竞争产生竞争力。在同质化的市场中，需要推动竞争发生：不是彼此模仿的军备竞赛，而是通过战略和战术的部署执行，最终实现差异化、可持续的竞争优势。企业在商战中历练竞争力，推动研发、制造、渠道、服务、营销等各个环节改进提升，也带来行业升级。
过去4年，电动车行业里，爱玛与雅迪的三场“防御与进攻”之战，在战略和战术上步步升级，市场份额向二者集中；“草根”行业逐渐升级为资金、技术、研发较高的行业。
2012--2013第一阶段
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商战开始
第一阶段：商战刚开始，最大的挑战是战略形式的选择。在“防御vs进攻”的战场上，防御者处于更具优势的战略地位，给领导者提供了足够的时间包容一次犯错的机会，弥补失误；对进攻者来说，则意味着正面进攻的难度极大。进攻战需要找到领先者强势背后的弱势，在狭窄的占地发起进攻；全面开战，90%以进攻方的失败告终。
爱玛与雅迪的第一场商战，争夺方式以广告为主，简单粗暴；投入资源、参与竞争就会获得市场回报。最终决定战果的是二者在战略形式上的选择。2012年，雅迪一改以往安居第二、跟在老大背后追随、模仿的策略，向行业第一的位置发起冲击。
这次进攻战，雅迪选择的是正面出击：希望趁爱玛没有强化第一的信息、领先的心智地位尚未稳固之时，通过在传播上的率先出击，抢占消费者心智，从而以心智份额带动市场份额提升。进攻战以一条“中国电动车领军品牌”广告作为开始，主要的投入集中在广告投放上，一年上亿的广告费用。到2012年底，雅迪的进攻获得显著成效。
然而，正面出击的进攻战是一场打投入、高风险的战争。防御者处在更占优势的战略地位，如果进攻者不是找到其强势伴生的弱势出击，那么除非以数倍于对方的兵力投入，否则很难取得成功。雅迪初期的成绩，很大部分原因是对手的成全：领导者没有反击。
当然企业很难将自己的成功建立在对手长期不反应的基础上，2012年底，爱玛加入商战。作为本来就站在山顶（心智制高点）的爱玛来说，最正确的战略形式就是防御战，正面封杀。爱玛同样启动对“领导者”的传播，投放广告“年销量率先突破300万辆，电动车真正领导者”，配以上亿的广告费用，无论是内容还是声量上都对雅迪形成压制。
随后雅迪迅速调整广告语为“全球电动车领导者”，但是，无论措辞如何提炼，雅迪也无法反驳对方“率先突破300万辆”的数据事实，在内容上缺乏证明自身领先的信任状。同时，虽然追加广告投入到2亿元，雅迪作为进攻者也无法达到：在声量上完全压制对手，从而通过传播实现反超的效果。
到2013年雅迪更换广告语，这场历时不到两年的进攻防御战告一段落，爱玛以更小的投入换来了更大的战果。
第一场进攻没有全胜，但雅迪也获得了竞争带来的快速增长。第二场战役已然开始蓄势。
2013--2014第二阶段
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商战升级
第二阶段：商战升级，防御与进攻双方都选择了正确的战略形式，对战略能力的挑战上升：战略的实质存在于运营活动中，将战略指引落实为完整有效的战术执行，将最终决定成败。
进攻一方，在认知中形成差异化，需要的不仅是一个概念，更重要的是形成不同于竞争对手的运营活动。防御的重点则是抹杀对手差异化的尝试：基于认知，在重要的分化标准上率先布局，强化运营实力，提升竞争门槛。
2013年，雅迪调整策略：聚焦单品，推出自主研发车型。这本是聚焦开创新品类，从狭窄的地点发起进攻，撕开爱玛防线的极佳出口。而开创新品类，重要的是在认知中让消费者认为这是新品类，这要求的不仅仅是外观上的不同，更需要通过外观、性能、人群等方面的差异化，形成真正认知中的新品类。然而，雅迪的新品除了造型之外，没有形成产品真正功能、性能等方面实质的差异化，仍然停留在新产品、新概念层面。
这一次，爱玛打了一场漂亮的防御战。
