昨天晚上，中国定位第一人、特劳特
(
中国
)
战略定位咨询公司总经理邓德隆，在黑马学吧
app
直播，带大家深度解读了著名品牌‘东阿阿胶’的战略历程，陈与陈定位设计团队第一时间整理出文字版本，供大家阅读和分享。
回顾部分：
上集主要讲东阿阿胶如何通过定位来引领战略。（上）
（
点击可转到上集）
我们制定战略的方式，不是由内而外，并不是从内部增长的渴望来制定外部的战略。而是在企业的外部，针对竞争，找到一个优势的位置。
这个位置就是定位，再拿到内部引领企业的战略的制定和实施。这种新的方式，使得东阿阿胶这
10
年有了非常好的成绩。
上一次主要讲的是东阿阿胶如何把阿胶边缘化的品类通过定位引领战略的方式，把它逐渐变成一个主流的滋补品，现在已经成为滋补养生的第一品牌，利润也从
1
亿到
2015
年的
16
亿。
东阿阿胶同时拥有复方阿胶浆这个接近
20
亿的保健产品牌，同时还有桃花姬这样的休闲零食品牌，在北京和山东已经做到
5
个亿了。
今天我们来讲，东阿阿胶为什么要这么做？
其实，东阿阿胶实施的是
“单焦点多品牌”的企业战略。
对于东阿阿胶来讲，它整个企业是阿胶为焦点的，大家可以看到东阿阿胶是以阿胶为主品牌，以滋补国宝的定位，进入的是滋补品的市场，复方阿胶浆是以气血双补的定位，进入的是保健品，桃花姬呢，是吃出来的美丽，是进入零食食品。所以大家可以看到东阿阿胶是以不同的定位，进入不同的市场。这个使得整个阿胶的发展非常全面。
通过不同的定位，进入不同的市场，开创了不同的人群。慢慢的随着不同品牌占领不同的市场，但是都是围绕着阿胶。
这就是单焦点多品牌，用秦总的话，这就是阿胶
+
的概念。
阿胶
+
党参就是气血双补的复方阿胶浆，阿胶
+
芝麻核桃，就是桃花姬。
因为定位不同，开创不同的人群，满足了不同的需求，所以他们没有互相抢生意，而是共同协同，从而打开了新的市场。
我们现在讲，要转变中国的增长方式？
何为改变？
从哪里转变？
阿胶这
10
年的战略转型，可以说是非常典型的案例。
十年前的阿胶，整个集团是有
20
几个产品，一共加起来勉强得到
1
个亿的利润。除了主业阿胶是占领市场的
70%
以外，其他的都是零零碎碎的。但这个主业的品类严重的边缘化，老龄化，包括原料的稀缺化，这种情况是无法带动更大的销售。
正好上一次有网友提问：
既然不能根据内部来制定销售目标作为战略，那要如何根据战略来制定销售目标呢？
大家是看东阿阿胶是怎么处理这个问题的。
首先是看它的增长方式，不再是靠多领域去扩大，去满足各种风口论去壮大销售。
实际上是收回来，今天看是全新的架构，但是这个架构，十年前是看不出来的。十年前的阿胶，所有的销售人员都是比较讨厌这个架构的，你做阿胶好像还可以，做其他都不是专业的。所以阿胶成了他们的包袱，但是今天我们可以看到阿胶是成为我们的重中之重。
目前很多一流的公司，都是以制定一个巨大的目标，主业做不到就去赶各种风口，这里做一点，哪里做一点，然后凑成目标。实际上东阿阿胶怎么做的呢？
回到这个单焦点，我把我的定位做到最大化，营业额自然就上来了。
实际上东阿阿胶的营业额制定是从下外上，每个分公司持续到下去，明天你预计可以推上去，预计到多少。到了秦总这里，他会平衡一下，应该是差不多就可以了
能够实现从上往下，实际上都能达到自己的销售目标，都能以目标带动行动，分指标到各个分公司，那种战略恰好把企业的能力撕裂了。
而回到定位引领战略的模式上来，针对竞争确定优势位置上，就能创造市场，而不是追求风口，这
3
个市场完全是东阿阿胶依靠战略是完全创造出来的，是开创一个全新的市场，创造一个需求，而不是追逐需求，追逐需求是没有出路的。
实际上，东阿阿胶是需要先回到原点，减法，直到后来才开始做加法，开始阿胶的加法，是在不同的领域上创造需求，把原来的领域放到另外一个需求上，开创不同的市场。
其实这种也是一种创新，回到自己擅长的领域，原来不需要的有人有需求，这才是中国目前的需求，这是中国经济转型的创新。
我们要从目标引领战略，转变到以定位引领战略。
