张云 | 品类创新：重构企业增长战略

导读

超级技术与人类消费观念的迭代，使我们正处于一个新品类大爆发的伟大时代。什么是品类创新？如何实现品类创新？如何借助趋势性的新品类实现高速增长?品类创新之父、里斯品类创新战略咨询全球CEO、中国区主席张云先生向大家深度剖析了品类创新的底层逻辑、误区及必要性。结合多年研究经验，构建出一套可复制、可实施的全新方法论，同时分享了他对于未来六大行业品类创新机会的洞察，帮助企业把握品类机会，复制成功经验，持续提升品类创新的成功概率。

品类创新之父、里斯品类创新战略咨询全球CEO、中国区主席张云

图片来源：2023品类创新全球峰会现场摄

内容来源：2023品类创新全球峰会：成就增长王-增长篇

分享嘉宾：品类创新之父、里斯品类创新战略咨询全球CEO、中国区主席张云

【下文根据演讲整理，内容有删节】

我今天分享的主题是《品类创新：重构企业增长战略》，包括六部分：

1.顾客心智模式的大迭代

2.品类创新本身就是一次品类创新

3.重构企业战略

4.品类创新战略的三大误区

5.六大行业品类创新机会

6.回归企业根本

一、顾客心智模式的大迭代

为什么消费者的认知会影响到企业战略？心智模式与企业战略的关系是什么？这对于很多人来讲可能是一个问号。其实大部分企业家都没有认识到，我们对消费者的了解还不够深入。

1.消费者的三个需求层次

以客户为中心，将企业对客户的认知程度分为三个层次：

第一层，了解基本需求。消费者在购买一款商品时通常会考虑哪几方面因素？这些因素就是最基本、最普遍的需求。

第二层，挖掘潜在需求。潜在需求是指消费者说不出来，但当产品能够提供某个需求时，他会买单。因此，企业应该重点思考在潜在需求层次可以做些什么。

第三层：把握用户心智。做到这一最高层次非常难，但效果显著，值得持续努力。里斯先生是全球第一个基于认知提出营销和战略理论的大师，过去60年，我们持续帮助很多企业利用消费者心智模式和认知规律取得了巨大的成功。

2.消费者的两大心智模式

第一种：心智启于分类。品类是消费者最关心、最需要的信息单位。当消费者遇到自己不了解的产品时，做出的第一个动作通常是分类。比如拿到一瓶饮料，是茶饮还是乳饮？有糖还是无糖？遇到一辆汽车，是新能源？纯电？还是混动？

品类是最适合消费者心智存储和记忆的基本单位。消费者不会记住某个企业，不会说自己要买某个企业的产品，但会记住品类。比如消费者需要一款智能手机，首先想到的是在众多智能手机中购买哪个品类？不同价位中可选择的品类有哪些？

第二种：阶梯有限而品类无限。在现有阶梯市场中，企业想要提升品牌竞争力已经越来越难，因为这是一场非常有限的战争，最终的胜利者只能属于1到2个品牌，大部分企业的机会都很小。比如美国的燃油汽车市场，一百多年发展下来，每个品类都只剩下一个品牌。

企业应当借助新品类构建一场无限战争，尝试去建立一个全新的品类。开创新品类是最适应顾客心智模式的，消费者对于新品类的接纳度也是无限的。同时，不要去改变企业在原有阶梯市场里的地位，因为这会花费非常大的代价。

综上所述，最容易进入消费者心智的是品类。对于企业而言，充分了解并利用以上两点心智模式至关重要。

二、品类创新本身就是一次品类创新

1.品类创新的必要性

（1）传统定位思维过时

多数企业家对于定位的认知仍然停留在60年前的书籍《定位》，不可否认，它催生了众多经典和伟大的理论，包括品类这个概念。然而我认为，60年前所诞生的传统定位思维已经过时，如果企业继续在原来同质化的品类里投入更多资源，相当于去推动一块静止的石头，事倍功半，旧方法已经行不通了，我们必须要进行一次品类创新。新的方法是去找寻一个趋势性、有未来的新品类，它就像一块滚动的石头，稍稍投入资源就能够滚动得更快，帮助企业实现高速增长。

