定位论丛

​红杉 x 高维学堂|万字长文分享:如何制定2022年的战略

时间:2021-12-30 05:22:23 | 作者:汪瀛 | 来源:高维学堂 | 阅读数:1434
摘要:不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。
 高维君说:

11月27-28日,红杉中国与高维学堂在深圳联合举办Human Capital Talk第五期:《基于机会和目标的战略管理》定制专题课,在深圳开班,为30家红杉被投企业输入战略管理方法论。

本文根据高维学堂常驻导师汪瀛授课内容整理和节选。


华为曾在深圳机场做过一个让人印象深刻的广告,上面写着“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”。
 
但对于很多企业而言,如何找到战略机会点,才是第一步。


华为的“五看三定”战略管理框架模型,相信不少人都有所耳闻,是企业在制定战略时的一个重要工具。
 
今天的这篇文章我们着重为大家介绍“五看三定”中的“五看”。


作为一套非常系统的思考方法,它对企业战略的制定具有重大价值,不仅能直接帮助企业找到业务机会,而且能助其更高效地理解市场、理解客户,值得每家企业反复学习。


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▲高维学堂常驻导师汪瀛



1

看行业


 
1、价值转移趋势分析    
 
一个行业变化趋势最重要的因素,是钱的流动,这是浅层的理解。其实,背后是什么因素驱动了钱的流动,才是最重要的,这就是价值转移的驱动因素。
 
价值转移驱动因素分析有5个方法,也许能从中梳理未来的机会。
 
1) 客户采购偏好的变化。
 
具体而言,是客户需求的变化,更确切地说,是客户未来需求的变化。
 
举个To C的例子。
 
比如,厨房小家电的崛起,尤其是疫情期间,小家电卖爆了。
 
为什么呢?
 
这里面核心的因素是消费升级,因为我们的支付能力变强了。
    
如果我跟我妈说:“老妈,我给你买一台料理机,1500元,你可以轻松做肉丸子。”我妈听了肯定舍不得,跟割肉一样心疼,她觉得自己直接剁个肉丸子,既好吃又实惠。而花1500元买个料理机,太贵了。
 
但如果是我老婆就不一样了。她要听说花1500元就可以买一个料理机做丸子,她估计毫不犹豫就买回家了。但她一年到头未必会做一次或者两次肉丸子。那她为什么要买?因为她需要向自己的孩子证明,妈妈跟奶奶一样也有做肉丸子的能力。
    
这是一次巨大的价值转移。因为厨房主人发生了变化,消费观念的不同,带来了整个市场的变化。
 

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To B也一样,举一个低压电器行业的例子。
 
低压电器行业原来客户的采购偏好是每一个省、市、县单独采购大量低压电器。在这样的业务模型下,供应商需要大量销售人员覆盖这样的区域。
 
但过去几年,中国用电侧发生巨大变化,新能源汽车兴起,导致电网产生巨大压力,中国的发电网络、输电网络在全球很先进,但配电网络很落后,所以配电网络需要升级。在这个变化里,客户的采购发生变化了,县、省做不了决策,要到中央决策,变成集采了。
 
这个变化对于原来的供应商产生了巨大冲击。它们一定要响应趋势的变化,要自上而下的跟客户一起规划未来的配网里的低压电器,否则肯定会痛失市场。
 
在这个行业里,还有一个变化。以前高端市场比如高铁、地铁、石化网络等,都是施奈德、ABB、西门子做的。但是,这里面的采购变化也发生变化了,现在政府希望国产化。
 
所以,不管是原来的市场还是新的高端市场,客户采购偏好都在发生变化。这就是价值转移的驱动因素分析。
    
2) 法律和法规的变化。
 
今天碳达峰、碳中和政策大量推动整个行业的变化,驱动了很多机会。最典型的是新能源汽车将迎来爆发,因为中国燃油车退市计划已经启动。
 
大家可以思考一下,自己或客户所处的行业,在未来3年内可能会出现哪些法律法规会对自己产生影响,从而带来一个很好的机会,如果正好在自己的主航道里,那就更好了。


我服务的一个客户,就是沿着政策支持的线路找机会,现在的业务增长60-70%。
 
3) 经济快速增长的区域和行业。
 
行业对我们有巨大影响,不管是做数字化、人工智能、软件的,行业的选择很重要。我们应该做什么行业,不应该做什么行业?
 
