【前言】
2016年2月份参加盘子老师发起的线上共读《22条商规》的活动时的我的读书分享笔记，2019年元宵节整理出来。一来复习，温故知新，二来分享给更多定位爱好者一同学习进步。
文章较长，超过1.8万字，阅读约38分钟，建议先收藏、分享，再择时阅读。
欢迎交流、斧正，一同学习进步。
“先入为主”的心理效应；动物界普遍存在的“印刻效应”，想想那只小黄鸭；顾客通常认为：“开创者”积累的经验最丰富，所以会做的更好；由于信息不对称，大部分顾客对产品并不充分了解，也没有时间没有精力没有资源去做专业的测评，所以大部分情况下顾客“直观、感性、片面”地对产品做出判断。
1、媒体对新鲜事物感兴趣，容易获得媒体广泛报道，如iphone、大疆、刘翔、屠呦呦等；
2、第一个进入市场的品牌会被作为“知识”和“常识”被人们记住，如屠呦呦、特斯拉、秦始皇、杨利伟、奔驰；
3、更容易成为品类的代名词；
4、顾客面临同类选择少，竞争弱
5、进入市场的先后顺序与销量/市场份额正相关。
1.太早，教育成本太高，可能过早死，如微波炉和电视机在二战就被发明出来，而被广泛商用是几十年后的事情，如果最初就开始进入市场共识，可能会死掉；
2.太晚，越晚机会越少，“拾人牙慧”，面临诸多竞争者；
3.早要比晚好，宁为鸡头不为凤尾。
1.领先就是战略；
2.领先就需要眼光，看准市场潜力和时机；
3.领先就需要速度，兵贵神速，唯快不破；
4.领先就是“开创者”、“首创者”、“第一”
如果你不能第一个进入某个品类，那就创造一个品类使自己成为第一。
在原品类中丧失了第一个进入的机会，无奈只能成为追随者，甚至已经沦为红海市场。
“领先定律”的作用——成为第一胜过做的更好；
“东方不亮西方亮”——在哪个品类中可以成为第一；
顾客以品类思考——买什么。
避免沦为跟随者、模仿者、山寨
获得“领先定律”的一切优势
领先定律是成为第一；品类定律是在另一个领域成为第一；品类定律是领先定律的延伸；两者背后原理相同。
品类开创者要推动品类的发展；品类开创者初期在新品类内没有竞争，这时它的敌人是其他品类，诉求的要点是新品类的好处，从敌人那里抢夺客户；随着新品类中跟随者越来越多，当第二名靠近或发起进攻时，要积极反击，诉求其“开创者”身份和“领导者”的地位。
空白市场：“东方不亮西方亮”，主动退出红海进入蓝海市场/空白市场。商鞅和张仪在魏国不受待见，先后进入秦国大放异彩，建功立业；深圳的一些手机厂商在国内缺乏竞争力，主动进入印度、非洲等不发达地区，倍受欢迎；康师傅在台湾市场一直活在统一的影子下，无奈被迫开拓大陆市场，成为大陆方便面领导者，一直持续至今。
高价：劳斯莱斯主导超高价汽车品类，iPhone是第一款高价智能手机。
低价：义乌小商品以低价——薄利多销称霸全球。
尺寸：甲壳虫因小而出名；姚明因个头高而备受关注，被称为“小巨人”、“移动长城”；IBM热衷于大型计算机时，盖茨瞄准了个人计算机市场；
特性：飘柔占据柔顺，海飞丝占据去屑，红牛占据能量，特劳特占据“定位”，里斯占据“品类”。
渠道：传统手机竞争激烈，而小米率先通过互联网直销手机而迅速崛起。
性别：万宝路重新定位为男士香烟而风靡全球。
年龄：三星、苹果、华为、摩托罗拉等在争夺成人智能手表时，小天才进入儿童智能手表市场。
制造方法：鲁花花生油——压榨；真功夫——蒸；汉堡王——烤。
品类创新：如洗衣粉→洗衣液
品类分化：纯牛奶→酸奶
顾客通常会问三个问题：
买什么——品类——空调；
买哪个——品牌——格力；
在哪买——渠道/终端——格力京东直营店。
市场营销是一场争夺认知而不是产品的战争，在进入市场之前应该率先进入心智。
心智难以改变的特点；心智空白时是对新概念是开放的，一旦心智接受了新概念就立即形成了防御机制——一道天然防线，阻挡跟随者跟进；领先定律的作用。
