东阿阿胶：老字号的二次创业

对于大多数企业来说，能打造百年基业就可以骄傲地宣称“基业长青”了。然而中国一些老字号却有着几百年的发展史，其中东阿阿胶甚至具有三千年历史，文化底蕴极其丰厚。《本草纲目》载：“阿胶，本经上品，弘景曰：‘出东阿，故名阿胶’”。中国拥有很多丰富的老字号资源，遗憾的是，据相关资料显示，目前中国2,000余家“中华老字号”中，如今仍能正常营业的不到30%，且其中多数企业经营困难，只能勉强维持生存。老字号东阿阿胶在发展中的经验和教训，也许会对中国本土品牌有一定的借鉴意义。

2006年，我刚刚履新，成为山东东阿阿胶的总经理。当时东阿阿胶的品牌形象渐呈老化和边缘化，一次经销商会议上，几个大客户纷纷发言，说卖阿胶根本赚不到钱，批评言辞十分激烈，令我当场潸然泪下。

说起东阿阿胶，就算没吃过，大部分人也肯定听说过。也许你会认为，这个品牌是含着金钥匙出生的“富二代”，顶着老祖宗传下来的金字招牌，生意会很好做。其实不然，山东东阿阿胶股份有限公司自从1952年建厂开始，几乎就是白手起家。经过几十年的艰苦奋斗，东阿阿胶于1996年在深交所上市，业务进入稳定期。然而，到了2005年附近，产品销售出现停滞不前的状况，到了2006年，更是处于下降趋势。

也是在这一年，东阿阿胶的第一代创业领导者因为年龄原因退休，我被任命为新任总经理。为了振奋人心，我提出了“五年之内，销售收入、利润和员工收入三个翻番，再造一个东阿阿胶”的目标。这些目标当时看来显得那么遥不可及，但不到三年我们竟然提前完成了。

从学徒到总经理

我17岁就进入东阿阿胶当学徒工，那时的东阿阿胶与其说是企业，不如说是小作坊。说到作坊，你可以想象什么样子，就像电影里的传统豆腐坊一样，有窗户没玻璃，冬天蒸汽弥漫，房梁房顶上滴水，就是这样一个景象，又苦又累又腥。当时我们企业归商业局管，去商业局开会时，别人都不愿和我们坐在一起，觉得我们身上有异味。

这个小作坊一年四季只有冬季在生产，从进入10月份以后开始筹备生产，到来年3月底、4月份就停产了。员工很少，只有十几个正式工，剩下的都是季节性临时工。当时有点能力的、在厂里比较出类拔萃的人相继都离开了，调到商业公司、百货公司、五金公司、副食公司、食品公司等比较热门的单位。

但是我的老领导刘维志很有远见，他说这些都是暂时现象，将来我们这里一定会大放光彩。我从学徒工开始，全套的工艺泡皮、洗皮、炼胶、晾胶工作都做过，后来转到技术革新小组，跟着刘维志进行技术改造，亲眼见证和参与了阿胶生产从传统手工作坊到工业化转型的全过程。

到了上世纪八十年代，人民生活水平提高，阿胶产品供不应求，谁想买阿胶，就得找厂长、局长甚至县长批条。紧接着的九十年代后期，随着技术革新和生产工业化，阿胶产量增长了，再加上不少医药企业也开始生产阿胶，仿名牌产品也出现了，我们的产品开始出现滞销，开始有库存了。

从计划经济短缺的时代，买几盒阿胶需要批条子，到通过充分的市场竞争，产能扩大带来库存，这些变化促使我们公司开始建立自己真正的销售体系，并引入了不少来自外企的营销经理人，我也被推上了销售的风口浪尖。过去在厂里我负责技术、研发、质量、基建、技术改造等工作，有一天，董事长找我谈话，说你去管销售吧，把销售抓上去。我一向服从上级安排，没用五分钟，我就接受了这个任务。当时负责销售的职业经理人还没走，整个销售团队根本不接受我。有一次来客户了，销售负责人和整个团队一起去跟客户吃饭，我说我是分管的副总，我也有责任有义务去见见客户，我就去了。大家本来聊得欢天喜地，笑声很大很热闹，我一进去，立刻都不吱声了，也没人留我，我很尴尬、也很落寞地离开了。有人质疑，你一个管技术的，一天销售没干过，还想管我们，你懂啥？这种话，我也听到过。但是，我对自己有信心，虽然我以前没有管过销售，但我一直关注营销，搜集相关的信息和资料，品牌该怎么建设、渠道该怎么建立，我已经有了一些系统考虑。