（2）外部商业环境迭代

媒体大迭代：媒体极度分化，CCTV的时代已经结束。

消费观念大迭代：举个例子，在过去的一百万年里，糖都是人类的黄金补剂。然而如今糖变成了一种负面的产品。美国相关专家及消费者组织把糖定义为“毒品”，认为它危害健康，使人上瘾。我曾经无数次强调，消费观念的大迭代中蕴含着前所未有的巨大机会。糖的革命，汽车、能源的革命都将给我们带来时代的新机遇。

技术大迭代：许多以往无法想象的技术在这个时代诞生了，比如AI。

结合以上这三大环境的变化，我们必须要创新，必须要用新方法适应新环境，才有可能把握住新机会。

（3）有限竞争市场饱和

以往所有的企业都在有限的市场中互相竞争，争夺第一。品类创新帮助企业开创一个新品类，成为品类领先者，享受品类红利，起步就是第一，这样就拥有了势能，拥有了领导力、话语权和信任状，这是一种全新的战略思路。

2.品类创新：发现心智中的品类空缺

什么是品类创新？品类创新不是发现市场中的品类空缺，而是在消费者的心智中开创一个未被占据的新品类。

市场上几乎没有买不到的东西，企业首先要找到用户心智中缺乏的东西，利用品类创新推出合适的产品，最终在市场中赢得胜利。很多企业的成功都源自品类创新，比如可口可乐、苹果、特斯拉、红牛能量饮料，包括中国的品牌，卫龙、恰恰五香瓜子等等。

3.阻碍品类创新的四个因素

为什么很多企业能够凭借直觉，敏锐捕捉到新品类机会，最终却没有把握住呢？

第一，没有定义出一个新品类。消费者认为新产品只是原有产品的改进，不是全新的品类。

第二，没有使用新品牌。老品牌的存在影响了消费者对于新品牌的认知，用户难以接受新品牌。

第三，没有为新品类找到一个好定位。企业未能有效地向老客户与新消费者传达新品牌的定位和运营机制。

第四，没有建立相应的配称系统。包括产品、价格、渠道、视觉、团队、组织、融资等方面在内的一整套系统性配置，对新品类的成功至关重要。

三、重构企业战略

企业最大的瓶颈是无法持续成功地进行品类创新。在根源上，我认为是没有底层的理论和方法。其他企业的品类创新为什么会成功？它的底层逻辑、方法、思维模型是什么？

了解成功的原因，是复制成功的必然条件。我分享一下品类创新重构企业战略的底层逻辑，让成功企业的经验可以复制，提升品类创新成功的概率。

1.必须以创新为前提

约瑟夫·熊彼特（经济学家，创新理论之父）曾说：“企业是为了创新而设立的组织，企业家是实现创新的人。”

这个论断深刻揭示了企业存在的根本价值是创新。商人和投资者制定的任何战略都必须以创新为前提，然而在当下的商业市场中，“战略”这个词已经泛化了，人力资源等等各方面都涉及到战略，但最核心、最根本的战略还是创新。

创新是建立一种新的认知。哪怕某个产品或品类已经存在了一百多年，但只要消费者还没有认知到，这就是机会。如何让消费者认知到它，这就是一种创新，而且是最容易实现的创新。

认知的建立和演化应当遵循自然法则：一方面，老产品要不断进化、改良，保持其竞争力；另一方面，要依靠新品牌、新品类，把握新机会。这也正是商业发展的两大推动力：老产品进化与新产品分化。

综上所述，重构企业战略的底层逻辑是企业战略必须以创新为前提，真正的创新是建立一种新的认知，认知的建立与演化应当遵循竞争世界中的自然法则。

2.激活现有业务增长

许多企业初次接触“品类创新”这个概念时，常常会困惑，认为品类创新难道不就是开展新业务吗？当前的业务应该如何处理？是不是应该先提升现有业务再考虑创新？实际上，这是一种误解。

