张云：中国汽车企业如何定战略

席卷全球的经济危机使以美国三大汽车为首的传统汽车巨头纷纷陷入困境，既有的世界汽车产业格局面临新的调整，同时也使中国首次超过美国成为了全球第一大汽车市场，中国汽车企业面临前所未有的发展机遇，在此背景之下，奇瑞、吉利、比亚迪等中国车企纷纷高调出击，或发布多品牌战略，推出全新品牌，或大幅度拓宽产品线，全线出击。而综观国内车企，大多在战略关键点上存有明显误区，前景难言乐观。

一、警惕多品牌战略误区

1、多品牌切忌过早过多

根据奇瑞汽车公布的多品牌战略规划，未来企业将主要经营以下四个品牌：开瑞、奇瑞、威麟和瑞麒。开瑞定位在中低端商用车领域，以厢式货车和新款面包车为主，还包括单排或双排的微型面包车，该品牌将主要面对广阔的农村市场，并与老式面包车争夺庞大的市场份额。奇瑞则定位为中低端乘用车市场，旗下车型包括原来的东方之子、 A1 、 A3 、 A5 以及 QQ3 、 QQ6 等近十款车型。威麟则主攻中高端多功能车 MPV 和运动型多用途车 SUV 及轻型客车市场，旗下产品除东方之子 Cross （ B14 ）外，还将有悍虎 3 （ P11 ）、 B13 等。第四个品牌瑞麒则是奇瑞汽车的中高端轿车品牌，同时也是今后奇瑞拓展海外市场的主力车型。对应不同的品牌，奇瑞汽车在国内组建了三大各自独立的销售网络。威麟和瑞麒两大品牌，从经销商网络到品牌管理，运行渠道都是一个单独的体系。

吉利汽车则根据车型定位将“ GEELY ”分化为全球鹰、帝豪和上海英伦三个品牌，全球鹰品牌涵盖时尚、年轻的车型，首款车为吉利熊猫。帝豪品牌则主打大众化车型，以中高端公商务用车和家用轿车为主。上海英伦则向经典、豪华发展，主攻高端汽车市场。吉利今后的全部新车型将从原来的由以产品分网销售的方法，转移到分品牌销售，并利用两三年时间将上市的新车输入不同的品牌渠道和销售网络。比亚迪则计划今年推出 5 款新车型，包括国内首款硬顶敞篷轿跑车 F8 ，中级车 F4 和 F5 ， MPV 车型 M6 ， SUV 车型 S6 。

多品牌战略一忌新品牌推出过早，二忌新品牌推得过多；企业品牌战略的首要原则在于聚焦，通常情况下，只有当企业的首个品牌在目标市场或者所在品类占据了主导性地位的前提下，才应该考虑针对新的市场和品类推出新的品牌；提及多品牌战略，企业多会以通用汽车举例，需要特别说明的是，斯隆主导的通用汽车多品牌战略，虽然也同时经营 5 个品牌，但其竞争环境与今日大不相同：上个世纪二三十年代的竞争环境相对初级；主要的竞争对手福特采用全线产品，单一品牌的战略，通用的多品牌恰好可以以专家品牌的形象有效分化福特；而且通用旗下的品牌，并非企业主动设计推出，大多通过收购得来，并以独立企业进行经营。

如今之市场竞争环境已经发生了根本变化，即使是通用汽车这样规模庞大的企业，对多品牌的经营也显得力不从心，其旗下 9 个品牌中，无一在所在品类处于主导，造成的后果就是企业大而不强。回顾全球企业发展史，真正实施多品牌战略的典范企业，无论是宝洁还是可口可乐，都是在其主导品牌象牙肥皂以及可口可乐已经占据主导性市场地位后才推出第二品牌，其时间都经历了数十年；丰田汽车是在其创牌 63 年后才推出第二个子品牌、高端豪华品牌雷克萨斯，随后又经 13 年，才针对北美市场，推出第三个子品牌 Scion 。