销售工作千头万绪，我的经验是先抓关键的少数，抓各个省的办事处经理。我以前抓技术管理时所使用的计划管理、目标管理、项目管理、PDCA循环、ISO9000的理念，正好都可以运用到销售管理中。比如ISO9000的八项基本原则，以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系，这是一个完整的管理体系，我把这套体系运用到销售当中。有了计划，就有了目标；有了计划，就有了责任人。每个月一次会议，每个月一次推进，销售工作很快上了正轨。

2006年，公司董事长、总经理都过了退休年龄，组织上经过酝酿，认为我是员工、董事会、市委市政府和华润集团，以及退下来的董事长和总经理四方均满意的人选，2006年4月26日，我正式就任总经理。

关键决策：价值回归

如果有人问我，什么是影响东阿阿胶发展的最重要的一项决策？那我的回答就是东阿阿胶的文化营销和价值回归工程。

我上任后对中药行业进行了认真分析。东阿阿胶、同仁堂、云南白药、片仔癀，这四个品牌是传统中药生产企业的四大家族。这四大家族横向比下来、纵向比下来，我们的优势在哪里？我想，答案应该是文化。同仁堂有三百多年的历史，云南白药有一百年的历史，片仔癀有四百多年的历史，而东阿阿胶最大的资源和最大的优势在于近三千年的历史，古往今来关于阿胶的历史故事层出不穷。

消费者来信也极大地鼓舞了我。我原来管技术和质量，曾经系统地分析过消费者来信。把消费者来信分门别类之后仔细分析，让我有了最大的自信。我相信我们的产品安全有效，如果不安全不会有三千年历史，如果没有效果就不会被《神农本草经》列为补血圣药、滋补上品。东阿阿胶的疗效，是已经被时间和历史验证了，是被无数医学家、药学家、消费者认可和评价过的。

2006年5月1日，我们决定把东阿阿胶块价格上调20%。很多人不理解，但我当时有着很明确的想法，就是一定要通过文化营销，让消费者能够认识阿胶的历史和文化，从而促进阿胶的价值回归。

我们通过文化营销，把阿胶的文化、故事和价值进行了系统梳理，“万病皆由气血生，将相不和非敌攻。一盏阿胶常左右，扶元固本享太平。”还有著名的杨贵妃与阿胶的故事，类似这样的典故我们整理了很多，目的就是希望通过各种创新方式进行广泛的文化传播。我们在传播中有一个关键点，那就是隐去品牌推品类，在传播阿胶历史文化和科普知识的同时，唤醒人们对中医药的记忆，提高对阿胶价值的认知，推动阿胶整个产业的发展。

我们注意到，消费者以往对阿胶的认识是有误区的，比如，认为阿胶只适合冬天吃、只适合女性吃、只适合老年人吃，这些都是片面的看法。帮助消费者科学正确认识和服用有着三千年历史的阿胶，这是东阿阿胶作为老字号企业肩负的责任。

有关东阿阿胶的营销中文化先行的做法，我是从日本企业借鉴的。改革开放之初，日本品牌是怎么进入中国的？首先是日本的文化产品，如《铁臂阿童木》、《花仙子》、《圣斗士》等动画片，等你接受了日本文化之后，日本商品就跟进来了。韩国也是这样的，先是韩剧、韩流，然后是韩国的化妆品、汽车、电子产品。

再比如，杭州西湖为什么有名？全国各地都有风景很美的湖，但是并没有西湖的那些深厚文化背景；同样是古楼，我们山东聊城市的古楼原汁原味，有六百多年的历史，没有翻修过，但它没有黄鹤楼有名，因为黄鹤楼有名诗有文化。

我认为，文化能够深刻地影响人的思想和行为。我们通过媒体教育、社区科普和店员介绍等多种文化传播方式多管齐下，起到了很好的传播效果，让消费者认识到了产品的内在价值，从而形成认可，产生购买行为。比如，在上海市场，这几年我们没做任何广告，但每年有近乎40%的销售增长速度。