品类创新的第一个重要价值在于激发企业现有业务的增长。一些老业务为什么增长受限，难以发展，却又依然保有一定的销量？其实是因为现有业务中蕴含着新的品类，然而新品类尚未被企业发现和塑造，所以未能实现高速增长。

3.布局全新增长曲线

品类创新帮助企业布局全新的增长曲线。许多企业都能够意识到这一点，包括格力这样的公司也尝试布局了多种增长路径，为什么仍然未能实现增长？

这是因为品类创新未能取得真正的成功，导致增长路径无法真正成形。

品类创新不成功，增长曲线一场空。如果不能真正实现第二、三、四次的品类创新，就不可能实现持续增长。

苹果依靠三次品类创新，成功打造出三个全球领先的品类，成为世界上最赚钱、盈利最高的电子企业。然而，自乔布斯去世后，苹果再未能实现真正的品类创新，虽然有一些产品创新，比如降噪耳机，但这些都只是附加产品，不能称之为真正成功的品类创新。如果未来依然没有新品类出现，我相信苹果也会走向下坡路。

所以，找到符合市场趋势的新品类，是企业获得持续稳定增长的核心路径。

四、品类创新战略的三大误区

企业为什么没有实现品类创新？我认为，三大原因阻碍了企业品类创新的成功。

1.专注技术创新，而非品类创新

一个典型的例子是华为造车。华为的技术能力遥遥领先，深受大众认可。华为汽车拥有先进的智能座舱，却面临着销量惨淡的困境。问题就在于，华为完成了技术创新，却从未真正实现品类创新，只是在原有技术上进行了改进，并未构建出真正与众不同的产品。

2.推出更多新产品，而非打造新品类

这是许多企业普遍使用的策略，即在产品销售不佳时推出多款新产品。完美日记是一个典型案例，通过增加新产品的数量来实现增长，这可以看作是一种战术性的增长策略。然而，产品数量的增加会稀释消费者对企业的认知，最终导致企业失去了独特的品牌印记，虽然什么产品都卖，却没有在消费者的心智中留下深刻的印象。

3.挽救品牌，而非挽救企业

绝大多数企业，特别是大型企业，都忙于挽救品牌地位。十年前，我们曾经得出一个结论：新能源时代，BBA（宝马、奥迪、奔驰）、丰田、大众、现代等汽车制造商，如果在纯电市场上不能启用新的品牌，它们极有可能会被市场淘汰，这一现实正在一步步临近。为什么它们不启用新品牌？忙于挽救品牌，而非挽救企业本身。

五、六大行业的品类创新机会

1.汽车行业

中国是电动车和新能源汽车渗透率最高的市场，遥遥领先于其他市场。我认为电动汽车未来的发展不应该仅仅局限于城市内，只在城市内行驶，发展空间将受限，还应向城市之外、野外、郊外拓展。这一趋势在特斯拉Cybertruck上市后得到了加速，这是汽车行业品类创新的一个重要机会。

自动驾驶技术是最具代表性的品类创新，是汽车史上的颠覆性革命。然而我认为无论特斯拉还是小鹏，都尚未真正聚焦到一个清晰的概念。无论是从品类、产品还是整个行业来看，市场都需要一款完全独特的全新汽车。中国是一个巨大的市场，特斯拉、小鹏以及华为旗下的企业都有机会去抢占这部分市场，成为主导企业。

时代和品类在变，但顾客的根本需求始终如一。很多人包括汽车从业者，常常忽视了一点，汽车的本质是什么？它是一种人们用来乘坐的交通工具，无论马车时代，还是电动时代，乘坐仍然是汽车最基本的价值。