某种认知一旦形成，你就很难改变它。如果心智中某品类存在空位，就要利用“领先定律”快速占领它。如果心智中某品类已经被占，就要主动放弃，利用“品类定律”创造一个能发挥“领先定律”的新品类。
心智定律是领先定律和品类定律的延续和补充，补充了商业竞争的发生地点——潜在顾客心智；
不管是领先定律还是品类定律，都要从潜在顾客心智视角来看，领先定律是在潜在顾客心智中领先，品类定律也是在潜在顾客心智中开创新品类。
重大的商机。在一些品类中，如农贸产品、餐饮、日用百货等，虽然市场上已经存在很久。但是由于认识不到商业竞争的地点发生在潜在顾客的心智之中，要么对其“熟视无睹”，要么一味跟风缺乏品类创新，广大潜在顾客并没有公认的“好牌子”，这种情况可以概括为“市场中有，心智中无”。这时候就存在一个巨大的商机。
毛巾是司空见惯的日用品，但在消费者心智中并没有一个明确的品牌，而洁丽雅花重金在央视打广告，快速抢占心智中纯棉毛巾的空档；红枣是一个历史悠久的食品，长久以来都在农贸市场售卖，消费者心智中缺乏一个红枣品牌，好想你枣抓住了这个机会；万燕率先进入VCD市场，也花费重金投入研发，但由于不重视对心智市场的争夺，被后来的爱多花钱请成龙代言央视打广告，收割了市场，万燕成为“先烈”，这件事也引发了管理界和营销界的争论，称之为“万燕悖论”。
推广的要点。当市场上有，当心智中没有明显的品牌时，要重点突出宣传品牌名称。满大街的黄焖鸡米饭，但是顾客心智中没有一个清晰的品牌，这时候就需要宣传：品牌名（突显）+黄焖鸡。
推广的方式。心智空白时，对新概念是开放的，并极容易接受，一旦新概念占据了心智，心智便会形成一道牢固的防线来保护这个概念，以阻止后来在进入干扰。所以，要花费金钱快速抢占心智空位。央视由于势能高、辐射广和传播快等特点，成为传统商家的首选。
心智容量有限→要有竞争性
心智厌恶混乱→要简单明了
心智缺乏安全→要有可信度
心智难以改变→要顺应认知
心智难以聚焦→一词占心智
心智分类存储→明确品类属性
市场营销领域不存在客观现实性，也不存在事实，更不存在更好的产品。存在的只是顾客或潜在顾客的认知。只有这种认知才是事实，其他一切都是虚幻。
领先定律和品类定律指出了战略的方向和时机；
心智定律指出了商战的发生地（战场）——心智；
认知定律进一步指出商战发生地的地形之一——认知就是事实（认知规律）。
《心经》讲“受想行识，亦复如是”，人凭借眼睛、耳朵、鼻子、舌头、触觉和感觉等六种感觉器官中的一种或几种，来接收外界信息，当信息进入大脑后与已有观念（信念、价值观、认知）做比对，或接受、或排斥、或加工、或扭曲，进而指导行为，产生结果，周而复始。
问题是每个人通过感官器官接受到到信息都是整个客观事实中的一个“片段”，并把这个“片段”当作整个事实全貌。
就拿一场聚会举例吧，有人看到浪漫的求婚场景，他可能会对朋友转述说“这是一场温馨浪漫的聚会”；有人关注到豪华的场地和悠扬的音乐，他可能向朋友转述说“这是一个环境高雅的聚会”；有人关注到有人在角落里一遍哭泣一遍向朋友诉说悲伤的遭遇，他可能对朋友说“这是一个悲伤聚会”；有人看到小偷在偷东西，结束时他可能向朋友转述说“这是没有安全感的聚会”……这便是“事实”产生的整个过程。
没有绝对的事实，我们看到的只是整个事实全貌的一个“片段”，甚至是扭曲了的“片段”。我们把接收到“片段”当作整个事实。所以，《心经》中接着说“是故，空中无色，无受、想、行、识；无眼、耳、鼻、舌、身、意；无色、声、香、味、触、法……”，最后得出“诸法空相”的结论。也就是一切是虚妄的、一切是“空”，没有事实。
了解了“事实”产生的机制与过程，我们发现传统的市场调研方法取得调研结果是不可靠的。更何况客户不懂装懂，说谎。所以，市场调研就需要对战场的地形（认知）有充分的调研，并以此调研结果作为事实。常用的有效方法是列出品类的相关属性，让潜在顾客1-10分打分，从而获取顾客心智快照。
