定位论丛

锦湖日丽创始人辛敏琦:利润,在于定义和解决一个更贵的问题

时间:2023-11-20 03:12:32 | 作者:辛敏琦 | 来源:领教工坊 | 阅读数:1512
摘要:创新工程化的底层逻辑。

导言

 

10月28日,第十二届“中国企业家私人董事会年会”在上海开幕,本届年会以“中流:大变动中的增长与红利”为主题,从大历史、宏观经济、技术创新、社会学、企业经营、变革管理等多层次、多视角,立体探讨了当下企业所处的经营环境和发展之道。

 

本文整理自领教工坊组员企业家,上海锦湖日丽塑料有限公司创始人辛敏琦以《让商业创新不依赖天才的灵光一闪——创新工程化的底层逻辑》为题的演讲,与您分享。

 

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先简单自我介绍一下,我是从小地方来的小镇青年,小镇青年有个特点,相信知识可以改变命运,所以我社会网络其他方面的能力不强,但是对专业知识方面还是比较执着的。我对创新这个话题尤其感兴趣,近10年来也花了很多时间做有关创新的一些思考和实践。今天我主要分享关于“创新”的一个底层逻辑的提炼,希望给大家一点启发。

 

我的分享主要围绕三个方面展开:第一,商业创新到底是如何发生的;第二第三,分别从需求和供给两个维度来做关于创新的探讨。

 

 

一、商业创新是如何发生的?

 

先问个问题,帮助大家理解创新为什么很重要?我们对衣服都有需求,如果只有工作服,你会需要多少件?我相信十几件可能就挺多了。但是,除了工作服以外,如果还有西服、休闲服、运动服、时尚潮品牌、奢侈品服装……你需要多少件?可能100件都不嫌多。

 

这个问题表明了经济发展的底层逻辑就是满足需求的不同方式,所以经济学家萨伊有一句:“供给决定需求”。这句话初听的时候很奇怪,我们不是一直强调市场导向吗?其实,供给侧的技术创新跟需求端的经济是一体两面的,供给的“创新”创造了需求。从这个角度来理解的话,市场增长的本质来自于通过技术对需求有不同的翻译,不同的表达方式。所以说经济是怎么发展的与创新是怎么发生要解决的是同一个问题,尤其是B to B行业,顾客买你的产品,其实就是雇佣你的产品完成一个任务。市场大的原因,是满足需求的方式会有很多的差异,比如关于吃,有追求营养的,也有追求性价比吃得饱的,还有追求就餐环境的......在各种不同的需求差异存在的前提下,满足需求的方式是不同的,所以整个市场就扩大了。

 

因此,理解商业创新可以从两个维度来理解,一个是需求牵引,去洞察那些未被充分满足的、可以延伸的、更加多元、更加大的市场;另一个是供给侧推动,顾客最终买的是产品和服务,与此前(别人)相比,你的产品和服务是不是有不同的重新翻译方式。

 

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工程学有个概念叫解耦,什么叫解耦?解耦就是把系统内的模块或者子系统分解,保持相对独立,这样可以分而析之加深对系统的认知,可以并行进行修改、迭代。需求和供给本来是互相捆绑在一起的,理也理不清楚。现在把它做一个相对分离,就可以并行开发了,所以需求端跟供给端要做解耦管理,才能更好推动创新——需求端要做需求管理,供给端要做产品重译。

 

回顾一下我们企业做研发,经常会有两种情况,一种是完全不以市场为导向,从技术的角度去做开发,只关注技术有没有创新点,而不是产品的商业成功。当然,在市场导向的教育下,这种研发越来越少了,尤其是民营企业。

 

但是,现在往往又变成另一个极端——“见单开发”,见到客户提出的一个明确需求意向,才赶紧去做开发。然而,等到客户已经提出订单意向,企业就必须快速响应,时间长了客户等不起。这种在很短的时间内做出的研发,大概率门槛不高,竞争对手凭什么不能复制?所以从这个角度来说,见单开发其实就是做一个定制化而已,它没有深度,不是真正的研发。

 

还有一种情况是完全依赖让客户告诉我们,需求是什么。我们以为理解市场就是去倾听客户的声音,但如果我们依赖让客户告诉你需求是什么,然后以此为依据做产品开发,几乎可以断定脱离不了同质化。因为如果所有供给侧对需求的理解都是一样的,那解决问题的答案也会大差不差。所以,创新,首先是从对需求有不同洞见开始,这需要与客户一起共同对需求进行探讨和定义,不停留在表面,所谓“无交互,不创新!”所以,让创新发生,一定要解耦,要打开,一个是要做需求管理,要真正的理解顾客的需求到底是什么,客户雇佣你的产品达到什么目的,在什么场景使用你的产品,不同细分市场的偏好有何不同;另一个是在基于对需求有不同理解的基础上,去做产品的开发规划,找到不同的开发方向。

 

 

二、需求如何牵引创新?

