加多宝常年战略顾问、特劳特中国公司总经理邓德隆在接受搜狐财经专访时复盘了加多宝战略升级的成功历程和其背后神奇的“定位理论”。
搜狐财经：
搜狐财经的网友们大家好！欢迎收看搜狐直播间，今天我们非常荣幸邀请到特劳特中国公司总经理邓德隆先生，请邓总跟搜狐的网友们问个好。
邓德隆：
搜狐网友大家好，又见面了。
搜狐财经：
我们都知道邓总您一直以来担任加多宝的战略顾问，多年来一直伴随加多宝的飞速成长，想问一下加多宝创立以来有哪些关键节点和重要转变升级？
邓德隆：
它有四个重要的节点：第一个
节
点，原来加多宝是一个药，这一点和可口可乐出身是一样的，都是药房里的，在2002年加多宝把它变成了一个饮料，预防上火的饮料，这是加多宝战略第一个重点。作为一个药北方人是很难以接受的，但是作为预防上火的饮料，顾客头脑里面对于上火，几千年都有这个传统，都知道有很多场合上火，作为预防上火的饮料大家接受度就高，这是一个关键的节点，就是走出了药房，加多宝把整个凉茶品类从药饮带向饮料。
第二个节点，加多宝在2006、2007年左右，集中相当多的资源，把北京市场给做起来了，这意味着什么呢？2008年北京奥运，全世界的焦点都在北京，2006年、2007年、2008年这几年把北京市场做得非常火，对这个品牌影响力就不一样了。北京是全国势能最高的市场，尤其对于北方市场，北京的影响非常重大，任何一个品牌要成功的话，如果能够把一些有很高势能的市场拿下来，这个品牌后劲就相当可观。
所以2006年、2007年这两年加多宝本来从南方广东一路逐渐北伐，变成突然一下凌空一跃千里挺进大别山，凌空一跃把北京市场打得红红火火，这一下北方市场就被北京辐射，影响很大。本来起点是一个药饮，后来是南方人的饮料，这一跳跳到北京很红火以后，就变成全国人民都很受欢迎的饮料，这一个节点也很重要。
第三个节点，2012年加多宝被迫要启动自己全新的品牌，原来的品牌还在，又要跟它展开直接的竞争，媒体朋友把它形容成“换头术”。哈佛大学几位搞案例的教授我也向他们请教过，他们说在全世界最全案例库里面也没有找到一个这样的戏剧性的案例，从来没有过的案例。加多宝是创造了一个新的商业史的奇迹，这算是第三个重要的节点。
第四个节点，就是去年推出的金罐，推出金罐不是重点，我在台上发言的时候我也讲到了，放弃红罐才是这个战略的重点，因为红罐竞争对手也有，就容易产生混淆。我把这个做了20年的消费者不用动脑筋看到红罐就拿的东西放掉，不是那么容易的，推一个金罐很简单，谁都可以推，放掉红罐只推金罐，那就是一件高风险的大战略决策，是很不容易的。这一年走下来，这个节点又成功渡过了。
所以这四个节点是我作为战略顾问这15年护航加多宝共同成长过程中见证的最重大的战略转折。
搜狐财经：
邓总您刚才提到加多宝在成立以来有四次关键战略升级，那我想请问一下这四次战略升级当时都是基于什么样的现实和困境，又是基于怎么样的考虑？
邓德隆：
第一次战略升级是从众多的领域集中到了只做一个我在哪个领域能做到第一的领域，这一步在中国70%、80%的企业做不到，当时加多宝有红茶、绿茶和其他业务，甚至还可以做可乐，当时可乐很红，做可乐是可以赚钱，有现成的网络很容易就可以做。但是加多宝没有去做可乐、红茶、绿茶、乌龙茶和其他业务，选择了做凉茶。
凉茶当时是很小的，而且你去做市场调研的话，所有市场调研公司走一圈下来会告诉你，对不起，凉茶市场等于零，没人要喝凉茶。我们当时去调研过，问你喝不喝凉茶，人家说我们北方人不喝隔夜茶，他们把凉茶等同于隔夜茶，真让他试饮一喝眉头就皱起来，那么苦的东西这怎么咽得下去，感觉是不是有毒，逢药就有三分毒，大家觉得喝药一样。