正确的市场调研。市场调研的目的是获取顾客的心智快照，而非其他已经发生或从来不会发生的事情。
顺应和利用认知。认知是商战的战场，要在心智中作战，就必须顺应认知，利用认知。蒙牛和伊利让顾客联想到“天苍苍、野茫茫、风吹草低现牛羊”——健康的草——健康的牛——健康的奶，而上海光明让人联想到的却是“钢筋水泥和汽车尾气”，相比之下，相形见绌。
一定要因地制宜。认知有相对性，同一个事物，不同顾客的认知可能不同，必须因地制宜地利用认知。本田在日本顾客心智中更多代表“摩托车”的认知，而在美国和中国更多代表“汽车”的认知。中国人送礼喜欢双数，两条烟、两瓶酒。一是显得不小气，二是图个吉利，但在西方国家送一瓶酒却是司空见惯的事情。如果不能因地制宜，区别对待的话，可能造成误解。
市场营销的要点就是聚焦。收缩经营范围将使你强大，追逐所有目标将使你一事无成。
通过聚焦在一个简单的词语或概念上，就可以是品牌迅速深入潜在顾客心智中。所以，聚焦定律是占领心智的有效方式和方法。集中优势兵力原则。
领先定律和心智定律指出了战略的方向和时机，心智定律指出了商战的战场是心智，认知定律指出了商战战场地形是认知，聚焦定律则给出了占领占地的方法。所以，聚焦的基础是建立在认知的基础之上的。消费者对云南白药的普遍认知是“止血、消炎”，所以云南白药创可贴和云南白药牙膏大获成功，因为它们都是聚焦在“止血、消炎”的认知基础上的。而其后推出洗发水，不管多么聚焦都难以获得大的成功，因为洗发水天然不具备“止血、消炎”的特性，也就是它的聚焦没有建立在有效的认知基础之上。
虽然要在认知的基础上进行聚焦，但心智一旦被某一概念占领，就难以改变。所以，聚焦定律发挥作用的前提是聚焦的概念在心智中存在空位（参考专有定律）。
通过聚焦可以拥有代表某类产品的概念，甚至成为品类的代名词。格力通过聚焦，成为空调的代名词；上网搜索，就等于上网百度；法拉利通过聚焦“速度”，成为跑车的代表；真功夫通过聚焦“蒸”，成为中式快餐的代表。
通过聚焦巩固领导者地位。
通过聚焦建立专家的认知。
光环效应。如果牢牢地建立了一种优势，那么你的顾客可能会赋予你更多的优势。一加一天然面粉聚焦到“小孩儿”，而撬动整个家庭消费；百事可乐聚焦在年轻人身上，同样吸引了一些虽然上了年纪但是想证明自己还年轻的一些群体；劲霸聚焦在夹克，同样带动起裤子的销售。
通过聚焦简化业务流程，使整个业务更熟练，从而提升企业运营效率。
没有以认知为基础，比如聚焦在“质量”或“品质”之上。
放弃原有的聚焦，聚焦到已经被其他品牌占领的认知。
由于品类特性等原因导致市场容量有限或受影响时，王老吉从聚焦药饮到重新聚焦到凉茶饮料，好想你枣因限制三公消费等因素影响到其“礼品”的用途，进而重新聚焦到“健康零食”。
聚焦的宽度。聚焦的宽度过于狭窄，市场容量有限；聚焦的宽度过于宽泛，聚焦便失去了威力。所以，聚焦要把握一个宽度，这个宽度就是在“认知半径”之内。以上面云南白药的例子来看，创可贴和药膏在“止血、消炎”的认知半径范围之内，而洗发水这超出了其认知半径范围，“鞭长莫及”。
聚焦的长度。聚焦并不是业务模式越短越好，也并非越长越好。麦当劳因聚焦到“汉堡”而吸引源源不断的顾客进店消费，而麦当劳赚钱的是汽水和薯条的钱，更赚钱的是房地产。所以，聚焦什么（宣传什么）和靠什么赚钱有时候是不一样的。
当你的竞争对手已经在潜在顾客心智中拥有一个代名词或定位时，你若再想拥有一个代名词，将是徒劳无益的。
专有定律是对聚焦定律的补充。商战发生在心智中，商场是一场认知之争，商战的本质是避实就虚。一旦某一概念或者定位在心智中占据了位置，就形成了防御机制，后来者难以撼动。
