定位论丛

特劳特:重新定位需要勇气

时间:2016-10-30 22:05:07 | 作者:杰克·特劳特 | 来源:管理的常识 | 阅读数:3390
摘要:总得有人对重新定位负责,重新定位的领导者需要很大的勇气,CEO的任务是负责重新定位。战略、愿景、宗旨都是建立在一个简单的前提下,即企业必须知道自己的前进方向。如果不知道自己将走向何方,也就无人跟随你,这样的领导者无异于领着羊群的木偶。

 

总得有人对重新定位负责,重新定位的领导者需要很大的勇气。CEO的任务是负责重新定位,我在许多书的最后一章都曾提到过这点。战略、愿景、宗旨都是建立在一个简单的前提下,即企业必须知道自己的前进方向。如果不知道自己将走向何方,也就无人跟随你。

 

既然重新定位需要市场战略的根本性转变,那么你可能认为高级管理层会参与,但事实并非如此。通用汽车的副总裁鲍勃·鲁茨在接受《商业周刊》采访时巧妙地总结了这个问题:“生产过程中2亿美元的花销都需要董事会的批准,而且在早期就会有高层的参与。但是几个亿的营销活动,却授权给很多底层的人,太荒唐了。”

 

这让我想起了惠普的戴维·帕卡德的一句话:“营销太重要了,不能授权给营销人员。”

 

许多年前,在一本名为《彼得原理》(Peter Principle)的书中,作者劳伦斯·彼得和雷蒙德·赫尔给出了这样的发现:

 

大多数等级制度都为规则和传统所累,受到公共法律的限制,在指引方向和设定节奏方面,甚至是高级员工也无法起到领导作用。他们只是循规蹈矩地前进。这样的领导者无异于领着羊群的木偶。

 

也许是这种对领导技巧的悲观看法导致了领导力书籍的大量涌现(大多数都愚蠢至极)。书中提到该模仿谁(匈奴王阿提拉),该达到怎样的目标(内心平静),该学习什么(失败),该争取什么(非凡的领导力),是否该授权(有时),是否该合作(可能),美国的秘密领导者(女人),领导者的个人特质(正直),如何取得信任(可信),如何成为真正的领导者(从内部发展领导力),领导力的九个自然法则(问都不要问)。事实上,我最后一次数的时候,有3098本题目中带有“领导”一词的书在书店的书架上。

 

在我们看来,如何成为有效的领导者不值得写一整本书。彼得·德鲁克用几句话进行了诠释:“成为有效领导者的基础是想清楚组织的任务,清晰可见地定义并建立这一任务。领导者设定目标,设定优先级,设定并维护标准。”

 

 

1正确的方向在哪里

 

首先,你如何找到正确的方向?要成为伟大的战略家,你必须置身于市场环境下思考。你要从市场一线获得灵感,从发生在潜在顾客心智中的营销战的起伏中获得启发。

 

阿尔弗雷德·斯隆将通用汽车缔造成20世纪30年代领先的生产实体,但他挑战了总裁的传统定义,因为他喜欢跟顾客打交道。斯隆常常从底特律的总部消失,出现在另一个城市的经销商那里。在自我介绍后,他会要求经销商允许他以助理服务经理或是销售人员的身份在那里工作几天(毫不奇怪,经销商总是欣然接受)。

 

当在接下来的一周回到底特律时,他会一股脑儿地提出顾客行为和喜好备忘录,涉及从经销商到汽车风格的各个方面。

 

管理思想之父彼得·德鲁克曾指出,通过经常实地考察工作,斯隆比消费者调研活动发现了更多更重要的趋势,而且通常发现得更早。

 

世界上大部分最伟大的军事战略家都是从底层做起的,这已经不是什么秘密了。他们从来都熟知战争的真实情况,借此来保持自己的优势。克劳塞维茨(西方军事著作《战争论》的作者)没有读过最好的军事学校,没有上级对他进行专业训练,他的军事才能是通过最好也是最苦的方法学到的—在那些军事史上最惨烈、最著名战役的一线服役。

 

谦逊的山姆·沃尔顿一生中经常走访每家沃尔玛分店的一线市场。他甚至会在半夜出现在装货的码头,跟员工们聊天。

 

但像“山姆先生”这样的CEO并不多,大部分的首席执行官还是很容易与市场一线失去联系。公司越大,这种情况越容易发生。这可能是限制公司应对竞争、变化和危机能力的最重要因素。

