定位论丛

德鲁克:管理者要敢于摆脱过去的成功

时间:2024-07-01 04:14:30 | 作者:科学创业少走弯路 | 来源:高维学堂 | 阅读数:152
摘要:摆脱过去并不容易。管理者往往不可能完全摆脱过去,这看起来真是无可奈何的事情。但是为了更好的明天,依然值得努力,令人向往。



德鲁克认为,摆脱昨天,也是“要事”。因为无法摆脱没有价值的过去,就无法判断什么才是真正的“要事”。他认为过去的决策和行动,一经提出便开始逐步过时。如果以逐步过时的思维,去决定不可预知的未来,结局会怎么样?想想就让人不寒而栗。


因此,管理者要实现要事第一,第一项原则就是要摆脱已经不再有价值的过去。






01



我们常常说,立足于现在,创造未来。企业要活在未来,资源也要在未来发挥更大的价值。但在实际的企业经营中,我们的做法往往不是这样。


从时间维度,如果把公司的事情分为过去的生计来源、现在的生计来源以及未来的生计来源,看看我们一般是怎么做的。


对于过去的生计,我们总是习惯去救它。毕竟它让企业活到了现在,有情感因素,甚至现在还在产生价值,舍不得直接一刀砍掉。因此明显知道它不能带来未来,但仍然希望多给一点资源,甚至把最优质的资源投入进去,连老板都亲自去救。这是特别要小心的。


对于现在的生计来源,因为它目前产生的效益比较大,所以很容易在这上面过多地投入资源。这是我们一定要意识到的,只有意识到这一点,才有可能对未来生计投入最优质的资源,否则就会陷进现在甚至过去的生计里,无法把资源解放出来。



对于未来的生计来源,假如没有投入最优质的资源,那它就面临德鲁克讲的“起飞危机”,在起飞阶段,飞机的不稳定性特别强,如果没有足够的能源,就没有足够的动力,加上又不是一流的飞行员,没有集中精力,很有可能再也飞不上去。德鲁克还有一种说法,叫“灰姑娘”,一开始我们没有意识到她其实挺漂亮,只是没有打扮,没有展现出来,结果最后被别人带走。


德鲁克在《成果管理》里讲了,企业要让现有业务有效,然后再去挖掘现有业务的潜力,就是创造未来。但是,从过去、现在、未来的角度来看,如果要对要事做一个明确的判断,就要看企业的资源是怎么分配的。




02



面对要事,特别要注意的是如何从昨天当中摆脱,甚至与现在有关的很多东西,也应该摆脱。


“摆脱昨天”在德鲁克《卓有成效的管理者》第五章里有谈到,如果不能摆脱昨天,即使可能付出了很大的努力,也一事无成。


不能摆脱昨天有三种表现:


第一,是很容易低估要事需要的最低程度的资源,包括时间、一流的人才等,比如要开发一个未来的战略新市场,现在也挣不了太多钱,谁去负责?一定是优质的甚至一流的资源。但这时候很容易把一流的资源留在现有业务中,甚至去保卫过去。


第二,知道哪些是要事,但不知道该怎么去做。虽然未来很多事情我们确实不知道,但也完全没有去学习,没有去做必要的有效的决策,只是在办公室讨论要干这件事情,不知道行动应该怎么开展。


第三,一个企业可能有两三件要事确实需要同时进行,于是分配同一个团队特别是高层团队去做,这样很容易一事无成。千万不要高估自己的能力,特别是老板和创始人。


因为这些东西,做不好很容易归因于外,如条件不允许、环境变化等,但最终结果就是一年、两年甚至三年都没能做成那些最重要的事情。



那些在企业里长期存在但我们摆脱不掉的东西,具备以下几种特点。


第一,大家都将这个东西视为永恒,认为不需要变了。比如我们就干这个事情,只能打这个市场,只能靠某个天才一样的神级领导等。


第二,把它变成法定或是一个最高的制度,甚至是红线,谁也不能去碰。有时候已经没有明文规定了,但实际中还在遵循,变成了束缚我们内心的一种无形法令。


第三,一定是某些人或者某些团队的既得利益。不是说这些人中饱私囊,而是这个部门就是因此而设立的,企业就是靠这个打下了江山,那他们就认为自己应该要享受荣耀和崇拜。


第四,一定得到了公司很重要的力量的支持。


大家可以对照自身来看,会发现一环扣一环,一个企业靠自身的能力很难摆脱。而且,有时候自己很难摆脱的东西,最束缚我们的东西,通常都只有几步,慢慢就成了它的囚徒,但这个囚笼是自己设的,很牢固,说不定还觉得待在里面挺舒服。


但企业家精神就是要面对变化,去开创,去挑战。道理大家都懂,而且至少有这个意愿,但为什么后来却常常做不成,也没有真的在要事上下狠功夫。


其中有一个前置条件,就是摆脱昨天做得不够。最优质的资源被束缚住了,甚至思维模式都被套在里面,又如何能往前走。


那么,如何摆脱过去呢?