产品为什么经常违背“专有定律”呢？一是来自错误调研，以需求为导向的调研结果会得到相同的结果，导致企业做出错误的决策。二是忽视商战是一场认知战，没有充分了解潜在顾客心智。三是盲目自大无视竞争对手的存在，与强大的对手正面竞争。
产品并非生来平等。潜在顾客在做购买决策时总会对各品牌进行排序。对于每一个品类，顾客的心智中会形成一个有选购顺序的阶梯，每个品牌占有一层阶梯。
当心智中存在空档时，利用聚焦定律占领认知高地，实现领先定律；当心智中空档已经被占领，第二名就利用“专有定律”避开，另外寻找空档占领；第三名第四名等后来者如果想要在心智中占据一席之地，就需要借用“阶梯定律”占领新的空档。阶梯定律是聚焦定律和专有定律的补充，是占领认知高地的方法，为第三名、第四名等后来者占据心智提供可能。
潜在顾客在选择产品时，针对每个品类总会排序，对每个品类选择偏好和概率不同。比如，当口渴想喝水的时候，按照偏好和概率选择的水依次是：天然水、矿泉水、纯净水，分别对应农夫山泉、益力和怡宝。这些选择偏好的集合就是品类阶梯的位置，最终体现在市场份额上。心智地位决定市场地位。
阶梯的数量。阶梯的数量取决于关注度，通常关注度高的品类阶梯相应会多，梯子会相对长些，比如日用消费品；关注度低、不经常购买、不愉快的，品类阶梯相应少，梯子会相应短些。如割草机、吊车、棺材等。心理学研究表明，通常人们会记住“7±2”个记忆单位，所以营销首要目的是要把品牌放在顾客的心智梯子之上。
阶梯的位置。阶梯的位置并不是一成不变的，前些年药膏梯子的第一层是“防蛀”，当随着人们的生活水平的提高和保健意识的加强，蛀牙现象极少发生。这时顾客开始关注“美白”、“口气清晰”等，”防蛀“的位置在下降，而”美白“和”口气清新“等位置在上升。所以，营销要及时洞察顾客认知的变化。
不同的梯子。由于顾客对不同品类的关注度不同，所以有主流品类和非主流，不同的品类市场空间也是不同的。有时候在某品类梯子的第一位置，不如在某更大品类梯子的第二、第三、第四位置。比如维维豆奶在豆奶品类的梯子上占据第一格，椰树椰汁占据了椰汁品类阶梯的第一格，但豆奶和椰汁消费量远远低于饮用水、牛奶、凉茶等主流品类。占据低关注度品类第一格，有时候不如主流品类梯子第二、第三、第四位置。青岛啤酒、张裕葡萄酒、古越龙山黄酒，分别占据啤酒、葡萄酒和黄酒品类的第一位置，但它们的市值比更受关注品类——白酒的第二、第三名还要低得多。
从总体和长远的角度来看，你会发现市场往往演化成两大品牌竞争的局面——通常一个是值得信赖的老品牌，另一个是后起之秀。
从总体来看，两匹马赛跑的局面形成，需要几年、十几年、甚至几十年漫长时间。最初一个新品类的很多层阶梯，但到后来品类的梯子只剩下两层。所以，二元定律是一种客观存在的现象，是经过漫长的充分竞争形成的一种相对稳定的状态。
满足顾客对比选择的心理需求。顾客通常有“货比三家”的心理需求，当对比后做出的选择极大地消除顾客面临选择时“缺乏安全感”的心理状况。
满足顾客个性化心理的需求。并不是所有人都是想法一致的，总是有一群人“另一种”选择来标新立异，提供“另一种选择”来表达自己的身份。年轻人通过喝百事可乐来证明他们是跟父辈们的不一样，年轻人通过吃汉堡王来向父母或身边的其他人宣告他们已经长大了。也有人去星巴克纯粹为了装B。
市场竞争与顾客简化选择需求。一方面，顾客想要有更多选择，另一方面顾客又懒得去做出选择，当面临过多选择时会丧失选择能力。随着竞争的加剧，一些弱小的品牌在竞争中消耗而变得更加虚弱。
渠道商与品牌商谈判博弈的需要。对渠道商而言，多一种选择，就多一种谈判的筹码。这样渠道商就可以要求品牌商给出更多的让利空间和支持，否则它就威胁说“既然你们满足不了我们的要求，那我找你们的竞争对手谈谈”。
