定位为体，战略为用

作者：苏立军

来源：定位学会

定位到底有什么用？用一句话表达，定位是当今极度混乱下的竞争之道。

极度混乱怎么说？我用5点跟大家略微讲讲。

第一，是供应端异常拥挤；

第二是资源当量在激增，什么叫资源当量？就是参与市场争夺战的这些角色、玩家，一起手的资源门槛就非常高，尤其是那些后来者，必然准备了5倍、10倍的兵力要掀翻你；

第三点是速度快到想不到，就像拿海外上市来说，原来认为5年已经挺快的了，后来看三年已经是比较快了，再后来居然有人在18个月就完成上市的过程，又比方说，同样达到一个亿，所花费的时间在缩短，完成同样工作的时间在缩短，速度在加快；

第四点，周期短得来不及，很多产品、服务的设计都是非常棒的，出发点、创意、产品都非常好，但是90%的好产品和服务，它的生命周期根本就走不完成长期、发展期、成熟期、衰退期这个全过程，甚至在刚出来，一下就马上被后来者颠覆了；

第五是负担重到背不起，看看很多企业家目前的生存状态，就能看得到这一点。今天要应对的商业成本是如此之高，不管是房租、人工、五险一金，还是税收等等。我们说这五点是我们今天的商业格局的真实写照。

我们举个例子：手机APP数量。中国手机APP的数量，2019年已经达到了449万个，位居全球第一。但是，我们的手机屏幕只有那么大，你允许自己的翻页也只有那么多页，所以在400多万个APP当中，到底每个人的手机上能装进多少APP呢？很早以前，我们认为投央视广告，好像是获客成本很高的，但是今天你看看任何一个互联网途径，获客成本都不低，甚至更高。

再仔细深入追究一点，我觉得主要来自于四个方面的因素驱动：科学、技术、商业和顾客的欲望。现在已经到第四次工业革命，由互联网技术、人工智能等技术，以及技术更迭所带来的消费和生活方式的改变，以及信息获取、互动方式的改变，都是根本性的。今天的商业社会，大家的压力大过于任何时候，将来会更小吗？不会。从本质上来讲，最终还是人类欲望在驱动。好听一点，是人们对美好生活的向往。

正是欲望推动着科学的进步，正是科技推动了产品的成功，同时也让人们受困于过度的欲望，发展到极端，正好就是定位理论所关注并提出来的——顾客选择的暴力。对于顾客选择暴力，可能大家比较难理解，但是换成另外一个词语所以一个意思，就是我们很多人都有选择困难症。这是因为，大家在越来越多的供应当中，包括信息的爆炸、产品的爆炸、媒体的爆炸和碎片化，使得我们在做选择的时候，尽管信息很多，但是真正有效的信息却非常少，这个时候就会产生选择困难症，怕选错，但又不得不选，选择以后还不断的想看看别人是不是有更好的，然后还带来更多的心理焦虑。

对于企业来讲，需要思考的是，顾客需要更多、欲望更多，我们是不是也去供应给他更多，就一定能解决这个问题呢？正好相反，当顾客需要更多，我们要削减我们的信息，要简化我们的信息，要学会做减法，要学会以做减法的方式来应对人们无边无尽的欲望，应对这种过度供应的时代。当然，我们做完减法以后，还要懂得如何做加法。

总体来讲，这就是我们所面对的商业环境。问题是，怎么办？我们讲定位理论，讲战略定位，都是要去完成这样一个事情——开创顾客。开创顾客这个课题是德鲁克提出来的：企业的使命是开创顾客，还包括企业的职能是不断地创新，然后做好营销，然后再不断创新和迭代，再做好营销，完成一个资本到产品的循环互动过程。

开创顾客的三个波段

我们认为，开创顾客有三个最主要的波段，这是对我们实际操作过程中间的一个经验总结。第一个波段，就是尝新和契合，一部分人天生就喜欢接受新的东西，也有一部分是你真的解决了某个问题，就是正好契合他的需求。这个阶段的顾客也可以类似叫原点人群，但是不光是原点人群，这是两个概念。