要做这一步就很了不起，现在我们国家供给侧改革，大多数供给都是无效供给，无效供给在学科上定义是什么，你根本不是这个行业的第一，你追随这个需求，你只是迎合这个需求做点生意赚点小钱罢了，真正供给侧改革就是要从这种追随需求转向创造需求。我找到一个市场上我能做第一的领域，然后代表这个品类，我去把这个定位做大，2002年加多宝做过一次供给侧改革，就把这些业务全部放弃掉，把整个公司资源全部集中在凉茶，而且在凉茶里面只集中在做一个红罐凉茶，这一步相当了不起。
当然还对它进行了重新定位，这个重新定位就是把它从一个地方药饮变成了一个主流饮料，这样使得凉茶就从传统凉茶铺走向无处不在、无所不在、非常方便现代人饮用、预防上火的饮料或者怕上火的饮料，这是第一步很了不起，值得很多企业学习。
第二步，作为一个南方人喝的饮料，从药房走向了饮料，但是毕竟还是南方人在喝。2006年底在北京做市场调研的时候，我们跑了很久。发现在北京卖出去的凉茶，消费者全是在北京工作的南方人，尤其那些广东村、福建村卖的很好，北京人、北方人说这个还是难以接受，感觉是南方人喝的东西。
换句话说在我们专业上又有一个问题，大家把当时凉茶定位为是南方人喝的饮料，北方人不喝。要解决这个问题，就要把北京高势能市场做火做透，所以加多宝第二个战略节点就是集中公司大部分乃至绝大部分资源放在北京，人力、物力、财力集中在这里，花了两三年的时间通过借奥运会大势，把北京市场做得非常成功，北京市场一火以后大家就感觉到很放心，感觉到北京人民都在喝，首都人民都在喝，在我们中国历史上就叫国人，我们这些不是北京人叫野人，国人都在喝的饮料它还能差了？大家都跟着国人喝吧。
所以北京市场一起来就带动东三省、河南、河北、山西、内蒙整个大北方板块起来。通过这样一个战略节点，就把南方人的饮料这样一个很强的认知给调整过来了，变成好像北京卖的很火的，所以全国人民都接受，这是第二个重大的战略节点。
第三个战略重要性，那当然就是2012年，2012年前面我们也讨论过了，2012年被迫启动一个新品牌。可口可乐总裁是讲过一句话的，你把我所有的都可以烧掉，给我剩下可口可乐四个字，我一夜之间可以再造。他这个话可不假，你现在真出现这种局面他就能做到，他只要凭着可口可乐四个字，全世界投资银行、全世界优秀的人才MBA、500强CEO都愿意帮助他，给钱、投人，帮他再造复兴。什么原因？这个话讲的对不对？
非常正确，说明品牌很重要。但加多宝恰恰出现一个完全相反、绝然对立的一个情况，就是什么都有，就是被人拿走了那几个字，就是没有那几个字，这种情况出现了，很难找到，确实哈佛商学院的案例库里面都没有。加多宝做了一件前无古人的事情，比这个还残酷，不但把那几个字拿走了，你还得跟它竞争，原来的品牌还在，还很强大，你还要跟它竞争，那就更残酷了。还没完呢，加多宝还不想裁员，如果你这个时候我就过冬吧，裁员一半，下滑80%从头再来也行，加多宝还不想这么干。
当时我去访谈好多经销商的时候，这些经销商都觉得顶不顶得住，靠不靠谱，是在观望之中的，经销商都在看着你行不行，这么大的风险靠不靠谱。加多宝没有裁掉一个人，上下游产业链所有合同完全如约，所有人都看着是不是我要把钱拿回来的时候，现在看它恐怕不行。加多宝顶着这三层巨大的压力，品牌被人拿走了，恰恰最有力量的部分拿走了，然后你还要跟它竞争，还要保持规模不变，甚至还想高速增长，这的确是一个天险。
前面讲到的加多宝2012年，通过先把品牌分解为两部分，比如可口可乐，一部分是可口可乐四个字，另外一部分是可口可乐在顾客心中代表的位置，我们是一样的，我们也把它一分为二，前面这个品牌还有顾客头脑的位置，现在这个品牌没有了，我用加多宝这个新品牌对应到顾客心智中的位置。