 

我们先从“需求牵引”来打开,应该怎么做需求管理?简单说需求管理可以有三个层次:

 

第一个层次类似于连续性创新,就是要去找那些未被充分满足的需求,即所谓的产品痛点:顾客希望你的产品在哪些地方能够做得更好、更便捷、更可靠?这个层次基本上是在原来方向上做延长线的改进,一般只要多花时间、精力跟客户沟通,是可以找到连续性创新的方向的,但容易在技术成熟后见到天花板,也就是顾客认为现有产品技术已经能充分满足需求了,再便宜一点就行。

 

第二个层面就是偏好,顾客的偏好到底是什么?这就要做市场细分,做场景化了,否则你可能就找不到需求的差异化。在这个层面找,有一句话叫“毛茸茸的场景”。比如,神州专车说我的司机是自己公司的更安全。更安全到底有什么价值?实际上,场景不打开是感受不到的,比如,机场接送准时,这个可能很重要;还有女员工晚班上下班的场景里,安全很重要。细分市场的顾客会为他的一些特殊偏好付更高的价格。

 

当然从本质上来说,所有顾客购买你的产品,尤其是B to B企业,都是雇佣你的产品来完成自己的任务,所以第三个层面的需求管理就是要回到需求的原点,就是Jobs to be done到底是什么?这也很重要。

 

举一个B to C的例子帮助大家理解,“熊猫不走(蛋糕品牌)”围绕蛋糕做创新,刚开始围绕怎么把蛋糕做得好吃,但这个需求大家都一样,没有差异化,所以第一轮创新失败了,后来重新想到顾客买蛋糕到底是为了干什么?其实是为了做庆祝,借助蛋糕来完成这样一个庆典。公司根据真正需求,通过外卖小哥去扮演熊猫跳舞跟小朋友塑造一个场景,一下就找到了新的价值创新方向。

 

讲到这里再提一个问题,企业内到底哪一个部门做需求管理更合适?很多公司的需求管理是销售部门来做,我们公司之前也是,但是这个阶段是不成功的。为什么?因为销售部门带回来的问题,要么是很表层的问题,要么就是世界性的难题,大家一直都解决不了,基于这些需求信息是很难去突破的。

 

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▲ 辛敏琦先生

在领教工坊第十二届“中国企业家私人董事会年会”上做分享

 

做需求管理,销售部门必须参与,但是真正来做需求管理的应该是研发团队。为什么?因为它天然地带着产品解决方案的视角来理解需求。还有,需求管理要回答怎么对产品的商业成功负责。顾客最终都是要买产品跟服务的,但可能在你的企业里根本就没有一个人对产品的商业成功负责,比如:销售部门对销售额负责,不对产品成功负责;而大部分企业的研发也不对产品成功负责,他们对技术实现、对创新负责。

 

那么,在你的企业里到底有没有真正落实责任主体归位?有没有哪个角色专门负责产品本身的商业成功?因此,发育出产品经理的角色就非常重要,做需求管理必须需要有产品经理这样一个角色。

 

我们一直讲创新,首先就要在对需求的不同理解上去找,找到有价值的差异化。所以说创新从需求理解的差异化开始,如果对需求的理解没有差异化,创新就缺乏方向,无异于闭门造车。然后,大概的路径就是围绕需求原点,重新理解需求。但需求理解要落地的话,要从市场细分,从“毛茸茸的场景”里去找,最终去定义顾客要解决的问题。

 

创新就是解决了一个顾客没有解决的问题,更高的利润其实就是解决了一个更贵的问题。我们原来可能是解决了一个通用的问题,但是对于通用的问题,大家都有现成答案,所以你没法追求比较高的利润。按照熊彼特的观点,没有创新,企业得到的只是社会分工协作的一个管理工资而已,你管理得好,工资就高一点,管理得不好,工资可能都拿不到。只有创新,企业才能获取利润。

 

进一步讨论做需求管理,一个是需求要看全;另一个是需求要看深。为什么要看全?因为商业成功是不能有致命的短板的;此外,还要有一个突出的长板,因为顾客选择你的逻辑不是选你的短板,而是选长板。所以做需求管理最核心的两个方面:一是你的产品没有致命的短板,二是必须要有一个突出的长板来成为顾客选择你的一个理由。

 

因此,需求牵引的创新往往是从小的点出发,也就是所谓的利基市场,因为大的方面往往主流供应商都已经关注到了,属于延续性创新的领域。主流供应商没有看到的地方,往往更有机会让创新去发芽,去生长。回头来看一下,其实绝大部分创业公司都是这样长出来的。

 