奔驰汽车就是以其卓越的舒适性而闻名全球，它满足了消费者对于汽车的基本需求。企业埋头专注产品创新、技术创新时，不要忽略汽车的核心本质仍然是乘坐体验。

2.食品饮料行业

食品饮料行业的根本推动力是健康。

无糖时代已经到来，无糖茶是未来的趋势，中国市场在这方面拥有巨大机会。并不是简单地推广无糖茶，生产多种规格产品，必须有所创新。

坚果市场中也蕴含着大量机会。坚果销量在美国市场迅速增长的一个关键转折点是美国FDA（注：Food and Drug Administration，美国食品药品监督管理局）允许坚果生产商在产品包装上宣传“食用坚果有益心脏健康”，借此从根本上推动了坚果销售的高速增长，我们完全可以借鉴美国市场的成功经验。

目前大部分中国的坚果企业仍在追求坚果口味的多样性与风味化，这不符合坚果品类的未来趋势。企业需要明确，坚果的核心特性和最重要的价值在于其健康效益，应该使其成为牛奶一样的日常健康食品。

3.酒类行业

过去上流社会饮用黄酒，普通大众饮用白酒，如今这一情况已经发生了反转。黄酒行业必须从其他领域汲取经验，进行创新。中国的黄酒可以借鉴日本清酒的成功经验，日本清酒推出了大容量产品，一克米磨掉50%，避免酒后头痛不舒服，同时提升口感，使酒更加美味，这一举措引领了新的趋势。

白酒仍然具有巨大的市场机会。七八年前我们就预测，酱香型白酒具有巨大的增长潜力，清香型和其他香型的白酒也将有发展机会。另一个白酒行业的趋势是低度酒，类似于韩国的蒸馏酒。实际上，全球销量最大的酒不是中国白酒，而是韩国真露。

大众品类的高端化是一个机会，仅仅做出一款啤酒是没有竞争力的，要在消费者心中建立起全新的认知，才更容易被消费者认可。

中国红酒必须要创造出中国特色，单纯复制国外红酒不会有长期的发展。日本的威士忌，使用自己的橡木桶，创造出了独具本国特色的产品，产品价格和销量一番再番。中国红酒，包括其他全球性品类，如中国威士忌、白兰地，都有类似的品类创新机会，都可以借鉴日本威士忌的成功经验。

4.服装行业

我认为，未来的服装大致可以分为两种：正装和运动休闲装。同时，在运动化、休闲化的趋势下，原本的夹克、西裤等，都可以跟随趋势重新再造。

中国的崛起会诞生全新的中国高端运动鞋服，现有的低端化产品已经无法满足消费者的需求，必须有新品牌、新品类出现以抓住机会。服装企业如果不拥抱这个趋势，是不可能有未来的。

儿童服装方面，独立品牌是一个机会，专门为儿童打造的品牌。因为儿童的身体结构、生理特点与成人截然不同，他们需要特定的品牌满足需求。

5.大健康行业

大家都明白传统滋补食品的好处，难点在于企业卖的是原材料，而不是成品，消费者通常不会自己制作燕窝或海参等食品。

曾经有位朋友送了我一个长白山的野山参，我不知道如何加工，只好将其泡制成酒。传统滋补食品要走向便捷化，这其中就蕴含着巨大的市场机会，这一系列的产品都可以做成终端产品。

此外，药食同源是一座金矿。我国对于功能性食品的监管非常严格，但药食同源产品兼具功能性和普适性，挖掘这些功能可以创造出更多优质全新的品类。

6.中餐行业

产品最致命的弱点是品类过多。因此，聚焦是中餐品类创新巨大法宝。

八大菜系如何通过招牌菜转变为市场最受欢迎的菜品？一菜一品类，挖掘拥有全国甚至全球潜力的菜品，这是重大的创新机会。

中餐需要重塑全球市场认知。提到中餐，能否让消费者立刻想到最具代表性的菜品？中餐有川菜、湘菜、粤菜等多种菜系，涵盖众多品类。

几年前我们与财富杂志进行全球调查，发现在全球消费者的心智中，对谁是“最具代表性的中餐菜品”很难达成共识。相比之下，意大利餐曾经是美国最受欢迎的餐饮之一，而它只有两个主要品类：披萨和意面。

我认为，中餐的全球化需要上升到国家战略层面，中餐的渠道是中国食品饮料走向全球的必要战略过程，这是一项非常重要的国家战略。只有中餐走向全球，被全球消费者的接受，中国的酒水、食品、饮料才能真正的走向全球，被全球消费者接受。