我们用虎符描述就是可以合二为一地对上去，2012年我们做了这样一个心智上的工作就是合二为一，成功了。前面我们讲这几个步骤全部达到了，我们没有裁员，也没有废除一个合同，但是我们还高速增长了，而且是在跟原有强大品牌竞争之中获得了一个高速增长。但是在学科上毕竟还有一步没完，是两个品牌共享顾客头脑里的一个位置，这是不得已而为之。
越成功越同质化，越同质化对整个品类增长越不力。第四个重要节点就是去年，去年我们果断的放掉红罐推出金罐，推出金罐不是重点，重点是放掉红罐，也就是说再次告别同质化，去做独一无二的事情。
这个动作说很容易，实际意味着几十亿资金，意味着原来几十年辛辛苦苦培养消费者的习惯、行为要重新来。这20年工作要重新来极其不容易，这个战略决策相当了不起。但是我们今天一年走下来结果又一次成功了，第四个节点我们就是从原来的把它二合一合在一起之后，又要一分为二，从原来品牌独立出来，我们今天又拿到领导者的定位。这四个节点都有这些背后的考量。
搜狐财经：
邓总您之前说多产品线会影响顾客对一个品牌的认知，据我所知世界上饮料巨头大部分都是以多产品线生产，比如说可口可乐，旗下有可乐、雪碧、芬达等多个品牌线，我想请问一下邓总您对这方面怎么看待，未来加多宝是否会推出新单品的计划呢？
邓德隆：
可乐和芬达是两回事，可乐和芬达是两个品牌，这个你要把它区隔开来。当然你讲的对，可乐有很多的产品线，有大包装、罐装、PET各种装，这是目前大家看到的可口可乐。大家应该看可口可乐是怎么成功的更重要，你千万别看它成功之后怎么样。
可口可乐曾经在长达45年的时间只卖一个瓶子，这个是大家没有关注到的，我们是做行业研究、企业研究的，我们去研究可口可乐的时候，你就会发现它跟加多宝还挺像，可见大家都暗合了企业一种基本规律，其中可口可乐6.5盎司玻璃瓶，光那只瓶子卖了长达45年，一个企业45年只卖这一只瓶子，这是它成功的关键。
为什么这样做呢？是因为当它自己开创一个全新品类的时候，你如果什么都生产，会眼花缭乱，这是现在当下经营企业尤其对那些创业者来说千万要小心的地方，你如果创造一个全新的品类，你创这个业，千万不要推出过多产品，让消费者眼花缭乱，无所适从，那就是灾难了。
消费者注意力是非常稀缺的资源，我们一定要用一个固定的单一产品，让他通过单一固定的产品来接受我这个品类和这个品牌。等我们真正在消费者心智中把品牌和消费者心智中的定位建牢靠以后，那个时候你是可以推出很多的产品线，但是一开始并不能这样做，所以我们一个红罐子做上个20年。
实际上人家可口可乐当年一只玻璃瓶做了45年，我们还没有它长。当然现在时代不一样了，他做40多年，我们做20年就差不多了，你会看到现在加多宝并不只是一个金罐，我们也开始有PET瓶装、纸包装，原因就在于加多宝跟当年可口可乐一样，已完成把一个品类从无到有，并在顾客心智中打下很深的烙印、接受了这个品类，把凉茶从一个边缘的品类变成饮料行业的主流品类，作为一个主流的饮料我要各种场合消费，你确实得有大包装、小包装方便我去消费，别还只是一只罐子对我就不方便了，所以现在的加多宝跟今天的可口可乐也差不多了。
其实iPhone的成功同样如此，包括红牛的成功，中国劲酒的成功。中国劲酒这么一个小瓶卖了将近100亿，而且还在高速增长中。白酒行业是产能严重过剩的行业，对劲酒没有这个问题，它在非常良性地增长，跟它保持比较少的品项、跟顾客产生一种非常好的认知、比较稳定固定的认知是有很大的关系，是值得广大的企业家去学习的一种专业的操作方法。
搜狐财经：
也就是说一个产品需要有一个清晰的认知定位，然后先把这个单一产品把它做大，做到龙头老大的时候，这个时候它可以适当开发新的单品和新的品类？
邓德隆：
完全正确，你已经很专业了。
搜狐财经：
我们知道特劳特跟加多宝多年来一直是很良好合作关系，帮助加多宝从一个小作坊做到全国凉茶品牌的龙头老大，我特别好奇特劳特如何服务加多宝这样一种客户，如何帮助他们取得成功的？