举一个锦湖日丽的例子。我们在客户现场发现这样一个问题,塑料在高、低温变化的时候尺寸会发生变化,零部件之间就会发生相对的位移,这就会产生摩擦。比如,空调经常在晚上突然嘎啦嘎啦响,客户睡不好被吵醒就会有投诉,据观察有接近1/4的投诉都和噪音、异响相关。这一问题的传统解决方案是在表面贴绒布,抹润滑油。其实,回到需求的原点重新思考一下,客户买我们的材料是为了做一台好空调。从材质方面来看,重新定义的塑料材料也可以让空调零件做到相对摩擦时不产生噪音,选一个阻尼特性好的材料可能行。这个静音材料被我们锦湖日丽开发出来以后,目前基本上成为了一线空调品牌的标配。这就是通过差异化理解客户对塑料材料的需求,找到创新点。

 

销售员基本不会从这个层面去考虑需求,他可能永远会说的是,塑料材料能不能更便宜?但是产品经理角色会抓到这个点,会从不同的角度去理解。所以说做需求管理非常重要,有专门产品经理负责管理需求非常重要。

 

 

三、创新依赖于“产品重译”

 

接下来,第二个维度讲的是从供给侧来推动创新,也就是产品重新翻译。这里就有一个追问,创新的“重新翻译”都依赖天才,我们怎么让一个平台的创新层出不穷,这里就有一个本质的问题,技术的来源到底是什么?

 

推荐大家读一下《技术的本质》,作者是复杂科学的创始人布莱恩·阿瑟,他说所有的技术都是在原有技术上的一个组合(新技术是旧技术组合而来的);所有技术都会开发某种或几种现象(技术是对现象/原理有目的地“编程利用”),所以本质上,技术也是把一个现象/原理进行编程利用,然后进行组合,达成某个目的。

 

从底层逻辑上来说,让创新发生,也要在结构层面解耦,即要让创新更快的发生,要搭建平台,提炼共性的东西做模块化,做前置开发。其实在顾客提出需求之前,你百分之六七十的技术创新都已经完成了,后面要做的只是一点点定制化,对接需求表层差异化的东西。

 

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以锦湖日丽的“美学塑料”实践为例,很多客户有一个痛点问题,觉得产品的塑料感太强,有点low,如果要把塑料材质做得更有质感的话,往往要做二次装饰,比如喷漆、镀膜、电镀等,但这些都比较贵。那么我们能不能重新定一下,把塑料做得漂亮、有质感?其实有很多人做尝试,但都不太成功,最主要的原因是它的模块化做得不够深,我们是第一个把美学塑料成功品类化商业化推广的企业。

 

“重新翻译”美学塑料最核心的模块有三个:一个是定义“美”,我们是首个在材料行业里有工业设计师的;二是深化材料模块,让材料的耐磨,光泽等表面特性强化;三是材料的外观呈现好不好,跟模型的纹理、成型的工艺都有关,要跟工艺去做整合;最后整合这些技术模块做深美学塑料平台,我们搭建了一个跟其他企业不一样的技术平台,最后创新就发生和进化了。

 

我们推出了“塑可丽”为代表的美学塑料新品类以后,这个以外观作为第一特性的塑料界新物种,现在越来越成为注重产品颜值的下游客户的主流的选择,有很多大的品牌想体现设计感,都选用我们的不种材料去表达产品理念,这也助力很多不同行业比如说净水器、空调、吸尘器、汽车、扫地机器人等领域的客户,获得各种各样世界级工业设计大奖。

 

“重新翻译”如何去定义?再举个例子,有一个产品要用回收塑料去做。现在都讲循环经济,但是外观很难管理,有黑点、有杂质怎么办?我们就做撒点效果,让它看起来很自然,黑点杂质自然就变成外观其中的一部分(好比石头上的自然斑点),这就是创新。

 

其实自然界进化就是最好的创新。自然界创新给我们的启发是什么?“遗传 变异、选择”三步算法。遗传就是有传承,站在巨人的肩膀上累积优势;变异就是要有变化,有创新;选择就筛选约束,如果没有筛选的话,就越变越多,也谈不上沿着适应环境的方向上让功能不断进化越来越强大。所以必须要有选择的约束。

 

以此类推,商业进化算法就是:其实产品刚开始要复制行业最佳实践,然后要不断地创新试错,最后竞争筛选。问题是,自然界有足够多的海量的样本供你这样去筛选出对的,不需要方向性;但在企业试错都是有成本的,你怎么保证低成本的试错,让创新快速发生,这就必须要通过需求管理提供方向。

 

所以总结下来,创新工程化的底层逻辑,用极简的框架来说就是:需求牵引+供给侧重新翻译。需求牵引的话,首先从对需求理解的差异化开始;供给侧重新翻译就是要做解耦,要走模块化,搭建平台,提高产品创新的准备度,一个创新发生的时候,他已经完成了百分之七八十,最后去借用自然界的进化算法,供需匹配去验证,去复制放大。

 

创新不是凭感觉,凭天才的灵光一闪,而是有方法可循的。我的分享完了,谢谢。

 

作者:辛敏琦,领教工坊组员企业家,上海锦湖日丽塑料有限公司创始人、董事长、CEO

 

来源:领教工坊(ID:ClecChina),本文整理自辛敏琦在领教工坊“第十二届私人董事会年会”创新&研发分会场的演讲