最初的品类多个阶梯是不稳定的，长久来看，大量品牌会消失，最终将出现两匹马赛跑的局面。所以，当努力做到第二、第三的位置后，就需要不断向领导者发起攻击，减少与领导者差距，巩固第二名的地位。就拿手机品类来说，接下来的三五年，手机品类的阶梯会变得更短，大量品牌会被淘汰，前两名将占据大部分的市场份额。所以，此时华为mate应该向iPhone发起持续不断的攻击，不久的将来有机会与iPhone并驾齐驱。
由于品类阶梯会不断缩短，直到剩下两格，仅能容纳两匹马，所以高明的营销战略家会抢先占据品类最上面最有价值的两个阶梯。
要想成为第二，那么你的战略应有第一决定。强势之中隐藏着弱势。对于任何强大的领先公司，居于第二位置的公司都有机会将其攻破，变其优势为劣势。
对立是最大的差异化。反者，道之动。放弃模仿领先者，通过对立，成为顾客的另一种选择。
对立定律的通过观察会发现某个品类中有两种人：一种是希望购买领先品牌产品的顾客，另一种则不想。潜在的第二位品牌就必须要吸引后一个消费群体。也就是说通过将自己定位为与领先者不同的角色，就可以把那些不愿意购买领先品牌的人吸引到自己这边。
“阶梯定律”指出心智中存在不同的空档机会，通常这些机会不超过七个（7±2），随着竞争的加剧和时间的推移，梯子会变短，除了上面的两层外，其他的都会消失，最终会出现相对稳定“二元定律”的局面。“对立定律”在战术和战略上指导了梯子上的其他品牌如何争夺与领先者并驾齐驱的机会。
真正的“弱势”。价格、产品、工艺、服务等尽管也是领先者的“弱势”，但挑战者对这些弱势发起攻击时，领先者可以快速弥补，使挑战者失去攻击点。所以，真正的弱势是隐藏在领先者的强势之中的。
老子的辩证思想认为，任何事物都是包含对立的两个极，有美就有丑，有强就有弱，有快就有慢，有长就有短……打蛇打七寸，挑战者要牢牢抓住领先者战略背后隐藏的弱势，发起猛烈的攻击。因为这些弱点是其强势战略的另一面，领先者是难以弥补的。
比如，可口可乐历经上百年，是美国人家喻户晓的经典可乐，百事可乐就抓住了“经典——时间久远——父辈们喝的（甚至是爷爷的爷爷喝的）——老土的/过时的”的认知，针锋相对提出了口号“年轻人的选择”，大获成功。
吗丁啉因治疗胃病效果好和持续经营，成为医院处方药的首选，这些是它的强势。这些强势背后天然隐藏着一个弱势，吗丁啉——处方药——重度胃病，江中就看准了这个机会，与“严重时才用”的吗丁啉针锋相对提出“轻度胃病”——助消化，大获成功。
显而易见，江小白就是与传统祖辈们喝的白酒对立起来，开创了年轻人的经济型白酒的定位，大获成功。
要重视事实。有效进攻竞争者的弱点也要以事实为依据，这些事实是竞争着成功的因素，是其“信任状”。比如，江中健胃消食片进攻吗丁啉是基于医生首推处方药的事实。
持续的进攻。汉堡王通过“烤”（慢）与麦当劳的“快”（批量生产、快速上餐）对立，通过“烤而不炸”的口号向麦当劳发起进攻，大获成功。可惜的是随后汉堡王便放弃了这些，转向“服务大众”，销量又开始下降。
每一个品类总是始于某一个单一的品类，但在一段时间之后，这个品类开始分化成几个小品类。
在商场、超市中，我们常常会看到消费者知名购买某个品牌，消费者的这种行为长期以来给企业和营销人员造成误导，认为是品牌的因素决定了消费者的购买，于是投入巨资宣传品牌。实际上，引起消费者购买欲望、推动他们购买的并不是品牌，而是品类。只有在消费者决定了品类之后，才说出该品类的代表品牌，我们把这种行为特征描述为”用品类来思考，用品牌来表达“。这就是分化背后最主要的动力。
分化带来品类，但不带来品牌。从分化角度来看，每个品类中的机会一目了然。分化作为企业创建新品类，并为创造强大品牌提供了无数的机会，但是并不意味着这些机会都能实现强大的品牌。例如可乐品类，它存在很多分化的机会但是如果今天来考虑这些机会，为时已晚，因为可乐这个品类本身已经面临衰落。