现从品牌的这个品类，单焦点多品牌，但是很多企业是单品牌多产品。在很多企业，我们用平安的例子来说，平安银行，平安金融、平安保险等等，百度外卖这种就没有竞争力。我们要像东阿阿胶，阿里在这方面做得不错，它有阿里巴巴、蚂蚁金服等。
那么单品牌多产品的问题在哪里？
如果这个叫东阿阿胶，那个也叫东阿阿胶浆，这就会引发内部的问题。很多企业都会出现这个问题，总是抢自己家的生意，而且一直在同一个市场里打架。而单焦点多品牌，就是多定位的好处来讲。
单焦点多品牌多好处是什么？
第一个，可以把握多领域的机会
复方阿胶浆是非常大的单品，未来还会做一个广普的保健品，满足另外一个市场，桃花姬目前进入的是休闲零食领域，同时是满足另外一个领域，这样，阿胶在进入多个领域的机会，他都会把握住。
桃花姬进入的是休闲食品，满足另外一种需求，所以各种机会它都可以把握住。就像淘宝商城是天猫的前身，当时因为消费升级，大家需要更品质化的商品，所以就把淘宝商城改为天猫商城，要不很难摆脱大家对淘宝的固有印象。这样，两个机会都把握住了。
第二点，单焦点多品牌，每个焦点有个独立的品牌，能够获得专业的认知优势。
比如复方阿胶浆是气血双补，桃花姬是吃出来的美丽，每个定位放在一个独立的品牌下，容易凸显。
举个例子，同仁堂也有阿胶，它也是一个非常知名的重要品牌，但是，它的很多门店却在卖东阿的阿胶产品，问店员，他们会说：因为东阿的阿胶专业呀！
所以，就是因为专业做阿胶，才获得这个认知。这个案例有一个很好的启示，在东阿出来之前，同仁堂的阿胶也会给消费者以信任，会优于很多的小作坊，小品牌。但等到专家品牌出来后，把它作为战略，你就打不过拥有强大定位的集团军了。所以同仁堂的阿胶售价始终比东阿的便宜，这就是个有趣的现象。
一个著名大品牌也斗不过持续保持一个清晰战略和定位的品牌。
这也是中国经济的一个大问题，康师傅几乎所有的产品（红茶、绿茶、方便面等等），全部是用康师傅的品牌，所以造成现在四面楚歌，没有一个产品做得好了。就是战略模型和架构，它的基因出现了问题，错掉了。
未来的企业，要学习东阿阿胶，针对竞争最有竞争地位的优势领域，获得一个绝对主导权以后，围绕这个单焦点，不断的孵化单个定位的品牌，不断去创造和引领需求，而且可以互相协同，变成一个固若金汤的集团。
就像东阿的战略结构已经形成，即使是国际的大品牌，也很难突破东阿的城墙。
单焦点多品牌的战略：
1
、可以把握多方面的机会
2
、能够获得专业认知
3
、协同防御竞争
这样，实际上东阿就把每个领域的创新都封锁掉了，比如别人再不会有机会做一个阿胶糕的品牌来打东阿的阿胶业务，因为我已经有桃花姬在这把持着。同时，东阿也在不断做新的研发，有很多的技术储备，只要哪里有竞争冒头出来，就可以直接推出新品牌，封杀竞争。也有网友说，这个战略好像看起来很美，但并不是每个企业都实用，这是对的。
“在企业早期，最主要的是把单焦点做好”
包括东阿，其实十年时间，也才只做了三个品牌。
桃花姬也只是算测试的阶段，但因为战略的正确，所以目前的成绩也非常好。那在这十年里，东阿是如何把单焦点多品牌这个战略做起来的？实际上，这个战略需要上下两半场，上半场的基础，也就是单焦点的势能，必须要做到相当的高，才会给今后的每个多品牌赋予巨大的能量。所以单焦点这个基座的稳固是整个战略的核心。这就需要远见，需要耐得住寂寞。
东阿的主品牌作用是，开创行业前景，先要让顾客觉得阿胶是个好东西，先把东阿阿胶这个主品牌打造好。
打造主品牌的做法有几个很重要的点：
1、
重新定位。
从女性冬季补血定位到
‘滋补三大宝，人参鹿茸与阿胶’。从补血市场进入到了滋补市场。之后再到滋补国宝，和所有的滋补品拉开差距。因为之前阿胶七十块一斤，是不具备称之为滋补国宝的条件的，经过几年发展，已获取了一定的认知和市场地位，才进入滋补市场，全面取得优势地位。这就是因为其逐渐的价值回归，顺其自然的结果，最终针对所有滋补品确立了我们独特的竞争优势。
2、
定位引领战略，配置资源。
