特稿 | 打造老板品牌大树——从单品类领先到多品牌布局

导语

从 4000 元资金起家，到如今近 400 亿元的上市企业，成立 38 年的老板电器，始终专注厨电领域，并不断开拓新品类。近日，老板电器总裁任富佳在由里斯中国主办的《成为独角兽——中国制造品牌的突围之路》品类战略实践论坛上发表了演讲。演讲中，他分享了老板电器关于定位和品类战略的多年心得，并分享了关于老板电器未来发展的最新思考，以下为演讲全文整理。

大家好，我是任富佳，今天我想从行业角度和企业角度与各位分享一下老板电器关于定位和品类战略的心得。 2012 年老板电器与里斯中国开始合作，合力打造老板吸油烟机品类，每年无论是销售的增长还是品类的增长，都取得了非常不错的成绩。

这次我会分享两部分内容，第一部分是 老板电器自从 2012 年与里斯中国合作以后关于品牌定位的心得。 老板电器接触定位理论已经有近十年的时间了，对于定位理论我非常赞同，也希望有更多企业家能够熟知并运用定位理论；第二部分，我会分享关于 近段时间对于老板电器未来发展的思考。

1 、单品类领先

首先，关于定位理论和品类战略，我想分享两条经验或者说是心得：

第一条经验如何把握好聚焦的度？

我记得当初最早接触定位理论的一批企业中很多人遇到里斯和特劳特，认为他们的做法不是很简单吗？就是做减法。这也是我们最早的想法，但后来我们接触得越来越深，发现其实没有这么简单。

首先我想与大家分享一下老板品牌走过的发展之路。每个企业或企业家以往成功或失败的经历，往往会对他现在所做的决策影响甚大。老板电器是一家怎样的企业呢？ 2018 年是改革开放 40 周年，老板电器是在改革开放的同年，也就是 1979 年 1 月份成立的。直到 1987 、 1988 年前后，将近七八年的时间基本都在做代工厂。后来我们注册了一个品牌，就是老板品牌，开始做自己的第一个产品——中国第一代自主研发的吸油烟机。自从那时起，我们就走上了自主品牌和自主产品的营销之路，哪怕在海外市场，都没有再触碰 OEM 的业务。

直到 90 年代初，我们自认为我们“天下无敌”了，于是做冰箱、洗衣机、 DVD ，甚至做过保健品，一大堆我们想都不敢想的事情那个时候都做过。危机点出现在了 1996 、 1997 年的时候，最大的危机就是当时的企业机制，那时乡镇企业的机制有一定优势，相对民营企业更靠谱，相对国有企业更灵活。但 20 世纪 90 年代，大量民营企业崛起，很多方面都比我们更有优势。当时我们进军了非常多元化的行业，导致主营业务的市场份额大幅下降。

于是在 1999 年，我们砍掉了所有产品线，只保留吸油烟机产品。也正是由于 1999 年转制以后的聚焦，聚焦吸油烟机，让我们重新回到了中国厨电行业数一数二的品牌位置。到目前为止我们还是坚持做吸油烟机，但是光做吸油烟机还是不够的，因此我们在厨房电器做了适当的拓展。

老板电器的成功经验就是聚焦，我们从骨子里认为聚焦能够给企业带来更好的发展。但是，是不是只聚焦吸油烟机？这对于我们而言困惑很大。 2000 、 2001 年的时候，老板电器不仅卖吸油烟机，还有灶具、烤箱等与油烟机配套的产品，我们认为这才是未来，中国的消费者和消费家庭会拥有越来越多的厨电产品。

其次，与竞争对手相比我们已经足够聚焦了，如果我们比对手更加聚焦，这是不是意味着我们的成长空间比别人更小呢？当年，老板电器在与里斯中国合作的时候，我们内部出现的最大意见就是：聚焦会不会限制我们的发展？

换句话说，也就是， 如何把握聚焦的度？

从认知基础来看，品类是心智角度的概念，不由行业或者企业决定，没有消费者会说“我要去买厨电”。 消费者其实不清楚什么是厨电行业，消费者只会记住一个品类；品牌绑定品类，也就是传播与生意的区别。

一个很典型的例子就是必胜客，必胜客的广告十有八九都在宣传它们的披萨，但这并不影响消费者去门店会购买意面、烤翅等其他品类。灶具消费也是如此，我们现在有超过 50% 的利润来自吸油烟机，但并不影响我们做其他生意。