国内汽车企业中鲜有符合原有品牌在市场上实现主导性地位这一条件，奇瑞汽车的子品牌甚多，但市场销量都一般，主力品牌 QQ 占据了企业主要的销量，但如今 QQ 的市场地位并不稳固，与竞争对手夏利的差距仍然不小，在此时分散兵力，实不明智；吉利则在此方面问题更显突出，有限的销量分布在众多的品牌上，甚至没有一个在所在市场上处于“数一数二”地位，品牌极需聚焦，企业反而采取了分散策略。品牌多过的问题就更加突出，奇瑞由原来经营一个品牌变成经营四个品牌，并分渠道经营，这实非当前奇瑞之实力所能驾驭。

2、避免品牌内战

对于采用多品牌战略的企业，首先要避免企业内部品牌之间内战：内部相互竞争，因此品牌的布局是一个关键问题，对此，通用汽车历史的经验和教训值得借鉴。 1921 年斯隆接手通用汽车的时候，通用汽车的产品线一片杂乱，福特汽车以一个品牌占据美国市场超过 50% 的分额，而通用汽车则以 7 个品牌占据美国汽车市场 12% 的分额，当时成值美国处于大萧条时期，福特汽车采用了大幅度降价的方式进行促销，面对这种局面，斯隆并未采取裁员、出售资产、降价的常规策略，而是进行大规模的品牌战略调整：从现有的品牌中筛选出具有未来竞争力的品牌，设计了清晰的定位，并将其余的品牌砍掉，同时将奥克兰这个品牌改名为庞蒂克。

雪佛萊： 795-2075

奥克兰： 1395-2065

老爷车： 1445-3300

斯克里普： 1545-2295

谢里克： 1685

别克： 1795-3295

卡迪拉克： 3790-5690

斯隆的计划中没有价格重叠的品牌，没有哪家子公司与另一家竞争，而且各个品牌都有自己差异化的定位：雪佛兰是大众车，买庞蒂克的是那些手头不宽余但又讲面子的人，老爷车则是谨慎保守，生活无忧人士的选择；别克是奋斗拼搏中的人；卡迪拉克属于富有阶层。

为了确保定位的清晰，斯隆在通用汽车内部设立了一个专门的总办公室，负责监督和协调各子公司之间的发展，确保品牌之间清晰的定位能够贯彻。 10 年之后的 1931 年，通用汽车的美国市场分额达到 31% ，首次超过福特汽车（ 28% ），并在其后的将近半个世纪里，占据美国汽车市场 50% 左右的市场分额。

雪佛莱： 450-600

庞蒂克： 600-900

老爷车： 900-1200

别克： 1200-1700

卡迪拉克： 1700-2500

斯隆之后，公司缺乏最高层的铁碗统治，最高层也不再协调和监督子公司的经营，而是忙于收购和投资，用当时通用汽车主席墨菲的话说，“通用汽车不止是经营汽车，而是赚钱”。在这种思想的指引下，通用汽车的子品牌们开始不断扩张产品线，低端的品牌开始推出高端的形象产品，高端的品牌为了短期的销量推出了很多低端产品，通用汽车的品牌布局很快就回到了 1921 年以前的情形：

斯特恩： 9,995-12,895

雪佛莱： 7,295-67,543

庞蒂克： 9,904-26,479

老爷车： 13,510-31,370

别克: 13,734-31,864

卡迪拉克: 32,990-45,330

与其相应的，各自品牌以及通用汽车的总体市场分额也开始一路下滑，第一个十年里下滑了 12% ，并一直持续到今天，走到了破产的边缘。

最为明显和容易被顾客感知的定位差异就在于价格，对于有助于彰显个人身份和社会地位的产品尤其如此，遗憾的是通用汽车的历史经验和教训并未受到国内汽车企业的重视，企业品牌间内战情况严重，从奇瑞汽车的品牌布局为例。

