家有购物成立于
2008
年，经过一年半左右的快速增长之后，面临东方
CJ
、湖南快乐购等激烈竞争，企业发展进入停滞和下滑的阶段，并开始出现大幅亏损。
2010
年，时任家有购物董事长的孔总在听取了里斯中国的建议之后，将家有购物频道聚焦于“家庭主妇” 具有广泛需求的“家居用品”品类，主营厨房用品、寝具、清洁用品、家居装饰等类别，成为国内第一个 “家居用品电视卖场”；砍掉价格变动频繁、退货率高的
3C
类产品以及需要提供强力售后保障、投诉率高的大家电产品、旅游产品、信任度低的收藏等类别产品。针对传统卖场，确定核心定位为“家居用品，天天特价”。
新战略实施后，家有购物快速突破了增长瓶颈，从
2009
年到
2011
年，两年之内，家有购物会员数量从
100
万增长到
350
万，销售额从
6
个亿增长到将近
20
个亿，迅速成为国内电视购物平台的领先品牌。
2013
年，孔炯离开家有购物，接手中国国际广播电台（
CRI
）旗下的全国性家庭电视购物平台环球购物，担任董事长之职。在确立新战略之前，环球购物的年销售额仅为四千万元。
孔炯带领全体员工对环球购物频道进行了全面改版、重新定位，并对诸多异业合作项目进行了探索与创新，最终确立将环球购物聚焦“全球家居用品特卖商城”的定位，围绕“大家居”概念，其产品覆盖了厨具、厨电、居家、生活电器、寝具、美妆、配饰、食品等国内外高品质家居用品品类。由于省去了从品牌厂商到消费者的诸多中间环节，并以全国覆盖的电视购物
+
移动电商
APP+
网上商城为依托，环球购物为消费者提供优质价廉的产品。
自
2013
年
5
月全新改版开播以来，截至目前，环球购物频道已覆盖包含北京、上海、天津等直辖市在内的
20
多个省级行政区域，累计覆盖超过
1
亿户家庭、
4
亿多人口，在全国拥有超过
300
万名会员，以
300%
的速度快速增长。新战略实施后，
2013
年环球购物实现
2.4
亿元的年销售额。此后每年以超过翻番的速度增长，
2014
年达到
7
亿元，
2015
年增长至
16.5
亿元。
以下为环球购物董事长孔炯先生接受“里斯品类战略”公众号专访答。
问：
定位理论中让您印象最深刻的观念和方法是什么？
答：
最深刻的观念是“做到第一”；方法是“聚焦”，集中资源做好。
问：
具体到企业的实践中，您认为最有价值的部分是什么？
答：
通过定位理论为企业找到一条做强、做大的发展战略和路径。环球购物是中国电视购物行业的后来者，
2013
年起步时，全国已经有
10
家全国性平台、
23
家区域性平台，行业第一的东方购物、快乐购物非常强大，市场竞争激烈。
环球购物通过定位理论的实践，做了聚焦和品类细分。首先，抛弃了大而全的百货电商模式，聚焦“家居”；做进口，聚焦“全球”。另外，价格优势聚焦“特卖”，做“全球家居用品特卖商城”。三年来每年以
300%
速度增长，迅速成长为行业前五位企业，取得了许多业绩。
问：
您认为企业导入定位和品类战略的观念，面临的挑战或者误区有哪些？
答：
定位讲心智资源的占领、讲聚焦，许多挑战来源于：
（
1
）企业领导人是否真正相信定位，坚持定位实践，而不是当口号；（
2
）在实践过程中对于一些短期利益，甚至是既有利益，是否敢于放弃；（
3
）是否统筹协调好公司各项资源去实践定位。
误区有两点：（
1
）认为有一个好的定位就一定会做好企业。事实上，定位只是给出一个企业可能成功的方向和方法。但企业要取得成功，还需要企业经营者和员工共同的努力。（
2
）认为定位是一成不变的。随着企业的发展，环境变化，企业的定位也可能发生变化。
问：
应对这些挑战和误区，您有哪些心得和经验与企业家们分享？
答：
开创新品类并不简单，特别是通过聚焦的方式来开创品类、建立品牌。
聚焦，是对现有的品类进行收缩，这也就意味着，企业要有所舍弃，要经历阵痛。而大多数企业因为长期以来的经营思维，总习惯于做加法，所以即便应用了定位聚焦，但扛不住“市场诱惑”，慢慢的又开始多做，或者偏离本来的最初定位点。而这非常危险。
人的心智是有限的，且容易失去焦点，所以企业需要坚定聚焦。如果想做更多，应该开创新品类去建立新品牌，而非在现有品牌之下去做多。
环球购物在经营当中也遇到很多所谓的市场诱惑，但都“守住了”，一直围绕着电视，服务于家庭，坚定的做“全球家居用品特卖商城”，我们把更多的运营资源、配套的基础设施集中起来，只做这一件事。
问：
您给即将实践定位理论的中国企业家们有哪些建议和忠告？
答：
相信定位，相信里斯。