03



第一,摆脱过去不该开始的工作。


德鲁克说,有效的管理者会问:“如果我们还没有进行这项工作,现在该不该开始这项工作?”如果不是非办不可,他们就会放弃这项工作,或者将它搁置起来。至少他们不会再将资源投入不再产生价值的过去。


面对已经投入的最佳资源,尤其是非常匮乏的人力资源,他们会立刻抽调出来,转而投入未来的新机会。


这里,讲讲德鲁克跟杰克·韦尔奇的故事。


当年,杰克·韦尔奇出任通用电气总裁伊始,他去求见德鲁克,咨询有关企业成长的课题。德鲁克送给他一个简单的问题:假设你是投资人,通用电气这家公司有哪些事业,你会想要买?



这个问题对韦尔奇产生了决定性的影响。经过反复思考,韦尔奇作出了著名的策略决定:通用电气旗下的每个事业,都要成为市场领导者,“不是第一,就是第二,否则退出市场”。


其实,当时通用有一百多个事业部,大多数都是赚钱的。德鲁克是一个善于把复杂问题简单化的人,这个问题虽然看起来很简单,但是切中了要害,从而成就了一个伟大的企业和一个伟大的CEO。


据说,后来韦尔奇让秘书写了一张100万美元的支票送过去给德鲁克,这在当时被认为咨询史上最贵的一笔咨询费,就一句话,而且还只是一个问题。


那么,何为不该开始的工作?


德鲁克认为有两类,一是我们已经开始的工作全部重新审视;二是我们准备开始的工作,永远都要记得问这个问题,我们该不该开始? 


第二,摆脱不再有价值的过去,就是过去做的决策和行动。


德鲁克认为,如果决策跟行动没有关系,那么这个决策就是空谈。在他心目中,决策跟行动是一体的。没有行动,根本就不能叫决策。所以,德鲁克非常反感一个说法,就是所谓高层决策,基层执行。


过去的决策和行动,意味着它是逐渐过时。决策和行动最有效的时间就是当下。千万不要指望一个英明的决策,可以管五年十年。


这并不是说我们对未来没有想法,没有规划,而是说我们一定要意识到,决策和行动就在当下是最有效的,要保持一种开放的心态,随时进行复盘,根据实际情况进行更新迭代。


德鲁克说,昨天的决策和行动,不论当时看起来如何勇敢、睿智,都有可能形成今天的困难和危机,甚至被证明是愚蠢的行为。


有效的管理者必须不停地花费时间、精力和才智,来弥补和跳出昨天的行动和决策。无论昨天的行动和决策是他自己做的,还是他前任做的。


决策代表着一种责任,如果我们不能摆脱过去的决策,就是丧失这种责任,也丧失别人对我们这种责任担当的信任感。


第三,摆脱过去的成功。


一个人遭遇了重大的失败,改正并不难,他们能检讨自己。可是,昨天的成功,往往会演变成“经营管理上的自我主义的资产”,并且被认为是神圣不可侵犯的。这往往才是最危险的。


而且这种“经营管理上的自我主义的资产”往往占用了组织中最能干的人才。


德鲁克认为,战略规划总要对未来有些想法,但如果规划里没有包含要摆脱昨天那些没有意义的事务,那就只是规划而已,绝不可能成为现实!


杜邦公司有一个很好的理念,在某一产品或流程在尚未开始走下坡路之前,他们就毅然放弃。他们从来不将其有限的人力和资金,用来保卫昨天。


但是大部分公司,往往抱着另一种观点,他们总是说:“只要我们努力,我们总会有市场!”。企业经常高估产品的寿命,感觉仍然有几年好日子过,不赚白不赚,结果往往会拖累其他产品的发展,或影响新产品的价值。


任何资产,要么是可以创造成果的资源,要么是浪费的成本,“没有成本”的资产在企业里是不存在的。如果一个产品开始走下坡路,就要坚定放弃它。


第四,任何计划如果无法证明其确实有效及需要,便该立刻放弃。


这里,德鲁克拿美国政府作为例子。他说,美国约翰逊总统在1965-1966年间,曾对政府的每一项机构及其计划做过一项研究。约翰逊总统的这项研究是仿效国防部长麦克纳马拉的计划检讨制度,删除过时和无效的计划。


约翰逊总统这一步走得很对,确实迫切需要。不过,如果我们仍旧抱着传统的观念,认为一切计划如果无法证明其确实无效,就应该继续存在,那么这项研究恐怕仍然难以产生结果。


德鲁克主张,任何计划,如果无法证明其确实有效和需要,便该立即放弃。否则,现代的政府会用其种种法律规章不断地窒息整个社会,到最后政府本身也将因自己的臃肿而窒息。



企业经营也是如此。对于过去的制度、管理活动,包括会议等等,如果你要删除它,如果你要检讨,那么首先要做无效假设,相反不要做有效假设。


当然,要做无效假设很难。德鲁克有一个比较严厉的做法,他在《管理的实践》里讲过,如果你实在不知道该怎么检验,觉得好像有问题,我们就停用三个月。如果没有发生什么不好的事情,那么说明这个东西确实是多余的。


当然,摆脱过去并不容易。管理者往往不可能完全摆脱过去,这看起来真是无可奈何的事情。但是为了更好的明天,依然值得努力,令人向往。