邓德隆：
我们和加多宝基本上可以这样理解，我们不会是客户关系，加多宝不会把我们当客户，我们也不会把她当客户，我们彼此当做创业伙伴，都是共同创业。
搜狐财经：
一种新型的关系，并不是简单的客户。
邓德隆：
一种共同创业，共同去创造这个市场，我们是创业伙伴，我们扮演的是战略合伙人的角色，所以和整个加多宝其他创业团队在一起，他们有方方面面的合伙人，方方面面都很厉害的，我们组成了共同的团队，通过这15年的护航，每一年都可能会给加多宝确定一个年度的核心任务，我们可能围绕这个核心任务来配置资源。比方说2006年要把北京拿下来，这就是通过我们在内部叫做战略体检完成的。
我们每过一年都会去给企业做一个这样的体检报告，就像我们身体一样，把整个企业健康程度做一个体检，我们把哪些动作要优化的，哪些东西要强化，提出年度战略任务，这个核心任务做得怎么样我们明年再来重新体验，就是这样一年一点一滴一步一步和企业共同走过，共同创业，当做一家人共同创业，是一个这样的角色。
搜狐财经：
现在加多宝实际上已经是凉茶品类的龙头老大了，这样一个排名已经维持了好多年，我想请问一下除了国内市场之外，未来加多宝在国际上有没有新的战略布局？
邓德隆：
那是一定要走的，国际化道路作为加多宝的基本使命，要做成中国的可口可乐，如果只是在国内超过可口可乐固然很了不起，但只是第一步，未来的路还很长，要成为全世界最畅销饮料之一的品牌，国际化之路是非走不可的。
但是也不用太着急，现在加多宝国际化布局也正在开始试水；另一方面国内的市场还很大，国内现在整个市场从无到有就有100亿美金，如果再翻一倍有200亿美金，那我们拿50%市场份额，光国内市场就是一个百亿美金的品牌，这个市场足够我们还有很多的事情要做，所以这两者都不可偏废，都同时要做。
搜狐财经：
如果说要把这样一个凉茶市场再做大一倍，加多宝还需要在哪些方面再加把劲？
邓德隆：
加多宝今天为止为我们新品牌的创立画了一个完美的句号，今天才敢这样说，因为重新启动一个全新的品牌是一件风险极高的事情，这个动作是分两步走，分了上下半场才打完这场仗：上半场仗我们先把加多宝这个品牌和原来顾客头脑里已有的定位合二为一，和原来那个品牌是共享一个位置的，在顾客头脑里面是一个位置，大家都在那里取水喝，都在同一个位置取水喝，那是不得已而为之的
。
为什么呢？因为加多宝规模太大了，一个从零起步的品牌要确保它销售额不大幅下降，确保不裁员，确保不影响上下游产业链合同的执行，我们是不得已而为之，先只能把加多宝这个新的品牌和消费者心中的位置合在一起，调动顾客的力量拉动我们先达到一定规模再说，所以我用了一个比方——信陵君窃符救赵，虎符是把一只老虎一劈两半的，一半在国王那里，一半在将军那里，调动军队一定是国王和前方将军合二为一，千军万马才能被调动。这一次加多宝实际上玩了信陵君窃符救赵的故事，信陵君是偷符，我们是光明正大纯市场行为，我们就是瞄准了顾客头脑里那个位置，国王那个符给了人家，在人家手上我们怎么办，我们只能造一个符，跟那个消费者头脑的符是一样的，我们合上去了，那千军万马我们就调动了。所以把加多宝从一个全新的品牌、从零开始，一下冲到200亿的规模，就一年的时间，这是一件非常了不起的事。
你们媒体朋友说去采访张瑞敏先生的时候，张总非常感兴趣说这是怎么做到的，你要是把我的海尔拿走，我再创办一个企业还跟海尔竞争，是竞争不过的。有一个白酒领袖级的品牌，那个企业家说现在谁把我的品牌拿走，我再创造一个白酒品牌跟它竞争我怎么竞争，肯定会死掉。
包括前面讲哈佛商学院也没有见过这种案例，如果不能分两步走，先二合一，这个企业真的是面临着巨大的风险，是非常危险的一件事情，甚至是面临着要出局完败的风险，所以我们第一步只能跟它共享一个位置。