 

 

2规模带来的问题

 

除了以上提到的,其他的所有因素都支持企业扩大规模。营销是场战争,战争的第一原则即为兵力原则。规模大的军队或公司占优势。但一旦它不能让自己聚焦那场发生在消费者心智中的营销战,那规模带来的优势很快就会消失。正如你之前读到的,大公司很难管理。

 

通用汽车的罗杰·史密斯和罗斯·佩罗特的对决体现了这一点。作为通用董事会成员,罗斯每周末都去买车。他批评罗杰没有这样做。

 

他说:“我们要彻底消除通用汽车的官僚作风。”他主张取消公司里的私人车库、配备了专职司机的豪华轿车和主管餐厅。他是正确的,但取消这一切却是以破产为代价的。(罗斯怎么了?)

 

轿车公司的管理人员居然配备专职司机开他们自己生产的豪华车?高级管理层和市场脱节,很多大企业都面临着这样的问题。

 

 

3如何认清事实

 

如果你是个忙碌的CEO,对于正在发生的一切,你要如何收集信息?又如何应付中层管理者只说你想听的话的习惯?如何应对好消息和坏消息?

 

如果你不能直接得到这些坏消息,坏消息会繁衍滋生,而不会消失。看看下面的寓言,是我以前写的,但值得重温:

 

计划

开始是个计划。

随之而来的是设想。

设想缺乏具体形式。

计划毫无实质性内容。

 

工人

工人脸色发黑,对组长说:“一堆臭狗屎。”

 

组长

组长找到小组主管,对他说:“是一桶粪,没人能忍受它的臭味。”

 

小组主管

小组主管找到经理们,对他们说:

“是一容器排泄物,气味强烈,无人能忍。”

 

经理们

经理们找到总监,对他说:

“一容器的肥料,威力无人能忍。”

 

总监

总监找到副总裁,对他说:

“它促进成长,威力无穷。”

 

副总裁

副总裁找到总裁,对他说:

“这种强有力的计划将积极促进公司的发展、提高公司的效率。”

 

总裁

总裁看着计划,觉得很不错。计划成为政策。

 

要获得真实的市场信息,一种方法是进行“暗访”或者刺探那些没有公布的信息。这些方法对于经销类和零售类企业相当有用。

 

 

4如何安排时间

 

问题的另一方面体现在你对时间的分配上。通常,太多的活动让你无法抽身走访第一线:太多的董事会议、太多的委员会会议、太多的获奖典礼。据调查,一个普通CEO30%的时间参加“外部活动”,每周要花17个小时为会议做准备。

 

通常高层管理者每周工作61小时。那就剩下20小时来处理其他的事情,包括管理内部运营和走访市场一线。

 

怪不得CEO会把营销工作授权给别人,但这是个错误。

 

营销太重要了,不能授权给基层人员。如果你要授权,那就选下一次的募集资金活动的主席工作。接下来你要削减花费在会议上的时间,不要通过讨论得出答案,相反,要出去亲自看看。在里根总统第一次访问苏联时,戈尔巴乔夫曾经对他说“百闻不如一见”。

 

如果你想赢得一场战争,那你必须专注于战略。你必须关注你的竞争对手,及他们在人们心智中的强势和弱点。你必须找到一个在心智战场上可行的特性或差异化概念。

 

 

5内部调整

 

要利用外部的机会,你需要进行组织内部调整。

 

你必须是行动派。留意“应该”这个词,通过它你很快就可以判断出一个人是不是领导者。当有人提出一个可行的建议,冒充的领导者会说“我们应该这样做。”通常,你会发现,那些“应该”会被搁置,没有什么实际行动。

 

最好的领导者会跟下一代分享他们的智慧。密歇根商学院的教授诺尔·迪驰说:“伟大的领导者必须是伟大的导师。”他评价GE备受尊敬的领导者杰克·韦尔奇将自己30%的时间用于发展领导力(他甚至每周一次在通用的管理培训学院执教)。“他借此造就他的影响力,”迪驰教授称。

 

但历史证明韦尔奇失去了影响力,因为他将通用置于金融业务中,而这些业务在金融危机中破产,这颇具讽刺意味。我觉得韦尔奇受到了华尔街和股价的诱惑。

 

优秀的领导者知道,仅有方向是不够的。最好的领导者是故事的讲述者、拉拉队长和引导者,他们通过话语和行动来强化方向感和愿景。

 