有了滋补国宝的定位，就要面对滋补养生的主流人群去开创市场。比如消费者会发现店面有熬胶的服务，并且会对你提供各种咨询指导等等的服务，这都是在不断地教育和开创市场。这都是清晰定位引领的结果。这里东阿做了一件非常不容易的事情，因为一件产品要从七八十块钱涨到两千多块，消费者通常是很难接受的，实际上东阿的做法是去不断地开创新的人群，不断开创更高端的人群。
像它的熬胶平台形象也在不断升级，熬胶员熬胶师的形象也在升级，渠道也在升级，这一切都是要配合这个定位去不断开创更高端的人群。而事实上经过十年，东阿的整个消费者也已经发生了翻天覆地的变化。很多人觉得东阿阿胶秦总也不会做什么，就只会涨价。这是大家的一个误解，内行看门道。
我们要考虑的是为什么东阿阿胶的价格可以涨上来？
其实涨价是一个表现，而真正战略的实质是开创新的人群。
因为开创新的人群所以需要新的价格。
当然还有新的服务，各种新的动作，新的产品工艺流程。这些动作才是本质。如果只会涨价，一个不可能会存活十年，不可能越活越滋润。
涨价的基本架势是顾客人群不变。奉劝企业，如果顾客人群不变只会涨价，这样是死路一条。
我们就是通过不断创造新的人群，这也是为什么东阿阿胶的利润那么好的原因，因为在不断的创新。
“利润的唯一来源就是创新”
而东阿阿胶是不断地为新的人群得到满足，这和爱迪生发明一样东西，在经济学和社会学的意义上是完全等同的。甚至是最主要的创新方式。
所以东阿阿胶涨价的背后是通过一套定位理论战略：不断的创造新的需要，新的人群。涨价是创造新人群成功之后的力量。这也是定位引领战略：价格要匹配，实际上我们是在开创匹配这个定位的消费者。
因为这群人在滋补养生里面是有巨大需求的。东阿阿胶提供了非常好的服务，吃了放心，帮客户熬好，并且提醒客户怎么吃。很好的抓住了这群最适合东阿阿胶的消费人群。把他们开创出来。实际上东阿阿胶在提价方面是有讲究的。它很好的运用了提价的策略，第一方面就是战略上要求达到一定的价位，一些高端人群才会接受。同时也大量的投入，包括产业链的建设，驴皮、工业的现代化，以及很多的检测和药理的实验。
另外，东阿阿胶还做了一个动作就是利用了涨价的信息，在这个大传播时代，传播费用是有限的，所以必须要有吸引社会关注的热点。那么东阿阿胶便很好的利用这一点，有意识的在提价之后在媒体通气，让大家关注东阿阿胶，同时把定位信息输出出去：我们是滋补国宝，如果不提价的话整个行业都维系不下去。
所以东阿阿胶的提价不是只是为自己的利润，而是为了整个行业能真正的进入主流。所以任何的创业家如果想创业需要极大的勇气，去面对相当多的质疑和攻击。有了价值的回归，企业便可以借价值回归去解决上游资源，比如驴皮的问题。
同时，东阿阿胶只是稍微压制下竞争，实际上是在引领整个行业的发展。表面上来看，很多人会不理解，为什么要让对手沾光？我们可以把价格稳一稳，不要每年都提。很多分析师可能会觉得，新产品可以涨，但老产品可以放着。这样老的产品还在增长，新产品也上去了。但事实上是不能这么做的。为什么呢？
东阿阿胶就是非常好的利用引导地位去加强和引领竞争
第一：留出空间，吸引更多的企业投入，共同开创消费
企业也会从产业链做出投入。一个行业的生态一定是行业的领导者合理生态的管理。
第二：就是提价的问题
东阿阿胶一提价，同类品牌比如同仁堂也会提价，那么如果加几百可以买同仁堂，为什么我不可以去买东阿阿胶呢？这个时候也很好的利用了行业地位去管理整个行业。
第三：留出空间，投入的企业表面上沾光了，实际上可以把竞争视为基础市场的维护者
一方面维护基础的消费，中国的众多消费者，消费能力是参差不齐的。不太了解阿胶的人可以先购买其他的品牌来维持这个消费习惯，直到他们有了更好的消费水平的时候，就会选择东阿阿胶，所以我们的竞争者很好的维护了整个市场的消费氛围。
第四：视跟随者为新型市场开发者
我们的竞争对手可以视为市场开发的先头部队，东阿阿胶主力发展四省两市的市场，让跟随者去到其它地方，如西北地区、新疆等，培养阿胶消费习惯。等四省两市发展成熟后，渠道商主要邀请领导品牌东阿阿胶进入市场。
第五：把竞争当作实验