只要在这个品类之下，将消费者吸引到我们的终端，为消费者提供一体化解决方案的产品我们都有能力去做；我们的能力也证明了能够以吸油烟机带动灶具和其他厨电成套销售。但不是每个行业都能运用这一点，我们所处的行业有个前提就是竞争环境特别好，同行将所有资源全部集中在吸油烟机上面，吸油烟机成为了现在消费者最关心的厨电产品，我们也在不断强化吸油烟机在厨电产品品类中的重要性，所以才会有这个趋势，依靠这个产品再加上符合消费者一体化购买的形式才带动了其他产品的购买，但这并不适应所有行业。

从竞争导向来看，聚焦是为了在相对狭窄的战场形成足够的兵力优势，以取得决定性胜利。 在战略上，要以一打十，但在战术上，要以十打一。想要在有限的空间里取得决定性胜利的话，就必须聚焦，聚焦到拥有足够大的优势，至少要将战场或者战术战场的缺口撕开。品牌的竞争力不取决于自身规模，而取决于品类中的相对主导力。

在今天，无论是中国市场还是全球市场，有非常多的大品牌，这些品牌可能有几百年的历史，但不一定代表全部，不一定代表它在未来的竞争中就会有非常大的竞争优势。我们是独特的、创新的品类加上差异化的品牌，足以与大品牌进行对抗。我认为， 品牌并不在于大，而是在于强。

老板电器的战略地位决定了要打破胶着的局面，就必须进一步聚焦在狭窄的战场。我们从当初的三强竞争，变成了如今的两强竞争。三强竞争的时候大家都没有这么大的野心，竞争格局也比较稳定，而现在两强竞争，双方都希望在短时间内在竞争优势上超越别人。

从企业的历史角度来看，老板电器吸油烟机有较大优势，无论是内部还是外部都认可这一点，但我们的竞争对手提出高端化、全套化的概念，如果我们作为跟随者，我们的声量都不及人家，因此聚焦油烟机是我们不得不选择的战略。

那时，我们做了一个很重要的选择，就是以吸油烟机为核心带动灶具成套销售。另一个重要选择是，在对外传播上绑定吸油烟机，传播老板吸油烟机，而非老板电器。

“光环效应”的效果很明显， 2012 年的时候，老板吸油烟机就成为了销售量、额双冠， 2013 年拿下灶具冠军， 2014 年拿下消毒柜冠军，印证了这套逻辑，相当于拿下了头部资源、拿下了三个品类中最重要的，从而带动了其他两个品类。

第二条经验如何构建定位“护城河”？

当 2012 年老板电器做完大吸力定位的时候，不到一年的时间，几乎所有大大小小的品牌，全部将广告语更新为“大吸力”，面对这样的情况，我们应该怎么做？怎样才能稳固大吸力的品牌护城河？

你将一个好的定位抛到了市场，过了一段时间，大家都看到了，认为你的这个定位非常成功，于是所有企业都在跟随，跟随完了之后大家都开始变得同质化了。这里要分享一句定位之父艾·里斯先生所说的一句话：“战术是一个能产生成果的切入点，战略是对竞争对手施加最大压力的配置方式。”

我们从品牌定位或者说品牌聚焦走的第一步，只是战术，将战线撕开之后更重要的是集中所有资源到这个口子，将战线撕得更开。老板品牌的大吸力定位， 不仅仅是一句广告语。 我们将所有资源都倾注到了这个方向，形成了竞争壁垒，在保证大吸力成为行业和消费者共识的过程中，始终保持了品类的主导力，保证在消费者心中、在行业心中，老板才是大吸力真正的代表。

老板电器在 2008 年已经做了 17 风量的吸油烟机，在这个基础上 2012 年与里斯开始合作，推出了第二代大吸力产品：四大标准，定义行业吸力技术。 2014 年重新定义了吸油烟机，我们加入了 Roki 系统，探索行业智能发展。 2016 年起消费者们看到的是第四代大吸力油烟机，“ 2 倍风压、超大风量”。消费者可能记不清楚这些宣传语背后究竟是什么意思，但他们明白第一代到第四代是产品的不断沿袭。

整个大吸力品类的份额在不断提升，右边是老板品牌占领整个大吸力油烟机的具体份额，随着每年参与的竞争对手的增加，老板的市场份额是不断下降的，但 2017 年依然保持了 44.4% 的比例。但因为整个大吸力品类份额在不断增加，因此老板电器整体的市场份额还在不断增加。

2016 年初有一件让我感到非常意外的事情，我们收到了一份国际数据机构给我们的报告。

我们的吸油烟机在全球量、额都达到了第一。我们发现，非常幸运的一件事情是，只要拿下中国市场，你就有可能成为一家市值 10 亿美金的公司，只要拿下中国市场，你就有可能在全球排名前列。当然，我们也占据了一些天时地利人和的优势，中国市场非常巨大，而且中国市场的稳定增长也给我们带来了非常多的机会。