共享以后达到最高境界是什么，完全二合一，消费者不区分原来的品牌和加多宝的区别，这样两个就完全同质化，同质化对一个品类杀伤力最大，对于两个公司杀伤力也是最大，我们也是不得已而为之，先二合一。今天的发布会又是一分为二的成功，我们共享一个位置我们就要通过一套新的战略，又做出一次新的战略升级，把这个领导地位剥离出来，成为加多宝独有的一个位置，从而跟原来竞争对手拉开差距。
今天发布会庆祝看起来是金罐的成功，本质上回过头去看是给2012年品牌更换真正画了一个句号，因为那个时候我们只是共享一个位置，还没有自己独立的位置，今天我们敢说加多宝在顾客头脑里面是独一无二的一个位置，是没有其它人可以替代的，是领导者的地位，正宗凉茶定位已经建立起来了。
我们这样一个独特的身份是通过今天这一次升级战略达成的，这个完成以后就回到你刚才的问题，我们下一步该怎么办？下一步加多宝可以做什么事情呢？就又要重回到去做大这个品类、开创这个品类的工作。任何行业如果要想成功，我们国家供给侧改革要想成功都逃不出这个规律，是什么呢？企业经营第一首先在顾客头脑里面占据一个位置，你是第一的，在这个位置上没有其它家，你甚至是垄断的，这个第一领域就是你的定位，这就是第一步。比如加多宝就代表凉茶，这是战略的第一步，这是一个基础。第二步是什么呢？要把这个定位做大，凉茶原来是饮料行业的一个偏门，是一个很细分的品类，加多宝通过不断的战略升级，通过不断的创新，把一个很偏门的、没有怎么被关注、偏安一隅的一个饮料变成主流饮料，这就是第二步。
任何行业的企业都要调整到这个轨道上来，每个企业都要问自己我在顾客头脑里面独一无二的是什么，这个是什么，一句话就要说明白，甚至一个词就能说明白，如果能找到这个词，你在顾客头脑里面的定位就是这个了，这是起点。第二步，把顾客心中的位置不断扩大，只有这个位置在顾客头脑里面做强做大做深了，企业才会强大，否则企业通过进入无数领域，好像营业额也很大，钱也不少挣，但这种企业是最不堪一击的，通过竞争洗礼往往这一类企业迅速就要出局。
当下中国供给侧改革的核心就在这里，要从这种每个领域都有一点生意、都能赚一点钱的模式，彻底改过来，改向一种有效供给，就是我这个品牌，在顾客头脑里面，在哪方面是第一的，我的位置是什么，我跟一个什么样的词能够画一个等号，如果找到了，你的战略第一步就成功了。
第二步回到刚刚的地方，你就代表这个定位，代表这个词，把这个词做强做大做深，让消费者感觉到非常重要，建立一种全新的标准，这样企业相应就大了，这是加多宝做的。现在我们今天有资格来谈第二件事情，我们重新回到以品类的领导者的身份去继续开创品类，把品类继续做大成为更主流的一个饮料。
搜狐财经：
今天回头看当年加多宝能够果断地改名，实在是有壮士断腕的勇气，加多宝今天能够取得这样的成绩也是非常的不容易，刚才邓总也谈到加多宝国际化的进程，实际上我们都知道中药在国际上认可度稍微有点低，我们觉得加多宝在一定程度上也算是中药的药饮，这样一个定位是否会对加多宝国际化推广造成一定的影响？邓总您这边有没有一些应对的措施？
邓德隆：
加多宝在2002年就解决了这个问题。2002年之前确实它是一个药饮，很苦，现在去广东香港一带大家凉茶铺喝到的凉茶还是非常苦的，大家当药治病的。加多宝做了一个大创新，把凉茶从药房走向了饮料，这是加多宝这20年战略的核心，完全饮料化了。你看看它的广告都是像饮料一样很欢快，不像喝药皱着眉头那么难受，大家都是一群年轻人非常欢快，整个品类已经从药房走向了饮料，所以2002年就解决了这个问题，完全不用担心，这是第一点。