在航空业的领导者中,无人能及西南航空的主席赫伯·凯勒尔。他成为低价短途航空业务之王。年复一年,他的公司始终没有离开“最佳声望”和“最高利润”公司的榜单。

 

如果你曾乘坐过西南航空的飞机,你大概会承认乘务人员充满激情,精神可嘉,他们甚至很有幽默感。有一位乘客这样描述:“他们让二等舱的旅程非常愉快。”

 

任何认识赫伯的人都意识到西南航空有着同赫伯一样的性格。他是个非常棒的拉拉队队长,驱动这些飞机,总能让员工士气高涨。他确实就在他们身边。

 

而且他了解自己的公司和员工。在一次会议中,我鼓励赫伯买东海岸待售的短程航线,这样的话西南航空会很快成为东部地区的大公司。

 

他想了想,说:“我当然想要他们在纽约、华盛顿和波士顿的登机口,但我不想要他们的飞机,更重要的是,我不想要他们的员工。”

 

当然,他是对的。要鼓舞那些东海岸短途航线的员工几乎是不可能的。

 

 

6企业代言人

 

赫伯·凯勒尔也诠释了最佳领袖的另一个特质:他们能让公司充满活力,并能将其人格化。在大通曼哈顿银行的全盛期,戴维·洛克菲勒通过拜访外国元首来制造新闻。实际上,他就是一国元首。

 

在全盛期,李·艾柯卡将克莱斯勒人格化。

 

比尔·盖茨代表微软:他看起来像是电脑狂人,说话也像电脑狂人,他住在电脑狂人的房子里。

 

虽然人人都知道比尔·盖茨,却很少有人知道迪诺·考特帕斯。他是“正宗意大利番茄酱”之王,他为美国6000家左右的正宗意大利比萨店和餐馆提供番茄酱。

 

迪诺就代表着“正宗意大利”这个差异化概念:他住在意大利别墅里,自己做香肠。他拥有自己的葡萄园和(意大利式)室外地滚球场。每年他都要回国拜访亲戚们。他给重要的客户寄自制的橄榄油。如同盖茨主宰着软件世界一样,迪诺主宰着新鲜包装的番茄和番茄酱市场。

 

一个有影响力的领袖是赢得顾客和潜在顾客的有力武器。这样的领袖为公司带来独特的信任状(德国人对乔治·巴顿将军非常敬仰,这足以使盟军利用他做诱饵)。

 

而且,战士们为跟随这样的将领参加战争而骄傲。他们本能地信任他。没有信任,就没有任何跟随者;没有跟随者,你也就不能成为领袖。

 

最后,如果你希望自己像个将军,那么必须拥有一个好的将领所必需的素质。

 

必须灵活 你必须灵活地根据形势调整战略,而不是去改变形势。好的将领有天生的偏见,但是在做决定前,他会考虑所有的备选方案和意见。

 

必须有决断力 有时,你需要停止听取意见并做出决定。一个好的将领从内心深处寻求意志和勇气的力量取胜。

 

必须有无畏的精神 当时机来临,你需要果断迅速地出击。当时机成熟的时候,无畏是特别宝贵的素质,此时需要全力出击。要提防那些在形势不利时展现了太多勇气的人。不幸的是,级别越高,胆量越差。

 

必须熟知实际情况 好的将领在制定战略时,从基础开始,从细节出发。一旦战略形成,必将是简单有力的。

 

需要运气 如果你好好利用,运气是获取成功的重要组成部分。当你运气不佳时,你应该尽快准备减少损失。克劳塞维茨说过:“投降并不是一种耻辱。一名优秀的棋手不会下一场败局已定的棋,一个好的将领也绝不会战至全军覆没。”

 

 

7出发

 

多年前,我们向约翰·斯纳特(棒!约翰比萨公司总裁)提出了一项重新定位战略。会议室里坐着公司的营销人员和高级管理者。我讲解完毕,约翰环顾四周问大家的意见。许多人开始大力批评这个概念,这种会议通常是这样的。15分钟之后,约翰说:“好了,我听了你们所有人的建议,我有个问题,有人有更好的想法吗?”你可以猜得到,一片寂静。约翰充满勇气、满怀信心地对他的员工说:“好吧,就用‘更好的原料,更好的比萨’,我们出发。”

 

员工们知道他的前进方向,他们多年来一直坚持这一战略,取得了巨大成功。