只需要遵循一个原则——“嫌贫爱富”,看哪个行业富有、变化快、增长快。尤其是增长,哪个行业增长快就选哪个。比如芯片、医药、人工智能、新消费品、国产化妆品等。如果是做企业服务、行业解决方案的企业,就应该选择增长更快、更有利的行业。
    
4) 技术创新。
 
技术创新也是典型的价值转移驱动因素
 
技术创新会驱动大量的机会,但这里并非指如何实现技术创新,而是这个技术实现后,看它对整个行业和市场会有哪些大的冲击和变化,而这个变化里可能产生很重要的机会。
 
2020年,光伏行业发生一个巨大改变,原因是中国的技术创新来到一个临界点,让光伏的发电成本低于煤电了。光伏进入高速发展期,因此光伏企业和行业里所有的供应商都能从中受益。


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5) 利润模式创新。
 
利润模式创新需要深入思考,能帮助你确定一个更好的机会。
 
虽然客户有时候问你要的是产品,但其实真正要的是服务。但是,我们必须要进入到客户场景,知道客户的需求,才能把服务讲明白。
    
举个例子。立邦有一项业务,把油漆买给汽车品牌商,但作为油漆的供应商,客户很容易把它换掉,因而每次都要与对手在价格、品质、性价比上进行厮杀。
 
2019年政府出台了一个新政策,要求汽车公司喷涂油漆时,滴到地上的油漆必须处理得没有污染后才能排放到水里,否则就重罚。
 
对于汽车公司而言,不仅缺少化学类的专业人士,而且处理污染还需要有相关牌照,事情变得很麻烦。于是他们重新找立邦来负责这件事,自己把车开来,让立邦直接喷涂好再拉走,按台付费。
 
这一过程中,立邦要提供材料、设备,还要提供喷印工艺和污染处理,典型的从卖材料切入到了卖喷涂服务。
 
当然,一开始很痛苦,而且是亏钱的。因为设备是别人的,你不是很懂,做起来肯定很难。但是,随着时间的推移,客户对你的依赖很高,想把你换掉就很不容易,未来价格更好谈一点,条件也不会那么苛刻了。而且,随着设备的不停优化,以及服务过程的标准化,利润率也会越来越高。
 
但如果立邦怕麻烦,让第三方公司来承包喷涂服务,那可能油漆的价格会跌得更惨,而且第三方也可以轻易换掉油漆供应商。
    
从产品到服务,还存在很多机会点。如今很多客户都不要产品,而是直接要服务,而且对于服务的支付意愿和能力也越来越强。
  

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2、识别利润区和发现利润区。
 
价值链不同环节的盈利能力是不同的,因此我们要学会识别和发现利润区。
 
比如,2000年以来,美国汽车因为受到日本汽车的冲击,新车的制造和销售都不怎么挣钱。为了对抗日本的竞争,美国汽车做了价值链的延伸,通过收购银行、保险公司,自己做贷款、保险等金融业务,把这部分利润留给自己。
 
再举一个例子。舜宇光学原是一家摄像头模组供应商,但产品利润不高。于是它死磕镜头,花了很多年的努力做出了镜头,如今它成为全球第二大手机镜头供应商。
 
舜宇光学还有一个很好的机会。手机镜头模组里有两个关键元器件,一个是类似马达的驱动器,一个是芯片。
 
2017年,我给他们提供咨询服务时,我就建议他们做驱动器,一开始他们有点犹豫,觉得自己是家光电公司,只做跟光相关的。后来跟他们CTO聊完后,他们说:“对,这个东西我们能干。”因为这个东西之前都是从日本买的,毛利很高。
 
还有芯片,当时讨论要不要做,但是他们觉得太难了,就没有启动。结果,2019年浙江省政府要求他们一定要做芯片,而且还给他们提供资金支持。为什么呢?因为政府发现摄像头模组里的芯片是一个短板,希望能有突破。这是典型的价值链往上游延伸。
    
如今的舜宇光学就蜕变了,它不仅是全球第二大手机镜头供应商,还是全球最大的汽车镜头供应商。但是,如果它没有构建出手机镜头的核心能力,它有机会杀到汽车行业吗?显然不能。
 