同时，老板电器也在不断推动品类的分化。对于厨房电器而言，五六年前就有人质疑说，我们最大的问题就是国家推动了精装修的进程，对我们来说最大的风险是从 2C 的企业变成 2B 的企业。其实对我们而言有利有弊。利的一端是品牌知名度更高，弊的一端是我们的附加值消失了。那么如果以后的大部分市场都是 2B 的话，我们应该怎么办？那个时候，我们就在想自己是否能够提供独特的产品或服务，提升自身的溢价，而不是像以前那样卖一个产品。实际上， 2B 端确实很难做，对以后的风险也比较大。

此外，我们一直在思考如何让吸油烟机的吸力能力变得更好。后来我们发现，从单品上已经没有办法解决这个问题了，单研究吸油烟机已经不足以提升大吸力吸油烟机的问题，于是我们研究整体的方案，开始研究如何解决供油烟道更好排烟的问题。

前阵子我们发布了中央油烟机，这是针对房地产商精装修的，吸烟效果可以提升 40% ，噪音降低 10 分贝，完全杜绝篡位回烟的问题，净化油烟保护环境。可以说这不是一个产品，而是一个系统，这个系统我们已经做了三、四年的时间，才正式发布。对我们来说，现在我们能给房地产商提供检测供油烟道、设计供油烟道、产品维修、降低小区油烟污染等服务，慢慢地从当初 2B 端的单一产品变成卖给 2B 端的整体解决方案。

第三条经验如何突破成长瓶颈？

接下来，我想与大家分享一下我们如何在现在和未来突破增长瓶颈。

2018 年开年以来，社会对我们关注颇多，自从上市之后我们每年利润都保持了 30% 以上的增长， 2017 年的时候，大环境没有太大变化，但我们犯了一些错误，所以 2017 年只有 20% 的利润增长。但我认为，中国的房地产，包括中国的家电企业在享受了多年的人口红利增长之后，发展的逻辑会发生变化，之前的发展逻辑是比较粗暴的，但刚需在慢慢降低，新增的人口红利也在慢慢降低，因此对我们而言非常关键的是 从之前的满足消费到现在的刺激消费的转变。

这是面临的一大挑战：新增住房增速放缓。大量房屋装修都来自二手房的装修，今年以来，包括三线城市在内，也存在同样的问题，在未来更长时间内人口红利会慢慢降低，而我们就要想办法取得增长， 增长是我们的底线，也是我们的企业原则，一家企业必须要增长。

那么怎么才能增长？第一是 撬动存量市场，回归单品类竞争。 面对存量市场，大家都有装修经验，存量的时候不一定会成套购买，基本是单品类购买，以单品类竞争为主。第二，还要 提高客单值 ，我们要继续扩充品类，还要看是否还有增值服务，比如单烟机服务。现在的房子有非常多的痛点，比如清洗问题，我们针对我们的老顾客进行有偿服务，比如去年一次性的油网销售额就在 1 个亿左右，效果还是非常明显的，而且会给消费者带来全新的体验，除了硬件产品之外服务的价值也非常巨大。

我认为中国企业会向日本企业和台湾企业学习，将产品变成服务化，在增量市场没有这么大的时候还能保持持续增长。此外我们的中央吸油烟机服务，不仅为客户提供油烟机，还为客户输出了一整套油烟排烟的解决方案。

2、多品类布局

我们的厨电市场，无论是大家电（油烟机、灶具产品等）还是小家电，新品都非常多，我们可以赶风口实现增长，但是不是同时能做到数一数二？现在还不好说。对于企业来说，拥有长期竞争力的几乎没有。

当年我们聚焦吸油烟机成功之后， 2005 年又重新回到了多元化的相关产品，重新做起了小家电，想的逻辑很简单：我们能做大家电为什么不能做小家电呢？这个项目坚持了大概十年的时间，最后还是放弃了，总结一下的话有这三个方面的原因：第一，与我们自身的渠道重叠性不高；第二，对我们而言，吸油烟机是主要品类，灶具还能关联，但一旦做关注度更高的小家电，比如微波炉、电饭煲、压力锅等，我们的品牌竞争力还真的不如别人；第三，当我们进入小家电的时候，这个领域已经产生了如美的、九阳、苏泊尔等品牌，我们没有很多的资源与他们抗衡。