第二点，作为中国的中药养生文化是加多宝的优势，不会变成包袱。实际上中药这个东西在西方是没有的，没有它就反而有价值，反而能够为加多宝这个品牌提供一个厚重文化的积淀。这种积淀对于一个品牌，比如说和可口可乐竞争，中国人这种养生用植物饮料的方式和可口可乐从药房里面用化学调配出来的就完全是两回事。这样的话可以给人们一个新的选择，可以丰富西方人们的生活，甚至有可能改善人类的生活，因为我们植物的饮料健康程度应该高一点，随着科技发展这方面我们是有竞争力，所以完全不用担心，不但不是包袱还是我们的优势。
整个中国今后在全球竞争一体化之中，越是有中国文化要素的产业越有国际竞争力。我前面讲的中国劲酒，我们和西方朋友交流的时候他们觉得太神奇了，白酒里面泡点儿药材就可以保健治病，这个闻所未闻，对他们来说太神奇了，他们觉得应该试一试，这个很有意思，反正是喝酒，我喝一喝这样带着保健功能的白酒，过了白酒瘾还能保健身体，多么好的事情，它是优势，不是劣势。
比如说东阿阿胶，东阿阿胶更是如此，阿胶卖的那么贵，完全是中药的方式，西方人没有的，现在西方人对它也感到很神奇。中餐也是、黄酒也是、白酒也是、丝绸也是、陶瓷也是，每个领域都有一堆“加多宝”诞生的机会，有一堆“中国劲酒”，有一堆“东阿阿胶”，有一堆“张一元”的机会，这是我们中国一个非常重大的竞争力，是国家竞争力之中非常重要的版块，我们千万不能忽视这种文化传统生生不息带给我们巨大的力量。
你现在看全球任何国家其实都是有国家定位的，比如瑞士的手表、德国的汽车和啤酒、法国的香水红酒、意大利的服装、美国高科技电子产品，每个国家都有它的定位，所以中国在我们中国文化、中国传统方面有一个很大的潜力，可以诞生一堆“加多宝”出来，来代表有国际竞争力的一些品牌和企业的出现。你提这个问题很有意义，各位网友、各位企业家反而要借用能量和力量，肯定不是包袱，是巨大的财富。
搜狐财经：
邓总的解读非常有意思，从这个角度看加多宝中国的元素非但不会成为它的劣势，反而会成为它的优势。我们今天最后一个问题，邓总您觉得一个品牌成功是否有运气的成分？加多宝模式在当前互联网经济、网红经济泛滥的时代有没有被复制的可能性？
邓德隆：
任何企业都是不可复制的，不要说这个成功可以复制，我们从来不相信这个。定位的精髓就是与众不同、不可复制。任何企业我们大家都要明白如果你是复制别人的，那肯定这个企业是没有前途的，任何企业要想成功地更久必须具备独一无二不可替代性，一定要在顾客头脑里面某方面就是第一、不是第二。
复制别人就是二流，它就是一个山寨的，所以心智是很相信谁是原创、谁是山寨。我们经营企业头等大事就是要回答我独一无二的定位在哪里，如果我在复制人家，尽管这个企业赚钱都非常危险。尤其现在互联网那么发达，任何复制的产品在短时间之内就会失去竞争力，一定要去追求我们的独一无二在哪里，这是第一点。
第二点作为企业如果要靠运气的话，那我觉得人类就没法生存了，经营企业不能靠运气。当然具体的企业经营有的时候可能经济景气一点好一点，有的时候可能深一脚浅一脚，那是有运气的成分。
但是作为经营企业整个大战略方向一定有确定性，在推进过程当中有的时候运气好一点推进走得更顺一点是可以的，如果大方向靠运气的话就太危险了，那这个企业能不能生存我非常怀疑。最起码我的经历，各行各业去看，各行各业的企业家、创业家没有一个是靠运气成功的，他不一定很清楚我做这个事情明确的意义，不一定很清楚的有理性的指导，没有一套理论体系的指导，但是他绝不是靠运气。
加多宝的成功大家千万不要理解好像是运气，那完全不是，那真的是一点一滴的积累，方向要正确。还有一群创业家，集腋成裘、开疆辟土，非常令人感动，可歌可泣的，加多宝只是其中一例。现在中国充满了各行各业的“加多宝们”，在推动中国进步，他们都不是靠运气，都是靠艰苦的工作，并且方向正确，为社会创造财富，推动中国在前进。
搜狐财经：
我们非常感谢邓总今天精彩的分享，今天采访到此结束，我们下期节目再见。