我有一个观点:企业核心能力的建设,是未来能选机会点的核心原因。能力越强,能选择的机会就越多。而价值链的延伸,很有可能帮助企业构建核心竞争能力。
 

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2

看市场

 
看市场有三个核心方法论,能帮助企业进一步理解市场,发现机会。
 


1、市场交易地图
 
这个方法论来自于IBM。它在2003-2005年期间跟华为做了一个很大的项目,叫市场地图,用市场交易地图来评估客户购买和决策流程。
 
我们总是苦思冥想如何把产品和服务卖给客户,但是,是否想过客户是如何购买我们或者竞争对手的产品和服务的?这个过程,就叫市场交易地图。可以用5个问题来概括:
 
1、客户购买什么?(潜在需求和显性需求)
2、客户通过什么链接购买?(客户如何链接供应商)
3、谁购买或如何购买?(采购链)
4、谁决定购买或如何决策购买?(决策链)
5、购买的主要决策因素是什么?

举一个To B行业的例子。有一家为宝洁、联合立华提供洗发水配方材料的公司(我们暂且称之为A公司),它需要购买一种比较健康的氨基酸制剂。
 
1)客户在什么场景下会触发需求?
 
从需求来看,A公司的显性需求是氨基酸制剂,但它背后的隐性需求是,用了这个氨基酸的洗发水起泡细腻、环保、绿色、而且不能太贵。
 
2)它如何找到供应商的?
 
由于全国生产这种氨基酸的供应商还不多,它通过直销的方式找到了某生物科技公司。
 
3)谁购买?谁决定购买?主要决策因素是什么?
 
在这一过程中,采购者是公司采购主管,但其实真正的决策者是生产线的老大。
 
为什么呢?因为为了配合宝洁,A公司需要启用一条新的生产线,因此生产线的老大可以在决策链中说No。
 
但是,最终说Yes的是商务的老大,因为它接到宝洁的订单,一定要生物合成的氨基酸。而目前全国只有这家生物公司能满足这一需求,别无选择。
 
以上就是一个完整的市场交易地图。


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市场交易地图看似简单,但非常值得研究。尽管不能带来直接的机会,但只要它发生变化,就很有可能是未来的机会。
 
需求的变化会带来机会。在上述例子中,如果A公司需要采购的是化学合成的氨基酸的话,它自己就有生产线了,那么该生物公司就没有机会。但现在需求发生变化了,宝洁一定要生物合成的氨基酸,所以它的机会就来了。
 
市场交易地图还可以进一步延伸。比如,虽然这家生物公司是A公司唯一的供应商,一年100%的生产份额,那是否只需要天天躺着等客户的电话就行了?
 
当然不是。上面的市场交易地图还只画了一半,还需要把宝洁购买A公司产品服务的市场交易地图画出来。
 
宝洁什么时候需要买新的氨基酸?其实,因为宝洁受到了中国阿道夫这样的公司的冲击,它的市场份额在中国开始衰减。
 
中国的消费者在升级,以前三四十元一瓶的洗发水已经无法满足消费者了。宝洁可能迫于市场的压力,需要更新迭代现在已有的洗发水。它的需求是有一个新的洗发水配方,价格不能太贵,同时又能与其它高端品牌的洗发水匹敌。如果能把价格降下来,它的需求量会大增。
 
这时候需求发生变化了,不只是已有的生产线,而是要建立很多新的生产线。
 
宝洁的决策者是品牌主管和技术主管。品牌主管对产品有一些需求,比如绿色健康、起泡性更细腻、肤感更舒适等。技术主管要做出来配方,才能做出新的洗发剂,而这个配方需要原材料的配合。
 
其实,这时候宝洁的需求已经发生了变化,需要供应商能提供配方的技术服务,因为通过技术服务能够有效降低配方的成本。
 
真正需求的发起者是技术主管,这时决策者就是技术主管。这个技术主管每年需要做新配方,该生物公司可以提供各种新的氨基酸配合他研究。你看,当你再往上延伸去做分析,就能发现更多的潜在机会。
 
其实,对于该生物公司来讲,最大的危机是第二个供应商出现。而且,第二个供应商已经在路上了,在这个时间窗口内,它占领的市场越多,越有利。我认为,它甚至可以把价格和毛利降下来,但一定要先占领市场,不要让第二家有机会。
 
