线等多个品类。以“参半”主品牌覆盖如此多的细分品类，虽然短期内利用了品牌知名度，但长期可能引发“品牌心智模糊”。根据定位理论，一个品牌最理想的状态是成为某个特定品类的代表。当“参半”同时代表漱口水、牙膏、口腔喷雾时，顾客在产生“漱口水”需求时，可能会优先想到它；但在产生“牙膏”需求时，心智中首先出现的仍是高露洁、云南白药等传统巨头。多品类扩张分散了品牌在核心品类（牙膏）上建立绝对主导地位的兵力。更危险的是，一些过于细分或新奇的产品（如早期添加鱼子酱的牙膏），可能让品牌再次滑向“小众、猎奇”的认知，削弱其正在努力构建的“普惠民生”国民品牌形象。企业战略上可以多元化，但品牌战略上需要克制。是否需要为某些战略性新品类启用独立子品牌，是参半需要思考的问题。
挑战二：从“流量驱动”到“品牌驱动”的转化瓶颈。
参半是深度绑定抖音等兴趣电商红利成长起来的典范，其“内容种草+直播转化”的体系非常高效。然而，这种模式的核心是“产品即内容”，依赖持续的内容创新和流量投放来维持增长。这带来了两个挑战：1.流量成本攀升：随着平台红利见顶和竞争加剧，获取流量的成本必然持续上涨，侵蚀利润。2.品牌心智沉淀不足：过于侧重效果营销和场景痛点刺激，可能导致品牌被等同于“解决特定社交尴尬的工具”，而难以建立起如“专业、可靠、高品质”等更深层、更稳固的品牌资产。顾客可能因一条短视频下单，但未必在心中将参半列为“口腔护理首选品牌”。如何将爆款产品的流量，沉淀为长期的品牌偏好和复购，是参半必须完成的功课。
挑战三：线下深水区的竞争与组织能力考验。
线下战场与线上逻辑截然不同。参半目前进入的更多是CVS、新零售集合店和部分KA，而更广阔的传统流通渠道、下沉市场乡镇网点，是云南白药、冷酸灵、好来等品牌的绝对腹地。这里的竞争不仅是货架争夺，更是复杂的经销商关系、漫长的账期、高昂的渠道费用以及极其精细化的本地化运营。创始人“用脚步丈量市场”的精神可嘉，但当一个品牌需要管理全国50万乃至未来百万个终端时，必须依靠系统化、可复制的渠道管理与赋能体系，而非个人的勤勉。这对参半的组织架构、人才梯队和供应链管理提出了极高要求。线下是一场“慢生意”和“重运营生意”，参半需要证明其线上锤炼出的敏捷组织，能否适应线下持久战的节奏。
基于以上分析，我对参半的未来发展提出以下方向性战略建议：
第一，确立并夯实核心品类的“统治性地位”。当前，参半最有力的认知是“线上牙膏第一品牌”。应趁势将这一认知夯实、放大，并推向全渠道。战略资源应优先向牙膏品类倾斜，目标是不仅在线上，更要在全渠道市场份额上进入并稳定在行业前三。这意味着：
•持续的产品创新迭代：保持在口感、配方、体验上的领先优势，将“新一代牙膏”这个认知牢牢占据。
•构建权威信任状：不仅依靠销量排名，更要通过第三方临床验证、权威机构背书、行业大奖等，建立“专业可靠”的信任状，尤其对于吸引中老年等更看重功效和信任的群体至关重要。
·
•简化信息焦点：在对外品牌沟通中，强化“参半，新一代牙膏”的核心信息，适度减少对其他长尾品类的宣传声量，避免干扰。
第二，实施“主品牌+子品牌”的协同战略，清晰化品牌架构。对于口腔护理这个大赛道，参半集团可以采用“担保品牌”架构。
•主品牌“参半”：明确其核心代表品类为“牙膏”，并可以延伸至漱口水、牙刷等最核心、最相关的基础品类。其特性是“体验升级的、时尚的、专业的”。
•独立新品牌：对于专业性极强（如牙科级美白产品）、或目标人群迥异（如儿童线“Canban Kid’s”应更独立运营）、或品类联想差距大（未来可能拓展的电动牙刷等）的业务，应考虑启用全新的独立品牌。新品牌可以共享集团研发和供应链中台，但面向消费者时拥有独立的品牌名和定位，以避免认知透支和混淆。这就像宝洁用海飞丝、飘柔、舒肤佳等不同品牌统治不同细分市场。
第三，启动“品牌资产”的系统性建设工程。减少对瞬时流量的过度依赖，启动长期的品牌资产投资。
•情感价值联结：超越“解决社交尴尬”的功能沟通，挖掘并传递品牌更深层的价值观，例如“关注口腔健康，自信面对每一刻”、“致力于让国民口腔护理体验升级”等，与消费者建立情感共鸣。
•持续性的品牌曝光：在保持效果营销效率的同时，规划一定比例的预算用于品牌形象广告（如优质的视频TVC、核心商圈户外大屏、高端生活方式杂志合作），提升品牌溢价和忠诚度。
•用户关系深化：将私域流量从“促销信息群”升级为“口腔护理知识分享与用户互动社区”，提供专业内容，打造品牌专业、可信赖的顾问形象。
第四，构建支撑百亿规模的“组织与供应链中台”。面对全渠道与未来的国际化，参半必须完成从“创业公司”到“成熟企业”的组织进化。
•数字化渠道管理中台：建立实时监控全国终端动销、库存的数据系统，实现精准供应链管理和营销决策。
•分层产品研发体系：形成针对高端创新、大众爆款、下沉市场性价比产品的模块化研发能力，快速响应不同市场需求。
•专业化人才梯队：引进并培养具备传统快消深度渠道管理经验的人才，与原有的互联网基因团队融合，形成“线上敏捷+线下深耕”的复合能力。
参半的历程，是新消费品牌战略的一次精彩实践。它成功地运用了品类分化、特性创新、渠道红利和内容杠杆，在巨头林立的红海中撕开了口子。它的成功，证明了在今天的市场环境下，精准的品类战略与极致的运营配称同样重要。
然而，通往“国民级品牌”的道路，是一场马拉松而非百米冲刺。接下来的考验，在于能否在保持“快”的创新能力与市场敏感度的同时，补上“慢”的功课——品牌资产的沉淀、线下根基的夯实、组织系统的构建。参半需要从一家善于捕捉机会的“战术性胜利公司”，进化成为一家拥有清晰战略定位和坚实系统能力的“战略性胜利公司”。
能否完成这一跃迁，将决定参半是成为一个持久的个护品牌，还是仅仅是一个时代浪潮下的精彩注脚。时间，会检验一切战略的成色。
作者简介：
潘轲，深圳顺知战略定位咨询创始人，多家上市公司常年战略顾问，《细化定位》作者，定位式营销体系开创者，深研战略定位18年，服务企业超40家，累计销售额超1000亿。
关注定位学习网公众号，更多精彩...