其实，我们做文化营销的具体做法也引发了一些争议，特别是关于“隐去品牌推品类”的做法。有几位重要的主管领导给我打电话，说你这个传播有问题，怎么能不提自己的东阿阿胶品牌呢，你这样一宣传，其他品牌不也都跟着搭顺风车吗？我非常感谢这些领导百忙之中给我打电话、提意见，毕竟给我提意见的人都是为了东阿阿胶好，都是对我们表达关心爱护。但是从进入消费者心智这个角度出发，我还是认为应当把视野放宽一些（后面我还会再解释为什么这样做）。

文化营销是一个长期的过程，其效果比投资者期待的要慢一些，不过，因为有了文化营销的支撑，产品价格调高之后，销量并没有下降。我们又把利润投入到更多的品牌宣传和消费者体验活动上，不仅更新了终端专柜形象，而且开始把服务营销提上日程。比如，消费者反映，阿胶块几千年不变，服用起来不方便。于是我们推出了免费打粉服务，给专柜配上打粉机，代客熬胶。在阿胶的吃法方面，除了广东人习惯煲汤以外，江浙沪、湖南、江西、湖北的人都是熬着吃，用酒、水泡软了，用锅熔解开，再加上核桃、芝麻、冰糖这样来吃，在家制作比较麻烦，于是我们就在店里免费代客熬胶。

实际上，东阿阿胶从2005年到2011年，受资源制约，产量下降了25%，但销售收入增长了三倍多。而且越来越多的人开始认识到阿胶的价值。我经常举一个例子，如果你常年不回家，过年回家看望父母的时候，可以选择一瓶酒、一条香烟或是一斤阿胶，你该怎么选择？在做出价值判断的时候，你那肯定是选择阿胶，因为这是对父母健康有益处的滋补品，哪个儿女不希望自己的父母能够健康长寿呢？

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单焦点、多品牌

接下来，我们聚焦主业，采用了单焦点、多品牌的定位战略。这是因为当时我感受到市场的困惑，过去我们推向市场的产品比较多，包括：阿胶补血膏、阿胶补血颗粒、阿胶三宝膏、阿胶软胶囊、阿胶西洋参、阿胶养颜、阿胶水晶枣等等十几个，仅保健品就有70多个品规，药准字有20多个品规。

我们过去的想法是，要想发展得快，必须有产品群，一个产品卖一个亿，那十个产品就能卖十个亿，但这是传统的思维。当消费者去选择产品时他们会很困惑，经常问，这么多产品我吃哪个合适呢？由于同质化产品太多，连我们的专业人员都讲不清楚，消费者就更难以选择了。这也是我选择定位战略的一个原因，我想一定要把复杂问题做简单了。因此，2007年我们请特劳特定位咨询公司帮我们做了咨询，他们的意见是，让我们只做两个产品：复方阿胶浆和阿胶块。中药滋补有三宝，分别是人参、虫草、阿胶。我们的主打产品阿胶块，就定位在滋补养生。另一个主打产品复方阿胶浆，则定位在气血双补（复方阿胶浆一共有五味中药，阿胶只是其中一味药材）。

砍掉这么多产品，自然会有人反对。不仅是员工，经销商、上级领导也都有一些担心和顾虑。但是这种做法有充分的理论基础，也有大量案例证明可行。实际上，以前我们公司有那么多产品种类，但都没有达到相当规模，反而给组织、生产和管理带来很多麻烦。就拿包装物料来说，各种产品有不同的包装物和规格，而且包装物每年都会过期，量少了印刷厂不印，量大了造成报废。从生产效率和管理成本的角度看，我坚定不移地决心从各个方面聚焦，就做好这两个拳头产品，把它们做大。

在这个过程中，我们换了营销副总，还换了五任市场部经理。在推行定位战略的过程中，有人说很痛苦找不到感觉，他们还是习惯于以前的强攻手段，现在的定位战略和他们以前的经验存在很大分歧。比如有一个市场部经理向我保证说，你放心，我一定能完成任务指标，我马上做一个“买十赠一”的活动。这种思想和做法肯定不行。还有一些营销经理人，他们非常有创意，脑子很活，为了体现自己的价值，一定要想创意推出另外一套东西。有的时候我也会妥协、接受，在交流中妥协，在妥协中前进。但是，那些不认同这个定位战略的人员，则只能离开了。