上述案例可以看出,沿着市场交易地图进一步延伸,对市场的理解有可能会不一样。而重新理解市场后,对做策略有很大的帮助。

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▲ 高维学堂常驻导师汪瀛


2、市场结构
 
市场结构的拆解,也能带来新的机会。
 
中国油漆相关生意To C的市场容量,大概不到300亿,立邦是其中最大的供应商。这一市场空间的构成,可以从多个维度描述。

1、城市级别。特一级城市、二级城市、三级城市、四级城市,比如特一级城市可能分了50亿,二级城市100亿。
 
2、新房和旧房。目前新房业务在萎缩,因为越来越多精装修的房,不需要消费者自己买油漆,但旧房在迅速崛起。
 
3、产品品类。分为内墙、外墙材料,内墙还分为乳胶漆、艺术漆、基辅材、刷新服务等。
 
4、销售渠道。包括专卖店、分销店、家装公司、家居卖场、电商平台等。
 
5、关键决策者。设计师、工长、涂装工等专业人士。

当把这个不到300亿的市场空间用5个维度描述完之后,会发现其中有大量市场在衰败。比如特一级城市、二级城市的新房市场都在衰败,专卖店、分销店也在衰败。
 
但我们可以通过未来三年市场结构的变化,去判断机会在哪里。比如,三四线城市的新房还有一点增长,最大的增长是乡间别墅,过去两年内大增长。还有,电商平台也在兴起。
 
值得一提的是,立邦画市场交易地图时,发现越来越多的决策者不再是业主、工长,而变成了涂装工。
 
目前中国只有150万油漆工,而且每年还在减少。业主说我要用什么油漆,涂装工一句话可能就改变了结果,他说“这个油漆我刷不太惯,可能会比较慢。”
 
这里有一个新的机会点,那就是二三线城市新房的内墙可以通过油漆工做销售。
 
油漆工还有一些隐性需求,他们很多都是个体户,社会地位也不高。立邦为了聚拢这些油漆工,帮他们解决了五险一金,从而把他们笼络到自己的平台。然后把所有环节都数字化,让油漆工的所有交易记录、客户服务环节都呈现在平台上,从而筛选出优秀的油漆工进入到自己的网络。
 
得油漆工者得天下,目前立邦已经发展了数十万油漆工的会员,油漆工材料的销售收入已经涨到了几个亿。

对于大部分企业而言,以上两个方法都非常有价值。


如果能把市场交易地图画清楚,能够更好地理解市场结构,否则一开始会没有思路。市场结构很大,可能一次性画不出来,那就先画一个客户,再慢慢来。
 


3、目标细分市场
 
把市场结构画出来后,能够帮助你锁定目标细分市场,锁定后就有了确定的目标客户,然后反过来进一步画市场交易地图。这是一个螺旋上升的过程。
 
有了市场交易地图、市场结构之后,就能得出目标细分市场,但我们要选择比较好的目标细分市场。
 
比如,所有城市里旧房基辅材产品的美缝剂电商平台,这是一个新兴的机会。这个业务在短短两年内做了3个亿,而且毛利很高。在厨房和卫生间里用了美缝剂后,效果十分美观。
 
但这个需求在五年前、十年前很少,因为那时经济没那么好,大家都不在乎这些细节。但现在消费升级了,每个人都想家里漂漂亮亮的,愿意花100块钱甚至更多钱购买美缝剂。
 
看市场,我们最终要的是目标细分市场,虽然它还没有直接转化成机会点,但已经是初步可能的机会点。


如果把它们合在一起,机会点很有可能就列出来了,而且这时候的机会点已经稍微有点结构化了,会更加精准。


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3

看客户


看客户,客户需求是基础,如果不了解客户需求,就没办法继续去看机会。


1、客户需求分析。
 
客户需求可分为三个层次:
 
1、Requirements:指明确的功能、性能要求,客户已经告诉你这个事情怎么实现,确定要这个东西。
 
2、Wants:客户确定想要一个东西,但是不确定如何实现。
 
3、Pains:客户不想要又不得不解决的东西,也叫痛点。

举例,一个小朋友说要吃汉堡,没有买到,买了个披萨,小朋友很高兴的吃下去了。需求管理里有一句很经典的话,叫做“客户告诉你他想要的并不是他真正想要的。”这个小朋友真正的需求是,他饿了,想要好吃的。
 