六、回归企业根本

最近几年，很多企业家都非常低落、迷茫，疫情后预期会出现的经济爆发性增长没有出现，反而越来越下滑，感觉看不到未来，我们该如何面对不确定性的未来？

1.创新是企业家的使命

我认为，要从底层逻辑开始，回归到企业的根本，回到熊彼特对于企业家的定义，“企业是为了创新而设立的组织，企业家是实现创新的人。”

企业家不是投资家，不是资本家，也不是管理高手，企业家的本质是创新者，只有一个使命就是创新。

2.创新是企业最伟大的慈善

彼得·德鲁克认为，真正的企业家并不是带领企业取得巨大的商业成功，而是创办了创新性企业或事业的人。哪怕仅仅是创办了一家店铺、餐馆，或推出了非常创新的产品、服务，就是企业家。李嘉诚就是一位成功的商人，但并非一位企业家。

我们常常以道德和社会责任评判一个企业家是否伟大，我认为，应该看他是否能够持续性的取得创新成功。创新本身就是一种伟大的慈善行为，它为企业和社会做出了最重要的贡献。

苹果就是一个成功的案例，乔布斯的三次创新取得了持续性的成功，这说明他的成功有方法，可复制，这是伟大的标志。

马斯克也是如此，他已经成功开展了多个不同领域的创新项目，一次又一次的成功，可以被称为杰出的企业家，但只有那些能够持续创新的企业家才能被冠以"伟大"的称号。

经济低迷、资本疲惫、融资艰难、政策不确定，淘汰的是那些只追求短期利益的商人、投机者，留下来的才是真正的企业家，他们将继续坚守自己的创新使命。

3.乐观是创新者的品格

创新者应当具备何种品质？我认为丘吉尔的一句话表达得很精准：“悲观者从机遇中看到困难，乐观者从困难中看到机遇。” 这是悲观与乐观的区别。

成功者，尤其是成功的创新者必须具备一种必要的素质：乐观，永远乐观的坚守信念。

乔布斯、马斯克擅长冒险，敢于创新，这是他们成功的原因。当然，运气也有一定的影响。犹豫不决，缺乏决心的人不可能塑造未来，乐观是创新者的唯一选择，别无他法，只能乐观，相信它会发生、会改变、会成功。如果自己都没有这种信念，事情不会成功。

4.品类创新经验是企业的财富

企业家是企业的创始人，他们亲历了企业从零到一的品类创新过程，企业家的品类创新经验被认为是企业最宝贵的财富。

然而，许多企业家在成功后选择将企业交由他人运营，或者专注于投资和理财。我坚信企业家最重要的价值，必须要回到企业里面来，引领企业继续品类创新。因为企业家的经验是无可替代的，他们亲身经历了整个创业历程，只有他们才能真正把握企业未来的发展机会与业务趋势。

正如克劳塞维茨所言：“经验远胜于一切哲学。”这体现了经验累积与实践的重要性。我们期待品类创新的理论与方法，能够帮助企业家重新回归根本，回归品类创新，推动企业从优秀走向卓越，走向持续创新的伟大历程。

七、总结

品类创新是基于心智与认知的全新商业创新，已经成为企业谋求增长的一种共识和尝试。最容易进入消费者心智的是品类，企业应当深入了解消费者的认知与心智模式。在消费者的心智中开创一个全新未被占据的新品类，利用品类创新推出合适的产品，构建一场无限战争，穿越周期，开创蓝海。

企业的最大贡献是创新，企业家是实现创新的人。重构企业战略应当以创新为前提，一方面激活现有业务增长，另一方面借助品类创新，布局新的增长曲线。同时，要注意避开阻碍品类创新成功的因素与误区。

最后，我分享了六大行业的品类创新机会，企业要把握住时代赋予我们的势能，挖掘符合未来市场趋势的新品类，复制成功企业的品类创新经验，持续提升成功概率，实现可持续增长。