定位论丛

定位为体,战略为用

时间:2020-09-28 05:00:31 | 作者:苏立军 | 来源:定位学会 | 阅读数:212
摘要:定位是当今极度混乱下的竞争之道。

作者:苏立军

来源:定位学会

 

定位到底有什么用?用一句话表达,定位是当今极度混乱下的竞争之道。

 

极度混乱怎么说?我用5点跟大家略微讲讲。

 

第一,是供应端异常拥挤

 

第二是资源当量在激增,什么叫资源当量?就是参与市场争夺战的这些角色、玩家,一起手的资源门槛就非常高,尤其是那些后来者,必然准备了5倍、10倍的兵力要掀翻你;

 

第三点是速度快到想不到,就像拿海外上市来说,原来认为5年已经挺快的了,后来看三年已经是比较快了,再后来居然有人在18个月就完成上市的过程,又比方说,同样达到一个亿,所花费的时间在缩短,完成同样工作的时间在缩短,速度在加快;

 

第四点,周期短得来不及,很多产品、服务的设计都是非常棒的,出发点、创意、产品都非常好,但是90%的好产品和服务,它的生命周期根本就走不完成长期、发展期、成熟期、衰退期这个全过程,甚至在刚出来,一下就马上被后来者颠覆了;

 

第五是负担重到背不起,看看很多企业家目前的生存状态,就能看得到这一点。今天要应对的商业成本是如此之高,不管是房租、人工、五险一金,还是税收等等。我们说这五点是我们今天的商业格局的真实写照。

 

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我们举个例子:手机APP数量。中国手机APP的数量,2019年已经达到了449万个,位居全球第一。但是,我们的手机屏幕只有那么大,你允许自己的翻页也只有那么多页,所以在400多万个APP当中,到底每个人的手机上能装进多少APP呢?很早以前,我们认为投央视广告,好像是获客成本很高的,但是今天你看看任何一个互联网途径,获客成本都不低,甚至更高。

 

再仔细深入追究一点,我觉得主要来自于四个方面的因素驱动:科学、技术、商业和顾客的欲望。现在已经到第四次工业革命,由互联网技术、人工智能等技术,以及技术更迭所带来的消费和生活方式的改变,以及信息获取、互动方式的改变,都是根本性的。今天的商业社会,大家的压力大过于任何时候,将来会更小吗?不会。从本质上来讲,最终还是人类欲望在驱动。好听一点,是人们对美好生活的向往。

 

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正是欲望推动着科学的进步,正是科技推动了产品的成功,同时也让人们受困于过度的欲望,发展到极端,正好就是定位理论所关注并提出来的——顾客选择的暴力。对于顾客选择暴力,可能大家比较难理解,但是换成另外一个词语所以一个意思,就是我们很多人都有选择困难症。这是因为,大家在越来越多的供应当中,包括信息的爆炸、产品的爆炸、媒体的爆炸和碎片化,使得我们在做选择的时候,尽管信息很多,但是真正有效的信息却非常少,这个时候就会产生选择困难症,怕选错,但又不得不选,选择以后还不断的想看看别人是不是有更好的,然后还带来更多的心理焦虑。

 

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对于企业来讲,需要思考的是,顾客需要更多、欲望更多,我们是不是也去供应给他更多,就一定能解决这个问题呢?正好相反,当顾客需要更多,我们要削减我们的信息,要简化我们的信息,要学会做减法,要学会以做减法的方式来应对人们无边无尽的欲望,应对这种过度供应的时代。当然,我们做完减法以后,还要懂得如何做加法。

 

总体来讲,这就是我们所面对的商业环境。问题是,怎么办?我们讲定位理论,讲战略定位,都是要去完成这样一个事情——开创顾客。开创顾客这个课题是德鲁克提出来的:企业的使命是开创顾客,还包括企业的职能是不断地创新,然后做好营销,然后再不断创新和迭代,再做好营销,完成一个资本到产品的循环互动过程。

 

 

开创顾客的三个波段

 

我们认为,开创顾客有三个最主要的波段,这是对我们实际操作过程中间的一个经验总结。第一个波段,就是尝新和契合,一部分人天生就喜欢接受新的东西,也有一部分是你真的解决了某个问题,就是正好契合他的需求。这个阶段的顾客也可以类似叫原点人群,但是不光是原点人群,这是两个概念。

 

