品类实践 | 商战中国实践版之SUV

从美国的“可乐战”到中国的“凉茶战”，商战案例及其四种战略模型：防御、进攻、侧翼、游击，已经被中国企业家和商学院广泛学习和借鉴。近年，中国 SUV 市场因其爆发式增长而逐渐成为车企争夺的主要战场，经历了从蓝海到红海的快速演变，成为了继凉茶战之后，中国市场又一个极具看点和研究价值的商业战场：一是品牌数量更多，激烈程度更高；二是快速经历了蓝海、红海两个阶段，战术打法更丰富，涵盖了侧翼、进攻、防御多种战术策略。至少来说，数中国汽车商战，还看 SUV 。

关键战役

哈弗侧翼战之“进入无争地带”

侧翼战第一条原则：最佳的侧翼行动应该在无争地带进行。

2011 年，哈弗发动了一场至关重要的侧翼战：推出了 10 万元级别的紧凑型城市型 SUV —— H6 。当时来看，以 CRV 、 RAV4 为代表的城市 SUV 普遍在 20 万左右，而 10 万级别市场则以哈弗 H3 为代表的侧重于拉货用途的非承载式越野 SUV 为主，缺乏舒适性更强、更适于家用的城市型 SUV 。

与 H6 同期推出的还有比亚迪 S6 ，两款车对比来看， S6 配置稍高， H6 颜值更高。两款车型一经推出，均出现供不应求的热销局面，共同带动了经济型 SUV 品类早期的快速成长。而后由于两家选择了不同的战略轨迹，也影响了两款车型的最终命运：长城选择聚焦 SUV ，比亚迪早期重心放在轿车业务，而后又把新能源作为战略焦点。因此，比亚迪对传统能源 SUV 投入不足，产品迭代迟缓、竞争力衰退，逐渐边缘化，而 H6 则陆续推出升级版、运动版、 Coupe 版等最新产品，不断升级进化，逐渐成为国民神车。

哈弗侧翼战之“乘胜追击”

侧翼战第三条原则：如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。

2012 年开始， SUV 品类的增长以及哈弗盈利的示范效应，导致竞争者增多：长安 CS35 、景逸、陆风 X5 、新瑞虎、瑞风 2 等新产品陆续推出上市。哈弗凭借 M 系以及 H 系多款产品销量累加，微弱领先途观。但单一车型来看， H6 销量远远落后于途观，且与 S6 等自主 SUV 相比，也无明显优势。

为扩大领先优势，长城 2012 年开始乘胜追击。包括 :

1. 资源倾斜：研发资源大幅倾斜至 SUV 品类，并制定了强大的产品开发计划；

2. 提升服务：将决胜终端上升为长期战略、持续提升服务能力；

3. 品牌独立： 2013 年上海车展，哈弗借助销量累计突破 100 万辆之际，正式独立，成为继 JEEP 、路虎之后，全球第三个 SUV 专业品牌；哈弗的独立也成为了长城 SUV 聚焦战略深化的一个里程碑式事件。

哈弗进攻战之“‘高端化’之殇”

在 SUV 持续高速增长以及哈弗 SUV 产品供不应求的背景之下，长城确立了高端化的发展策略，包括计划通过产品升级、换代逐步将 H6 等主销价位向上移动，以及计划先后推出一系列中高端车型， H8 、 H9 、 H7 ，从而将哈弗打造成为一个覆盖 10 万 -30 万元价格区间的 SUV 品牌。

里斯公司于 2012 年开始多次指出，哈弗的高端化违背聚焦原则，同时面临严峻的心智认知障碍，存在巨大的战略风险，建议长城中止 H8 等高端车型的开发计划，将精力和资源重新聚焦至 15 万以下市场。企业当时认为 :SUV 竞争尚不充分，且 H8 性价比极高（尺寸跨级别、配置跨级别），存在成功的可能性。而且高端产品已经部分开发，中止计划会带来高昂损失。最终，自主品牌第一款售价 20 万元以上的 SUV 车型哈弗 H8 ，仍于 2013 年广州车展上市，向途观等合资 SUV 车型发起正面进攻战。