饿了想吃好吃的是want,但是披萨这个Requirement也能满足这个want,所以我们的want跟Requirement要做一一的对应。非常重要。
 
经常有人说,产品之所以开发得不好,不能怪我,因为客户告诉我这个需求就是错的。这个逻辑没有意义,我们要比客户更专业,要保证需求的准确性。
 
如果客户告诉你的需求永远都是对的,清清楚楚、明明白白的,那未必是件好事情,也许你的毛利率就堪忧了。
    
如果客户告诉你的是Requirement的需求,一定要翻译成Want;如果客户告诉你的是Want的需求,一定要翻译成Requirement,然后要跟他确认。

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我有一个客户是做包装的。一次,它客户的产品包装要升级,但是客户提供的是一个want的需求,它说我有三个要求:1、看起来高级有品质感;2、打开时有仪式感;3、要有中国传统文化的故事保留在里面。
    
我的客户很高兴,很快做了一个方案,对方也很快通过了。但是,问题来了,这个方案小批量出货是没有问题,但是大批量生产时出问题了。因为这个盒子开两次之后,缝隙大于0.5毫米,看起来有点丑,客户就不要了。
 
其实,真正的客户需求是小于0.2毫米的品质,才是真正的Requirement的需求。
 
所以,当客户告诉你是want时,一定要翻译成Requirement,如果你最后确认时是0.5毫米,它也认同了,并且写进合同里。这时候即使它发现不好,也不能怪你了。当然,作为专业的供应商,你需要提前跟它说明,0.2毫米和0.5毫米带来的区别。
 
当然,产品需求不是只有客户需求,它有四个输入,而客户需求是其中一个输入。其它三个分别是:法律法规的要求,比如环保,不含磷;对标竞争对手,帮助你查缺补漏;企业的内部需求,比如可大批量的生产制造、可运输、可安装、可维护等等。
 
同时,需求还需要满足三性:完整性、准确性、一致性。只有需求三性都满足了,需求质量才能提高。
    
很多时候,客户Wants层次的需求十之八九表达不全,我们可以采用IBM提出的需求分析工具$APPEALS(产品差异化模型)来帮助梳理所有需求。
 

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当然,有了这些需求后,也还要进一步翻译成Requirements的需求。
 
那需求与机会之间的关系是什么?需求不产生机会,但需求的变化就能产生机会。
 


2、客户系统经济学
 
怎么找到变化的客户和需求?那就需要看客户的系统经济学,也可以理解为业务场景。

基于客户的业务场景去看客户和需求的变化,会带来新的机会。
 
客户需求里有两个概念:企业客户需求、岗位客户需求。很多时候,企业客户需求是假的,岗位客户需求才是真的。
 
举个例子。中国最大的服务器供应商浪潮信息,它有一类客户正在兴起,那就是互联网公司,比如阿里巴巴。
 
对于浪潮而言,说阿里巴巴这个企业是它的客户,其实不完全对,应该是阿里巴巴云计算某项目的采购主管。这个采购主管最核心的需求是省钱,这时候给到浪潮的需求是很明确的,功能、性能、规格、尺寸都写得非常清楚。只需要做OEM即可,而且毛利很低,相当于是一个搬运工的角色。
 
当进入到阿里巴巴数据中心的业务场景,会发现里面最大的费用是电费,而且是阶梯式电价。如果能降20%的电量,可以降50%的电费,一个数据中心三年的电费一定会超过它所有的建设成本。
 
更糟糕的是,数据中心用电破坏了整个电网的平衡,政府要求它一定要降能耗,否则还将产生惩罚性的电费。因此阿里巴巴就产生了一个降能耗的新需求。这是一个Wants层次的解决方案的需求。发起人是整个阿里巴巴云计算运维的老大,级别比之前高。
 
这里发生了一次客户和需求的变化,产生了一个新的机会,而且毛利高了很多。
 
这时候浪潮搞不定了。而华为、IBM等可以做。但是,阿里巴巴不想让别人赚这个钱,所以发起了一个“天蝎计划”,联合百度、腾讯请了业界最顶尖的专家加入进来,设计一个数据中心的标准,把一个Wants层次的需求降成了Requirements的需求,又产生了一个机会。这时候IBM、华为出局了,浪潮又回来了。
 