任何创新和新产品的测试成本都非常高，而且不一定成功。这个时候可以把机会让给竞争者，通过发现小企业的创新点，领导者可以更好地把握机会。小企业如果没有很好的战略抵抗大品牌，那就比较危险。因为行业大机会不属于小企业，只有领导品牌才能更好把握机会。小品牌可以游击战和侧翼战，针对大企业建立竞争优势，做大主导地位，则可以增加优势。
单焦点、多品牌战略
以东阿阿胶为前景，开创新品牌。通过重新定位、开创新人群、提价、把握竞争。一个是东阿阿胶这个品牌，一个阿胶这个品类，东阿阿胶变成行业第一品牌，阿胶变成滋补主流品类，完成单焦点的第一步。
单焦点、多品牌的核心是：势能和蓄能
。如东阿阿胶和阿胶双高势能的情况下，赋予了桃花姬品牌能量和势能。阿胶从低端的农村的边缘的品类变为滋补的国宝的主流的品类，
这是单焦点、多品牌的成果。
这种战略同样适合小企业，需要韬光养晦和十年磨一剑的精神去谋略和构筑主业的势能，再赋能给其它品牌，放射出去。
布局多品牌，开创多市场
复方阿胶胶浆是东阿阿胶复方阿胶浆，是
37
年的老品牌，通过工业化把经典老方做成口服液，效果十分显著。但是因为阿胶的边缘化使得阿胶浆也变得边缘化，而且长期依附东阿阿胶的品牌下，阿胶浆只是产品而不是独立品牌，使得好产品没有得到应有的发展。
通过单焦点、多品牌的战略给复方阿胶胶浆重新定位，品牌独立。注册复方阿胶胶浆，变成独立品牌。独立品牌通过重新定位，从补血跳到滋补；通过气血双补进入亚健康的保健品市；通过提高价格，匹配阿胶品类，一方面是成本要求，还有一部分市场要求。
复方阿胶胶浆品牌故事：
气血不足，会导致头晕、失眠等身体不适。
补气血，养身体，喝复方阿胶浆！
复方阿胶浆
气血双补，
37
年品质保障。
针对亚健康的保健品市场十分混乱，这样的品牌故事描述了品牌定位和故事：身体不适，往往是气血不足，受到药店和消费者的欢迎。同时也成为礼品佳选。
这个品牌故事注意点：
没有东阿阿胶的品牌影子，而是一个独立品牌。
大家可以看到在这个品牌故事里面，有三个看点要注意：
1.
复方阿胶浆把整个东阿阿胶那个品牌推到背后了，以独立的身份将复方阿胶浆注册成了一个品牌，跟原来的操作方式不一样。
2.
气血双补，有自己非常清晰的定位，把“气血双补”和消费者的生活方式和身体状况对接起来，容易和顾客产生沟通和共鸣。
3.
通过一定的广告量提醒，容易把一个定位植入到相关的人群之中。
这样一个品牌由三个层次推进，企业家在宣传的时候要注意到。
在整个医药行业来说，通常过了五个亿都是超级单品，但复方阿胶浆现在只是
20
亿的品牌，目标是过百亿，并且肯定能实现的。大家可以展望，在整个医药行业、保健品行业，复方阿胶浆将会进入大家的生活，且光芒四射。
第三个品牌是桃花姬，虽然是正在培育的品牌，但已经羡煞旁人了，很短的时间内，山东和北京的市场已经达到五个亿，而且大家能感受到他的氛围，特别这个时候一去高端一点的超市，都能看到，而且高端的白领、金领女士，包包里面就放着桃花姬，用来送礼也很体面。
桃花姬也是一个很经典的配方：阿胶
+
芝麻
+
核桃，都是好东西，就这样进入了休闲食品的市场，可以发现产品本身可以针对其他的零食建立起优势位置。
高端的零食，比如说巧克力，桃花姬比很多巧克力都贵，桃花姬是一种中式、代表中国文化的，同时含有阿胶、芝麻、核桃，阿胶本身就是滋补品，可以由内而外的养颜美容，会变得更漂亮，
“不用化妆品，就吃桃花姬”，所以他的品牌故事是：
要美丽
除了用化妆品
还可以吃桃花姬阿胶糕
桃花姬阿胶糕
吃出来的美丽
要美丽，用化妆品可以，再吃点桃花姬，可以由内而外的自然美。
因为进入了食品领域，所以开创的人群不一样，就是抢占零食的市场。基本上很多人在包包里面都会放些零食的习惯，没事的时候吃一吃，那么桃花姬是高端的，又带有滋补美颜效果，便受到很多高端女性的欢迎，拿出来也很体面，也是山东的新特产，不仅仅有特产的属性，还有美颜的效果。所以桃花姬就抓住了这个市场。很多人为了送给朋友而购买年卡，每个月送一盒，十分体面。
整个动作都是由
“吃出来的美丽”这个定位引领出来的战略。
1.