但上市不久，由于产品品质未达管理层预期标准，而被迫推迟、进入整改，期间一度两次延期。一年多后再度上市的 H8 ，尽管产品已调校近乎完美，但由于竞争环境恶化、产品势能衰竭，后续补救措施如增配、降价等也都难有起色。

整体来看， H8 不仅未能复制哈弗在经济型 SUV 市场的成功，而且削弱了哈弗在经济型 SUV 品类上的主导性地位。包括 :

1. 传播资源倾斜： H8 上市后的一年之内，媒体和消费者的关注焦点转移至 H8 等高端车型；

2. 研发资源倾斜：为解决 H8 产品问题，经济型产品 H2 的上市计划以及 H6 改款 / 升级等计划被迫推迟；

3. 渠道资源占用和稀释：由于终端流转不畅，经销商动用更多的资源对其进行推广；等等。

在哈弗向上进攻合资品牌的同时，长安、瑞虎等则乘机向哈弗发动进攻战，瓜分哈弗市场份额，其结果是哈弗在 15 万以下市场的份额也从 2012 年的高点 39% 下滑至 2014 年的 27% 。

长安进攻战之“攻击领导者软肋”

进攻战第二条原则：要在领导者强势中找弱点，并向这一弱点发起攻击。

H6 、 H2 等手动挡产品的持续热销，使得长城掉以轻心，封杀对手不够及时。动力总成升级过慢，逐渐成为哈弗主力产品的软肋，也促成对手长安、瑞虎等快速做大。 2014 年 4 月，长安推出 CS75 1.8T+6AT 竞争哈弗 H6 ，凭借变速器及动力上的优势迅速上量。

而当时， H6 仅有一款 2.4L 4AT 的自动挡配置，其中， 2.4L 非主流排量， 4AT 即将面临淘汰，缺乏竞争力。对手抓住 H6 自动挡推出缓慢的软肋，在各大汽车论坛发起攻心战，为哈弗贴上“万年手动”、“动力差”、“技术落后”等各种负面标签。

但基于产品研发周期长、匹配资源难等行业特点，领导者实施封杀已经是一年之后。 2015 年 5 月， H6 1.5T 6AT 上市。然而一年之内， CS75 已经发展成为一个有力的竞争者，进入中国 SUV 销量排行榜前三。

宝骏侧翼战之“发动战术奇袭”

哈弗在高端化的策略之下，并未对 10 万元以下市场作重点部署，仅有一款小型 SUV H1 参与竞争。哈弗对 8-10 万市场的忽视，使得宝骏 560 成功发动一场战术奇袭。

宝骏借助五菱的配套体系基础，首先做出了 8 万元的紧凑型 SUV 宝骏 560 ，在同价位上拥有明显的级别优势。同时，依托县乡级网络优势快速渗透至县乡级市场，从而实现了爆发式增长，创造了所谓的宝骏速度，上市不到一年，月销售已突破 4 万辆，直逼哈弗 H6 。

哈弗防御战之“自我攻击”

防御战第二条原则：最佳的防御是进攻自己。

防御战第三条原则：强大的进攻必须加以封锁。

随着聚焦战略的深入，哈弗逐渐由市场领先成为心智上的领先，战略地位的转换要求哈弗随之转换战术打法，即由打侧翼战转为打防御战，重点在于防御和封杀对手不断发起的强大进攻，包括：传祺、长安、吉利等自主对手的追赶：近乎同质化的产品，以及大众、现代等合资对手的下压：廉价产品的导入。