QQ 轿车 3.08-5.28

A1 轿车 5.38-5.98

A3 轿车 8.18-8.98

A5 轿车 6.98-9.38

旗云轿车 5.18-8.98

东方之子轿车 9.18-11.98

瑞麒 MPV 5.38-6.18

开瑞 MPV 5.58-6.08

3 、品牌家族化之弊

企业在多品牌战略的设计中，主观认为将品牌系列化，家族化，可形成强大的家族效应，普遍的做法是，在品牌命名方面，采用系列化的方式。以奇瑞汽车为例子，多品牌之间就形成了明显的系列和家族特征：开瑞、奇瑞、威麟、瑞麒、连 SUV 品牌也采用了家族化命名：瑞虎、悍虎；江淮汽车同样如此：瑞风、瑞鹰、宾悦、同悦；大众汽车旗下品牌的中文名也具有家族化特征：迈腾、速腾、辉腾；不但国内企业，甚至连雪佛兰的系列车型也是如此： Cavelier （骑士）、 Camaro （卡马罗）、 Corsica （科西嘉）、 Caprice （奇思）。

品牌家族化是企业单凭主观想象来规划战略的典型体现，品牌最为重要基础和重要的特征就是独特性，企业营销战略的任务之一就是确保品牌的独特性，而家族化品牌，恰是在抹杀企业预先设计的品牌之间的差异，破坏品牌的独特性，给消费者认知造成混乱，除非消费者拥有了系列品牌中的一个，否则他很难对这些品牌进行清晰的区分。

从竞争角度而言，假设竞争对手推出一个叫做“瑞麒”的品牌，奇瑞汽车也理应该对此提出诉讼，因为“瑞麒”与“奇瑞”有太过类似。实际上，在各个行业里，除了最初取得成功的品牌，我们几乎找不到其后诞生的家族性品牌成为强大品牌的例子。

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二、从品类思考战略

品牌是品类的代表，品牌的价值由品牌所处品类的价值以及品牌在品类中的地位所决定。因此，包括汽车企业在内的所有企业品牌战略的思考，首先应该从品类着手。无论企业采取多单一品牌还是多品牌的战略，不同的品牌聚焦于不同品类，是基本的战略原则。吉列剃须刀的多品牌战略正是依此来展开，在过去几年里，吉列一共推出的七个不同的品牌：

吉列蓝刀

TracII ：双刀头

Atra ：可调节双刀头

敏锐：吸震刀片

好消息：可拆卸刀头

Mach3 ：三刀头

风速：五刀头

正是这分别代表不同细分品类的七个品牌，使吉列获得湿剃市场 71% 的市场份额。

汽车的品类战略如何展开呢？了解消费者的心智以及心智中的品类是关键的一步，国外的汽车分析家从消费者的角度将这个乘用车分成了八个基本的品类：

紧凑型

中型

大型

豪华型

跑车

皮卡

SUV

MPV

实际上，每一个品类都是一个巨大的市场，都蕴涵巨大的战略机会，从竞争力的角度看，一个处于品类主导某一品类的品牌，其价值远高于在多个品类中处于三四位的品牌。如果有机会在以上的品类中建立一个主导性的品牌，那是企业战略首先应该针对的目标。我们一再强调，美国三大汽车虚弱的根本原因在于，旗下鲜有在品类中处于主导地位的品牌，以克莱斯勒为例，虽然其旗下有道奇等知名品牌，但在多次并购谈判中，其唯一被购买者承认具有价值的品牌就是 Jeep ，原因就在于这个品牌代表了越野车。

对于中国汽车企业而言，大多数情况下，所面临的情形是 : 以上的 8 个基本品类已经有先入为主的品牌占据 , 因此仅仅聚焦于这些基本的品类仍然不够，还必须根据分化趋势，进一步明确细分品类，以 SUV 市场为例 , 随着竞争的加剧 , 品类正分化为 : 城市 SUV 、越野 SUV 、豪华 SUV 、小型 SUV 等品类；分化品类的标准多种多样 , 价格通常是最普遍和重要的标准，例如奔驰虽然产品线涉较长，涉及轿车、卡车、客车等品类，但其保持了在豪华车大品类以及”声望”特性的聚焦，主要产品都保持和宽大，乘坐舒适的特征。此外，用途、目标顾客、产品尺寸等都可以成为标准之一，每一个品类都蕴涵创建品牌的机会。