这个例子可以看出,客户和需求在发生变化,一定要进入客户的业务场景,去判断它的商业价值。


如果业务场景不发生变化,足以证明客户的需求已被现有的供应商满足了;如果客户和需求发生变化,可能就是我们未来的机会。
 
这种变化非常值得分析,我们应该抓住这样的机会,但不要闭门造车,坐在办公室里分析不出来,而是要走进客户,进入到产品和服务的业务场景中去。


真正的解决方案就是在客户困了,及时塞给他一个枕头。但这件事情的能力并不在于塞枕头,而在于你发现他困了。
 


3、客户购买行为分析。
 
我们可以在已有的客户里,筛选出更有价值的客户,把客户的完整采购行为展开,也许就能找到新的业务发展机会。
 

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举一个to B的例子。我之前服务过一个做企业服务的南京客户,他们做的是“二房东”模式的生意,先租一个工厂,把它重新装修成一个办公场所,再租给中小企业,盈利也不错。从园区还走出过很多大企业,甚至上市公司。
 
但是从长远看,办公场所是一个低频业务,而且房东到期一定会涨价,利润会变薄,并非一门好生意。
 
他们的老板比较有进取心,我跟他合作了3年。我就建议他,不要把自己定义成一个提供办公场所的服务,其实我们本质上做的是企业服务。
 
首先,我们要从服务的优质客户里找到一个高频的业务,而这个高频业务能够给你带来大量的信息和数据。
 
后来他们迅速找到一个为中小企业申报高企、双软、专利等方面的高频业务,并迅速占领了这一市场。虽然这一业务不怎么赚钱,但是却为他们带来了大量企业的信息和数据,通过大数据分析,就知道哪些企业发展得好。
 
然后,通过这些数据和信息,他们发现一个新需求——工厂的厂房。于是他们找到政府,说自己有很多很好的企业客户需要厂房,而政府也要扶植高科技企业,于是在政府的支持下,做了厂房开发业务。它们这个业务今年能做十几亿。
 
如果只是办公场所租赁,他们接触的是采购、行政、人力资源主管。但对于一个企业来讲,最主要的是研发、销售或者老板。因此我让他们去找销售的老大,看他们需要什么高频业务,然后发现这些小企业也要接待客户,但却苦于没有一个高大上的场所。于是他们在所有的办公园区做了一个单独接待客户的共享中心。
 
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同样的道理,研发的人经常要做试验,需要高校、研究机构合作。于是他们又把高校、研究机构所有的资源统一数字化,为研发主管提供信息服务。
 
虽然这两件事利润低,但是能够帮助他们接触销售和研发主管。未来随着时间推移,一定有比较新的业务机会。现在他们已经开始规划直接做一个实验室,还做了人力资源、融资等业务。
 
整个需求管理是一个系统的工程,远比这些更复杂。但通过上述三个方法,应该能看到不少机会。



4

看竞争

 
很少有人能把竞争对手分析清楚。华为总结了18个分析竞争对手的情报要素,收入、利润、市场份额、客户关系、未来产品规划等。
 

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但看竞争的核心方法十分简单,就是要借鉴竞争对手的未来,而不是盯着它的现在。

那要怎么借鉴竞争对手的未来?这一点华为很有经验。2009年之前,无论华为无线怎么做战略洞察,都没有太多效果。最后只有一招有效,就是参考爱立信。
 
对于中小企业而言,如果能够通过看竞争就可以解决问题,那就不要折腾了,直接在竞争对手这里下手,也许就是更高效的做法。如果竞争对手发生收购、并购、组织变化,那很有可能是在做新的产品规划、战略规划,这些都有可能是未来很好的机会。
 


5

看自己

 
看自己是一个典型的做减法过程。
 
初步筛选出一个机会,可以对照下图的商业模式画布来分析。
 

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然而,在实际中,往往难有完美的机会点。如果机会点少,那不得不做,比如华为当时做Mate手机,就是一个非常规的机会点扩张;如果机会点多,必须要考虑做优先级排序。
 
对很多中小企业而言,现阶段最主要的状况是要把业务发展起来,构建自己的核心能力。


至于机会点做多少,不是核心矛盾。甚至我认为就应该选择少而精、小而美的目标细分市场。
 
很多看起来很高大上的机会点,如果能力不足,一进去很容易死掉,因此不如在小而美里先把能力建立起来,逐步占领市场份额之后,再选择做大的机会点。

综上所述,看行业能帮助我们去判断未来的机会;看市场能理解市场,并找到未来业务发展聚焦出来的机会;看客户和看竞争,同样能发现未来的机会;而看自己,则是在理解市场和客户的前提下,筛选未来的机会。


最终基于外部机会和威胁、内部优势和劣势,就能筛选出“战略机会点”和“机会窗机会点”。


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