防御战，对领导者来说，就是要抹杀对手差异化的尝试。差异化可能来自方方面面，后知后觉的跟进只会让自己疲于奔命，在关键的方向上及早布局是更为稳妥的方式。
爱玛的防御胜在及时，更胜在布局。
雅迪新品推出不久，爱玛迅速跟进：推出同样设计感的产品，更重要的是，在电池等核心零部件上以更大的投入强化、升级。这仅仅是第一步，更精彩的是爱玛的全面布局：以电动车重要的分化指标为基准，规划产品系列。在所有车都要求的可靠性、耐用性基础上，有了长里程系列——“骑迹”：主打看重续航里程的平原市场；动力系列——“霸道”：主打看重爬坡性能的山区市场，等等。不仅雅迪，如台铃、立马等以一个特性占据某个区域市场的品牌，也受到冲击。
2014年，爱玛进一步拉开和对手的差距。但是，以全市场3000万辆的规模来看，爱玛的市场主导性还不强，全面防御的网铺开却不结实，仍然存在被冲破的风险。
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5 -
开始第三阶段
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系统竞争拉开帷幕
第三阶段：系统竞争拉开帷幕。无论对防御者还是进攻者来说，选择一个战略方向，都不仅涉及某一个方面的改善、提升，而是调动所有资源，围绕战略建立完整的配称系统。在运营活动的方方面面，建立环环相扣、紧密联接的系统，将模仿跟进者拒之门外。
2015年，雅迪选择“高端”的方向，向爱玛发起一场侧翼进攻战。爱玛作为销量最大的品牌，占据的必然是主流市场；雅迪主动收缩，只在“高端”市场竞争：不仅是价格，还有产品研发、产品结构、终端升级、推广方式等综合配称，以一个系统而不是一个单点向爱玛发起挑战。
刚开始，雅迪的打法看上去和第一场战役极度相似：一场传播上的争夺，投入巨额资金砸广告——“更高端的电动车”，在广告和终端升级的投入甚至相当于爱玛的8倍以上。但这次进攻，真正的威力是在整个战局部署上的完整性。除了营销的巨大声量外，推出一系列自主研发高端车型，品质和技术水平都有明显提升。产品之外，终端店面形象也体现出突破传统的颜色、材质以及设计思路。背后的系统支撑，让雅迪呈现出来的进攻方式产生了巨大威力。
一年的时间里，爱玛从产品、渠道、终端、传播上都针对对手出击点展开了阻击，却没有基于自身战略组织系统防御。雅迪步步紧逼，拉近了和爱玛的差距。
然而，这一场战役才刚刚开始，雅迪还远没到庆功的时候。系统的竞争，意味着长期不断的磨炼升级：将所有环节向着一个战略方向上提升，形成综合竞争力。2016年开始，双方都面临更严峻的挑战。
雅迪2015年的巨大战果是巨大的代价换来的。虽然战略上，雅迪是“高端”的侧翼战，但是战术执行上，雅迪却选择了全面开战：产品，全线铺开；渠道，全面升级；市场，全国发力；推广，最强音量。所有这些，累计上十亿的投入。在对手开始加大投入的情况下，雅迪是否能够保持全线开战的状态，如何巩固战果，是雅迪面临的权衡取舍。
对爱玛来说，防御的压力也不断加大。“领导者”不仅是口号，不仅是销量领先，更意味着作为领导者在研发、制造、渠道、服务、营销等关键环节强化运营能力，领先对手，更引领行业进步。2016年，爱玛的防御战刚刚开始，匹配行业第一位置的运营活动逐步推进。和国际最顶级的供应商合作：与奥迪的设计师共同开发新款车型，和摩托车供应商研究车架的稳固与舒适，与电池厂商合作研发推动电池的安全、性能升级。产品品质要求再升级：以企业实验室作为国家检测实验室，并不断引入欧盟、美国标准激励行业提升。不仅如此，在渠道、终端、服务、营销等方面，爱玛都需要掌握最领先的运营实践，才能真正将领导者概念升级为领导者定位，最终形成领导者战略，从而确保自身的稳固的领导者地位。
过去的四年里，在电动车行业增速放缓的背景下，领先企业却获得了高速增长，市场份额不断提升。愈演愈烈的商战中，他们的战略逐渐清晰，战术日渐犀利，带来了自身竞争力的提升，也推动了行业发展。在这个发展了十几年的行业中，逐渐成长出真正强大的品牌。