桃花姬阿胶糕则是我们近期推出的一个新产品。之所以要推出桃花姬，一方面是为了公司的发展和销售的增长，同时也是为了满足消费者的需求。因为现在的生活节奏越来越快，消费者没那么多时间在家熬阿胶。我们就替顾客把它熬好，定位为“吃出来的美丽。”这也是历史文化给我们的启发，有一首元曲这么说：“阿胶一碗，芝麻一盏，白米红馅蜜饯。粉腮似羞，杏花春雨带笑看。润了青春，饱了天年，有了本钱。”前几句讲的是配方，后几句讲的是功效，我们按照这个思路，推出桃花姬来主打爱美的年轻人市场。桃花姫阿胶糕从2010年推向市场，非常成功。我们现在一共有三个产品，定位三个市场：滋补市场、补血市场和美容市场。桃花姬这三年我们没做过广告，年销售额已经过亿了。

告别防守心态，引领品类做大

我们如今的公司战略是做大阿胶品类，引领行业发展，所以才有了隐去品牌推品类这些具体的操作方式。

回首过去，我们显然缺少行业领导者的胸怀和视野。过去我们属于防守过度，在价格上对竞争对手严防死守，制订低价、迫使行业内其他厂家不得不采取更低的价格来拼杀。这种做法用个形象的比喻来说，就是追土匪追到深山老林里面去了，你守着，他也不出来，久而久之，自己也身处深山老林了。当然，低价战略确实有效，过去除了我们自己之外，其他阿胶品牌都被价格战逼到苟延残喘的地步。但是这个战略最大的问题在于，东阿阿胶在历史上明明是滋补国宝，现在却由于我们的严防死守，生生把阿胶的价值给扭曲了、给降低了。同时，由于我们在竞争对手的阵地上发起进攻，自然也就被带入同类低端市场，作为行业领导者的品牌形象也跟着变暗淡了。

2006年我上任之后，主张隐去品牌推品类的文化营销，采取了价值回归的提价举措，这些做法不仅促进了自己公司的销售增长，也使其他处于艰难处境中的厂家转危为安，获得了很大的生存空间。很多大型医药集团过去是不生产阿胶的，因为根本无利可图。但是在我们实施了价值回归工程之后，它们看中了这块市场、纷纷进入。这并不是坏事，反而会使得整个阿胶品类更加活跃。此外，山东还有很多小的阿胶厂，我也一个都不打击，在我看来，他们的作用是完成对消费者的初级普及教育。我只希望他们“一要一不要”：要规范经营，不要品牌侵权。

这么多企业进入阿胶，对我们的影响是福是祸？当然是福，举个例子，本来养驴不赚钱，导致驴皮资源短缺，这其实一直是我们的一块心病。以前我们想了很多办法去提高农民养驴的积极性，我们自己也建了20个养驴基地，但是见效并不快；现在这么多企业竞相做阿胶产品，品类做大了，厂家开始抬价收购驴皮，农民发现养驴能赚钱了，纷纷又开始养驴，整个产业都被激活了。这和白酒行业一样，只有整个白酒行业繁荣，茅台的价值才会像众星捧月一样突显出来。品类繁荣了，对行业领导者来讲当然是好事。我愿意看到有更多的资本进入这个领域，关注产业链发展，关注行业的持续发展。这样阿胶就会发扬光大，乃至走向世界。

实际上，从2006年我上任以后，用了不到三年时间，当初提出的“销售收入、利润和员工收入三个翻番，再造一个东阿阿胶”这些看似遥不可及的目标都提前完成，更令我欣慰的是，东阿阿胶的品牌形象焕然一新，价值实现回归，进入主流和高端消费人群的视野。阿胶的销售额从2005年的3亿人民币，增长到2011年的14亿，2012年又继续高速增长了1/3以上。东阿阿胶上市公司的市值，也从2005年的20多亿人民币高速攀升，最高达到300多亿，增长了近15倍。