2016 年 4 月 12 日，长城召开新闻发布会，以引领消费升级、淘汰低质低价为诉求点，宣布 H6 coupe 1.5T 上市，以此替代旺销多年的 H6 运动版，同时将 H6 运动版降至升级版价位，而升级版则降价进入 8-10 万区间，从而实现主销价格带内产品竞争力的快速提升。此外，为配合心智防御战，宣布启用孙红雷代言、投放电视广告，加大传播声量、提升定位认知度，夯实领导者心智地位。

短短一月，阻击成效显著：根据 2016 年 4 月最新车型销量排行榜显示，长安 CS75 销量环比腰斩，宝骏 560 环比腰斩，吉利博越低于外界预期，比亚迪 S6 、瑞虎等早期有力竞争者已被边缘化，而哈弗 H6 则继续保持月销 4 万 + ，不仅大幅扩大领先优势，同时首次问鼎中国乘用车销量排行榜总冠军，大有一骑绝尘之势。

战势预判

SUV 品类进入红海竞争，已成为业内共识。截至 2016 年，中国在售 SUV 车型多达百余款，产品同质化严重、价格竞争激烈：过去一年，行业平均售价下降七八千元。哈弗能否守住领导地位并延续增长也成为外界关注的焦点。

从远期竞争来看，基于五菱体系发展而来的宝骏 560 存在被认知为“面包车”的致命软肋，且其产能快速提升、渠道大量压货的做法也埋下了隐患。

吉利重心在轿车，在 SUV 上缺乏积累，前期所推 SUV 产品也都以失败告终，新推出的搏越能否超过 GS4 、 CS75 仍面临较大挑战。

合资 SUV 的主战场仍在 16 万以上，为避免影响主力产品的销售，只能以小型 SUV 或简配 SUV 进入十万级别市场，如已经上市的福特翼博、标致 2008 等，产品缺乏竞争力、沦为小众车型。

目前来看，哈弗仍有望持续领跑中国 SUV 市场。主要归结于以下三点：

1. 心智第一；得心智者、得天下，心智第一是最有效的防御壁垒。里斯公司曾统计美国市场 25 个主导品类的第一品牌，时隔 90 年之后，依然有 21 个品牌处于品类领先，足见“成为品类第一”的战略价值。

2. 兵力原则；少即是多，品类涉足最少，单一品类研发、渠道、传播等投入遥遥领先，类似于华为的制胜之道：针尖上的超越。

3. 配称系统；系统性优势胜过单一产品或单一传播概念。从近五年中国 SUV 市场所推产品来看，除 H6 长盛不衰之外，其余大多是昙花一现，如瑞虎、比亚迪 S6 、瑞风 S3 等。

克劳塞维茨在“防御优势”原则中指出，防御者的胜算更大。在对 600 家发动进攻战的公司的调查统计显示， 80% 的公司都收益甚微或者实际上丧失了阵地，即大多的进攻战都以失败告终。因此，只要哈弗防御得当，胜利的天平仍然偏向领导者一方。

商战启示

中国 SUV 商战过程暗合了定位理论中所提出的众多规律和法则，简单总结有以下三点：

1. “聚焦”不仅是一种战略方法，而且是一项基本战略原则。从长城实践来看，聚焦已经成为了企业经营的一项基本原则，体现在企业经营中的各个环节。长城的聚焦战略也实现了波特所提的另外两种战略结果，即“成本领先”以及“差异化”。而且与单纯的“成本领先战略”相比，聚焦战略在实现成本领先的同时还实现了品牌溢价、造就了长城领先的盈利水平；而与传统意义上的“差异化战略”相比，即一般通过产品、技术、服务创新等建立差异化，聚焦是一种对企业能力要求更低的实现品牌差异化的方式，更多的挑战通常来自于企业内部的决心和观念。

2. 心智作为终极战场，恰恰是最容易被企业所忽视的战场。企业制定战略应由外而内， 来源于心智、符合心智，并最终占领心智。

3. 领导者战略不是一个简单传播口号，而是围绕领导者定位所设计的独特运营配称系统。 领导者应及时进化、封杀对手，不断夯实心智上的领先。