回顾前面所提奇瑞、吉利等企业的多品牌战略，其新品牌往往同时跨骑多个品类，如奇瑞汽车的开瑞品牌定位于中低端商用车领域，以厢式货车和新款面包车为主。威麟则主攻中高端多功能车 MPV 、 SUV 及轻型客车市场；吉利的帝豪品牌以中高端公商务用车和家用轿车为主；后续车型还有跑车、 SUV 、 MPV 、皮卡车型等全系产品。而从竞争的角度看，以上几个品牌的目标市场中，无不存在强大的竞争对手：如 MPV 品类的瑞风、 GL8 ；轻卡品类的时代； SUV 品类的 CRV 及哈弗等，这些品牌不仅具有先入为主效应，而且大都是高度聚焦的专家品牌，后来品牌除非进一步聚焦方有胜算可言，何谈全线出击？

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三、拓展份额而非品牌

通常情况下，有两种方式可以增加销售额：一种是拓展品牌；另一种则是拓展既有品牌的市场份额。大多数的企业都采用第一种做法，拓展品牌，因为从短期来看，这种方式能产生效果，当然就长期而言，这种做法将令品牌变得十分虚弱。

尽管拓展市场份额相对来说更难，但是这却是更为有效的方式。市场份额越大，品牌的影响力越大，品牌在消费者心智当中基于认知决定现实的作用就越明显。品牌市场份额每增加一分，能同时产生两个好处：首先，它增强消费者心智当中品牌的影响力；其次，削弱了竞争对手的影响力。

通用汽车旗下的土星品牌是这方面最好的例子， 1990 年土星上市之初，同类的竞争空前激烈。到 1994 年，土星便创下了它的最高销售记录—— 286003 辆。在这一年里，土星的经销商比任何其他品牌的平均销量都要多。

土星：平均每个经销商卖出 960 辆

丰田：平均每个经销商卖出 841 辆

福特：平均每个经销商卖出 746 辆

本田：平均每个经销商卖出 677 辆

日产尼桑：平均每个经销商卖出 661 辆

雪佛兰：平均每个经销商卖出 553 辆

此时土星面临两个选择：扩大在紧凑车市场的份额，或者把自己扩展成一个更大、更贵的汽车品类。当时几乎所有的汽车“专家”都是建议土星扩张产品线。

《华尔街日报》的报道说“许多分析家认为，随着土星的客户慢慢年长、富有时，土星将最终需要一款更大的车型来维系它的客户。”土星的管理层显然也此非常认同， 1999 年，推出了较大车型的土星（ L 系列）。 2002 年，推出运动型土星（ Vue 系列）并在同年推出替代原始土星的车型（ Ion 系列）。

此后，土星再未能达到 1994 年的最高销量记录，即平均每个经销商年售车 960 辆。到 2004 年，尽管土星的经销商手上有三款车型而非一款，销售量也只有 212017 台，比 1994 年下降了 26% 。平均每个经销商的销售量只有 483 台，只有十年前的一半。

实际上，土星正确的策略应当聚焦紧凑型汽车的品类，着力于扩大在该品类的市场分额， 1994 年，当土星销售最好的时候，它拥有紧凑型汽车品类市场分额的 16% 。在 23 款小型车当中，土星紧随着福特巡洋舰名列第二。以下是当时的数字：