这也让我们学到了很重要的一点，就是简单的模仿只会带给你短期的增长，但长期而言效果不是很大。但是，只要你在一个品类中，哪怕是再小的品类，只要做到第一名，在未来就有发展空间。当你做到第四、第五名的时候，根本没有主动权，而只是一个追随者。如果在产品经营时代，你依然还认为做第四、第五名无所谓的话，这就非常危险了，因为未来的整个发展方向不在你的手里，只在第一、第二名的手里。

第一或者第二，否则不予考虑 ，我们选择创造一种中式厨房。 现在我们做得好的品类，烟灶消，举一个例子，烤箱，市场容量非常小，前几年才 20 多万的容量，但哪怕再不争气我也是第三名。

回过头来看历史，我们会发现厨电品牌的历史，都是在创造一种从未出现过的新生态。无论是哪个品牌， GE 、西门子、松下，皆是如此。他们在中国的销售都不是很好，唯一一个卖得稍微好一点的是西门子，但西门子对于中国传统的两件非常弱，中国的饮食文化和中国人的胃，并不一定适合外国的厨房。因此中式烹饪带来了中式厨房丰富而独特的品类创新机会。

定位之父里斯先生有一句话，我在去年年初看到的，特别喜欢：“聚焦经营，就是预测未来所在，然后采取特定步骤，促使未来实现。”最有含金量的是哪句？就是“预测未来所在”。

如果你是一家能够掌握主动权的企业，你就必须不断地思考品类的未来在哪里，无论是采取战术也好还是战略也好，都要促使未来实现。

老板电器也是如此， 2007 年我们做大吸力油烟机，后来发现整个行业都变成了大吸力油烟机，未来是有我一份的，我不是未来的跟随者、应对者，而是能够创造、打造属于我的未来。真正想掌握自己命运的公司，必须预测未来，然后采取战略战术，促使未来实现。

老板电器会在每个品类中持续创新，解决中式厨房的核心问题。我相信在烹饪过程中消费者还是会碰到很多问题，几乎每个人都会跟我谈一大堆痛点，还有太多痛点没有被解决。因此我们要做的，就是紧紧围绕中式烹饪这条线，去观察、思考还有哪些烹饪技术能够改进的，能够让烹饪变得更加便捷、健康、有乐趣。

对于未来，我们希望通过 多品牌布局，打造品牌大树。 以前，我们是多品牌的公司， De Dietrich 主打高端品牌，老板品牌主打中高端品牌，而名气品牌则主要围绕大众市场覆盖。

老板电器为什么要做多品类的延伸？因为在认知方面，吸油烟机除了能够带动灶具和消毒柜，其他品类都越来越差，蒸箱的认知度远远不如西门子，西门子在蒸箱产品和烤箱产品的品牌认知度比我们好很多，对我们而言，这是一个认知方面的缺陷。

那么，面对强大的对手，我们选择了启动独立专家品牌，以专业聚焦的优势参与竞争。如今打造一个品牌的难度相对而言可能比前几年更低。如今随着消费环境变得更加透明，包括法律法规更加健全、消费者更加理性，对我们而言，消费者对于新兴品牌不再那么排斥，只要品牌能够打动他。

为什么我们会选择去做农残水槽这个产品？也是出于这个原因。我们想要解决健康问题，在我家每次洗水果的时候，都会加很多面粉，去掉水果中的农药残留。当然在中国，食品安全问题有一天会得到解决的，但到目前为止，为了更加健康，中国消费者还需要在家中安装末端的净水设备，还需要在烹饪末端环节进行保护，因此我们推出的农残水槽，甚至能够祛除肉类中的激素。

我认为到今天为止，打造一个新品牌真的没有以前那么困难了。在以前，制造企业的壁垒就是品牌，老板品牌打造了 30 年，而现在，有太多打造新品牌的案例，通过合理化的媒介，加上合理的产品定位，新品牌肯定也能迅速打造起来，关键的问题是是否具备定义品类的能力。

对我们而言，老板电器还是要不断聚焦厨电，解决中式厨房的核心问题，中式烹饪走向全球的过程，也会推动老板电器成为全球厨电的第一品牌。再过十几年，等中国超越美国成为最强国的时候，相信除了输出我们的技术之外，还会输出我们的文化，中国品牌也会随着文化输出到全球的千家万户。随着我们的技术越来越扎实，在不久的将来必定像张云老师所讲的那样，在全球市值最大的企业中，一定会有中国品牌的一席之地。

（本文根据老板电器总裁任富佳在“成为独角兽——中国制造品牌的突围之路”论坛上的演讲整理而成，经过本人审阅）