第二个波段，是在有前期基础以后，在形成认知优势的情况下，就会变成有带动和卷入新的顾客的机会，基于前一波段选择一些高势能市场、高势能人群、高势能领域，让他们更有带动和卷入的能力，然后形成对你品牌更好的认知优势，更有利于不断地卷入和带动更多新顾客进来，让他们养成新的消费习惯，使得顾客群体从小到大，从优质到广谱，变得越来越丰厚。

再往前走，就是第三个波段，指代与裹挟。指代与裹挟的含义相对来讲就比较深入了。什么是指代？通常有两种情况，第一种情况就是把品牌名当作品类名。比方说当顾客跟你说：给我来一罐王老吉。其实，他要的是王老吉，你给他加多宝，多数情况下，他也是可以接受的。这代表什么？代表着他要的不是品牌，他要的是这个品类，就是我想喝一罐“凉茶”，但是他已经养成一种认知或者习惯——用王老吉品牌名代替了凉茶品类名，包括用加多宝品牌名代替凉茶品类名。第二种情况就是把品牌名当做动词来使用。比方说“你帮我把文件顺丰一下”，“关于这个内容，你去百度一下”，当出现顾客把品牌名字当做叫动词来使用的时候，我们就认为你的品牌的认知基本上已经开始到很高的境界了，认知已经相对非常牢靠了。

当然，第三个波段还有一种机会就是裹挟。总有一部分人，他不愿意去消费主流品牌或者大众接受的品牌，他们就讲究个性。但在某种场合下，只有那些主流的品牌更容易被大家接受，实际的消费场景和渠道，也只有这些更主流的品牌存在，所以他们被迫的使用这个品牌的产品，在被迫使用过以后，以后再要独立做选择的时候，有些人他也愿意继续选择领导品牌和领先品牌。这样叫裹挟而进入的顾客。

总体上来讲，这是企业在不断开创新顾客的过程中间的三个波段，应用的时候也是要具体把握一下，到底是在哪个阶段？我们在顾客的认知里是不是已经到了这个程度？是不是工作已经到底到位了？很多人说我的市场占有率已经排名第一了，是不是工作就结束了？没有。只有走完这三个波段以后，才能够感觉到这个品牌的威力是真实存在的。

五种典型定位方向

在这个过程中，通常有一些手法是比较多概率使用的，我们的说法称为五种比较典型的定位方向。除了这几种以外，是不是没有了？不对，还有很多非典型的，也许在这个阶段用的这种方式，然后在下个阶段它用的是另外一种方式，甚至可能是两个方式的一主一次的结合。所以，我们只能讲五种典型的定位方向。要提醒大家的是，千万不要拿这些去简单套用，不是说我这个企业好像跟上面这些企业比较相近，然后我们就去套用它的方式也可以取得成功的。这是我们最忌讳的。

第一个是抢先占据第一，比方说当年的红牛、王老吉、加多宝、海底捞都是这样成功的。

第二个比较典型的定位方向是寻找特性的差异，比方说百事可乐、立白、戴尔、南孚电池、美国西南航空等等都是这样成功的，当然在一个阶段和角度上做得很出色，后期的阶段可能采取的策略就不一定继续最有效了。

第三个比较典型的定位方向是建立专业、专家的认知，比方说福耀玻璃、富士康、戴森、华大基因、蓝月亮、艾美特等等，这些品牌都是建立了某个品类相对比较专业、专家的认知地位。

第四个比较典型的方向是开辟新品类，比方说特斯拉、巴奴火锅、奈雪、德胜洋楼、宜家家居等等。

第五个比较典型的方向是新一代逆袭，以新一代的方式来逆袭老一代，比方说像iPhone、顺丰、微信、饿了么、携程和摩拜等等这些。

要再次提醒的是，很多人会倾向于看自己跟哪个企业的情况比较像，或者跟哪个企业的行业比较像，感觉自己选择五种当中的一种就好了。这种思考方式是我们非常非常反对的。之所以严禁盲目套用，是因为每个企业的时代背景不同，产业和行业所处的周期不同，产品和服务的特殊性，还有企业组织的特殊性，甚至企业家的个体特殊性等等，都是我们要灵活考虑的。从某种角度上讲，战略既是一门科学，同时也是一门艺术，包括专家和学界也都承认，其实战略也是一门手艺活。所以，我们严肃反对简单盲目套用的思考方式。