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第二个波段,是在有前期基础以后,在形成认知优势的情况下,就会变成有带动和卷入新的顾客的机会,基于前一波段选择一些高势能市场、高势能人群、高势能领域,让他们更有带动和卷入的能力,然后形成对你品牌更好的认知优势,更有利于不断地卷入和带动更多新顾客进来,让他们养成新的消费习惯,使得顾客群体从小到大,从优质到广谱,变得越来越丰厚。

 

再往前走,就是第三个波段,指代与裹挟。指代与裹挟的含义相对来讲就比较深入了。什么是指代?通常有两种情况,第一种情况就是把品牌名当作品类名。比方说当顾客跟你说:给我来一罐王老吉。其实,他要的是王老吉,你给他加多宝,多数情况下,他也是可以接受的。这代表什么?代表着他要的不是品牌,他要的是这个品类,就是我想喝一罐“凉茶”,但是他已经养成一种认知或者习惯——用王老吉品牌名代替了凉茶品类名,包括用加多宝品牌名代替凉茶品类名。第二种情况就是把品牌名当做动词来使用。比方说“你帮我把文件顺丰一下”,“关于这个内容,你去百度一下”,当出现顾客把品牌名字当做叫动词来使用的时候,我们就认为你的品牌的认知基本上已经开始到很高的境界了,认知已经相对非常牢靠了。

 

当然,第三个波段还有一种机会就是裹挟。总有一部分人,他不愿意去消费主流品牌或者大众接受的品牌,他们就讲究个性。但在某种场合下,只有那些主流的品牌更容易被大家接受,实际的消费场景和渠道,也只有这些更主流的品牌存在,所以他们被迫的使用这个品牌的产品,在被迫使用过以后,以后再要独立做选择的时候,有些人他也愿意继续选择领导品牌和领先品牌。这样叫裹挟而进入的顾客。

 

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总体上来讲,这是企业在不断开创新顾客的过程中间的三个波段,应用的时候也是要具体把握一下,到底是在哪个阶段?我们在顾客的认知里是不是已经到了这个程度?是不是工作已经到底到位了?很多人说我的市场占有率已经排名第一了,是不是工作就结束了?没有。只有走完这三个波段以后,才能够感觉到这个品牌的威力是真实存在的。

 

 

五种典型定位方向

 

在这个过程中,通常有一些手法是比较多概率使用的,我们的说法称为五种比较典型的定位方向。除了这几种以外,是不是没有了?不对,还有很多非典型的,也许在这个阶段用的这种方式,然后在下个阶段它用的是另外一种方式,甚至可能是两个方式的一主一次的结合。所以,我们只能讲五种典型的定位方向。要提醒大家的是,千万不要拿这些去简单套用,不是说我这个企业好像跟上面这些企业比较相近,然后我们就去套用它的方式也可以取得成功的。这是我们最忌讳的。

 

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第一个是抢先占据第一,比方说当年的红牛、王老吉、加多宝、海底捞都是这样成功的。

 

第二个比较典型的定位方向是寻找特性的差异,比方说百事可乐、立白、戴尔、南孚电池、美国西南航空等等都是这样成功的,当然在一个阶段和角度上做得很出色,后期的阶段可能采取的策略就不一定继续最有效了。

 

第三个比较典型的定位方向是建立专业、专家的认知,比方说福耀玻璃、富士康、戴森、华大基因、蓝月亮、艾美特等等,这些品牌都是建立了某个品类相对比较专业、专家的认知地位。

 

第四个比较典型的方向是开辟新品类,比方说特斯拉、巴奴火锅、奈雪、德胜洋楼、宜家家居等等。

 

第五个比较典型的方向是新一代逆袭,以新一代的方式来逆袭老一代,比方说像iPhone、顺丰、微信、饿了么、携程和摩拜等等这些。

 

要再次提醒的是,很多人会倾向于看自己跟哪个企业的情况比较像,或者跟哪个企业的行业比较像,感觉自己选择五种当中的一种就好了。这种思考方式是我们非常非常反对的。之所以严禁盲目套用,是因为每个企业的时代背景不同,产业和行业所处的周期不同,产品和服务的特殊性,还有企业组织的特殊性,甚至企业家的个体特殊性等等,都是我们要灵活考虑的。从某种角度上讲,战略既是一门科学,同时也是一门艺术,包括专家和学界也都承认,其实战略也是一门手艺活。所以,我们严肃反对简单盲目套用的思考方式。