福特巡洋舰………… 19%

土星………… 16%

本田思域…… 15%

丰田花冠…… 12%

雪佛兰骑士…… 11%

雪佛兰 / 地球牌（ GeoPrizm ）…… 7%

其他……………… 15%

16% 的市场份额对于一个品牌来讲远非品类领导者。与花费千万元开发更大的土星和 SUV 相比，更佳的战略是将这些投资用于改进 S 型土星，使之能抢到更多剩下那 84% 的紧凑车品类市场份额。然而， 11 年之后，土星才重新回头设计 S 型土星，但为时已晚，原本落后土星的本田的思域紧凑型此时已经更新换代了三次。 1994 年，土星销售额超过思域 7 个百分点。 2004 年，思域超过土星的替代品（ Ion ） 197 个百分点。

比亚迪作为一个电池制造企业却在国内汽车领域取得了初步的成功，原因在于其初期的战略十分得当：在最初的几年里，比亚迪把战略聚焦于一个价位段，一个车型（ F3 ），这种战略很快就显现出了威力， F3 的市场分额持续提升，成为了 6 万元档次中的领先者，比亚迪随即推出了 F0 、 F6 等车型，并计划推出 MPV 、 SUV 等更多产品。实际上，比亚迪的扩张仍显过早，更佳的战略是在 F3 车型上继续集中兵力，进一步扩大市场分额，直至完全主导该品类。

四、确保品牌的街头能见度

汽车作为一种展示性产品 , 很大程度上，传播品牌的最佳载体并非广告，而是街头或者高速公路，确保品牌的街头能见度，是建立汽车品牌又一关键环节。如何使品牌不淹没在茫茫的车流中？关键在于保持品牌独特的外观和造型，从消费者的角度看，宝马就是宝马的样子，梅赛德斯就是梅塞德斯的样子，保时捷就是保时捷，沃尔沃就是沃尔沃，这些品牌都具有很高的街头能见度，人们可以一眼就从车流中把这些品牌认出来。换言之，差异比单纯的美感而无特色更重要。所以，就汽车品牌而言，不断的进化是必须的，但应该保持既有的独特性，而不是不断的推出各种各样的车。

也许没有人能说清楚雪佛兰是什么样？因为这个品牌不仅代表各式各样的车，而且不断更换车型，甚至 2005 年 9 月，通用汽车还发布了雪佛兰全线汽车的设计图，第一款雪佛兰是在 1912 年制造，为什么过了 93 年雪佛兰还需要设计图？

雪佛兰所做过的，奇瑞 QQ 也在做， QQ6 就是一个典型的例子，与人们认知中的 QQ 相比， QQ6 明显更大，明显不是人们认知当中 QQ 的样子，所以 QQ6 上市之后一直反应平淡。

LOGO 是增加品牌街头能见度的另一个重要部分，汽车品牌的 LOGO 最为重要的功能就是与竞争品牌相区别，然而在目前国内的汽车行业，大量的汽车企业正陷入模仿和跟进的误区：瑞麒的 logo 像宾利，威麟的 logo 像英菲尼迪、开瑞的 logo 像福特，英文则雷同于“开利”空调。吉利汽车同样如此，其新品牌帝豪与凯迪 , 拉克的 logo 高度类似。这种做法看似取巧，实际弄巧成拙。虽然 QQ 和 F3 在行业中都有仿冒国外品牌车型的争论，但在消费者的认知中，这些品牌并没有留下模仿者的印象，相反，由于在国内具有先入为主的优势，在消费者认知中，国外品牌甚至被当作 QQ 的模仿者。与之不同的是，采用模仿的 LOGO 则给消费者造成一种强烈的仿冒暗示，同时，也提供了明确的“证据”，这对品牌的发展，尤其对品牌往中高端发展将产生巨大的负面影响。

以上所谓四个战略关键点，实为当前中国汽车企业普遍忽视或存有误区的四个重要环节。进入 2009 年，国家汽车产业振兴规划等多重利好出台，国内汽车的销量持续回升。但种种迹象表明，中国车企最近几年的成长，仍然主要依赖于汽车市场整体的成长，无法掩盖汽车企业在品牌和战略上的薄弱。中国汽车企业远未到全线扩张阶段，更当以美国三大汽车为鉴，避免陷入盲目求大，大而不强的战略误区。