推出年卡；
2.
在山东市场打造成一个新的特产；
3.
把“吃出来的美丽”送给你重要的女性朋友。
这样就开创了新的消费市场（休闲食品）
建立了新的人群（高端女性）。
单焦点多品牌对企业带来了的启示？
1.
以单焦点支持多品牌的高价打造；
单焦点建立起来，主导了整个行业，可以制定行业的标准，所有与阿胶相关的标准，都是东阿阿胶制定的，工艺、产品、质量、页面等等，这样容易建立竞争的壁垒。
2.
有助于走向专业化的经营；
与同仁堂不能相提并论，东阿阿胶是非常专业的，可以做深做透，效益会更高、效率也更高、竞争力也更强。
3.
有助于建立良性的社会声誉；
专业且深入的品牌，专注于做阿胶，更加容易产生光环效应。
有了单焦点，可以通过多品牌释放阿胶的潜力
光从一个阿胶的滋补市场，总的容量虽然很大，但也是有限的，而且还要让更多的竞争兄弟进来，把阿胶的市场拉得更大，所以通过多品牌去释放阿胶的潜力，通过多品牌的协同，可以降低新品牌、新业务的风险，中所周知，任何一个新品牌的风险是非常大的，一个新业务要成功，是非常难的。
复方阿胶浆、桃花姬正是因为有了东阿阿胶这个品牌的支持，赋予了能量，所以能更加容易成功，进入新的领域，从渠道，到消费者，都能更好的去开创。
多品牌多数围绕同一个焦点：阿胶，有助于高效经营，有共同产业链和资源共享，所有的阿胶资源，东阿阿胶最丰富，做阿胶相关的产品，可以充分利用共享很多的产业链资源，这样的效率是最高的，做大阿胶这个产业。
中国生产方式的转变，需要各位企业家审视自己属下所有的业务，一定要逐一识别所有业务，分清哪个业务在行业内有绝对的主导力量，或者是主导机会，如果没有的话，即便现在是赚钱，也是考虑收手的时候。
这是战略第一步：
在哪个业务领域能建立起焦点，判断标志是能否掌握绝对的主导权。
东阿阿胶具体操作：
把只有三个亿的单焦点，赋予巨大的能量，把势能拉高，把边缘小众变成主流的需要定位引领整个战略，不断的升级升级再升级、创新创新再创新，把势能拉得足够高以后，就可以实施第二个战略。
东阿阿胶第二个五年规划里面，当能够把一个补血的产品变成一个带着滋补国宝光环的、带着一个神奇的功效的产品以后，这时候就要在斜坡上放出滚石。所以复方阿胶浆一出现在市面，会让人眼前一亮。
单品过五个亿已经是奇迹，复方阿胶浆能一下接近二十个亿，还在高速往前走，桃花姬也是，在两个省还没有大发力，就已经过五个亿，这种能量就来源于前面的
“慢”，战略一开始是快不得。一定是精耕细作把根系给扎好。长好了强大的能量之后，想慢是不可能，东阿阿胶这样一发不可收拾，想慢都慢不下来，外力在牵着我们走，不得不走向全国，所以全国的主流药店、连锁商家迫切希望把复方阿胶浆引到各个地方去，大家可以看到整个“单焦点，多品牌”的雪球会越滚越厉害，下一个十年会不可限量。
问题：
东阿阿胶定位是
“滋补国宝”，复方阿胶浆的定位是“气血双补”，总感觉两者定位是一样的，或者说复方阿胶浆是东阿阿胶的一个分支产品，请问两者是否是独立的产品，两者之间的差异什么？
答：
是独立产品，都是围绕阿胶作为焦点，战略在于复方阿胶浆能量很大，因为来源大地母亲
“阿胶块”，阿胶块是滋补国宝，品牌和品类势能相当高，复方阿胶浆借助这个力量，这种单焦点为全新的品牌和产品赋予巨大的能量，如果感觉到一起是对了，但各有独立的身份和地位，开创不同的市场。
感谢“陈与陈定位设计”的整理分享