分化本身不会创建品牌，分化的趋势必须和企业的战略和时机相结合，通过前面我们讲到的“聚焦定律”才能诞生新品类和代表新品类的品牌。聚焦一款产品有利于品类品牌在消费者心智中清晰地树立新品类的认知。为了确保占据品类最有价值的部分，同时也使新品类在发展初期获得较快的发展，核心品项应该把握品类中最主流的市场。例如，王老吉通过聚焦一款红罐凉茶，成功开创了凉茶品类。
短期内，促销能增加公司的销售额；但从长期来看，促销只会减少公司的销售额，因为它教会顾客不要在“正常”价格时买东西。
酒精是一种抑制剂还是兴奋剂？少量饮酒确实能够使人兴奋、手舞足蹈，它是兴奋剂；过量饮酒却导致动作失调、昏昏欲睡，它是抑制剂。适量的食物扫除饥饿感，给人带来能量，长期过量饮食，造场肥胖，导致精神萎靡。
价格是定位配称中的重要环节，甚至本身就是定位。各种直接降价或变相降价促销是在不断告诉客户“你可以以更便宜的价格买到东西”，这是一个品牌泄势的过程。对于服装鞋帽等品牌来说，处理库存变得棘手，公开降价销售，破坏品牌积累起来的认知。一些聪明的厂家“剪标”来处理滞销的库存产品，唯品会抓住了这个机会，很好地帮助了这些品牌积累下的库存。
与促销一样，品牌延伸短期来带来销售规模的增加，但长期来看是在破坏和稀释企业花大量时间和精力建立起来的定位。94年春兰空调销售额就高达54亿元，成为中国空调行业第一名。95年，春兰确定了2000年销售额达到180亿元的目标。为了实现该目标，春兰进入了彩电、冰箱、洗衣机、摩托车、卡车等领域，销售额实现快速增长。
到2000年时，春兰销售额达到185亿，但利润开始下滑。到了2005年春兰多元化的恶果开始显现，公司持续亏损，最终被迫退出股市。春兰在中国空调行业第一把交椅的位置也拱手让给了曾经的小弟格力，格力至今成为世界空调领导者。
多便是少。产品越多，市场越大，阵线越长，赚的钱反而越少。
忽视营销是一场认知之争。商战是一场认知之争，而非产品之争。当某一品牌大获成功时，为了更大的业绩，在推出新产品时理所当然沿用已经取得成功的品牌名字。联想电脑大获成功，推出的手机就叫联想手机。海尔冰箱取得成功后，其推出的洗衣机、电视、手机、电磁炉等都冠以“海尔”的名字。而事实上，联想在顾客认知中代表了“笔记本电脑“，它不代表手机或者其他，海尔代表了”冰箱“这一认知，并不代表洗衣机、电视、手机等。
品牌延伸短期内带来业绩。在”长效定律“中讲到，品牌延伸可以在短期内带来业绩增长，而长期则破坏品牌建立起来的认知。通过增加产品，可以卖给更多人，就可以增加业绩。听起来合情合理，在初期也确实因此而增加了业绩。
延伸品牌推广新品成本低。厂家认为，如果要增加新的产品启用新的名字，由于顾客和渠道客户不熟悉，会增加推广和传播成本，而沿用已经取得成功的品牌名称则更省钱、更容易被接受。事实上相反，霸王洗发水取得成功后，推出的凉茶依然使用霸王，但是顾客并不认可。恒大集团因沿用已知名的”恒大“推出矿泉水，前期确实因为”恒大“的知名度获得招商和终端铺市的顺利进展，但是一段时间之后发现产品依旧堆在货架上，很少被顾客选走。最初各种砖家认为是价格高，如今价格只有1元，依旧卖不动。因为”恒大“一词在顾客认知里代表了”商业地产“或”足球队“，最终消费者用脚投了票，恒大巨亏。如果把恒大亏掉的钱用于推广新品牌，说不定早成功了好几回呢。
管理层迷信顾客忠诚度。我这么成功，顾客都买我的产品，对我的产品很忠诚，那我可以再卖点其他产品给我的客户。所以，我们看到了小米手机成功后，雷布斯要把小米手环、小米电视、小米电子秤、小米移动电源、小米拉杆箱、小米电饭煲、小米电插板等都统统卖给顾客。这就是当下流行的”粉丝经济“。纯属扯淡。凡客已经成为前车之鉴，不管陈年私下跟雷布斯关系再好，雷布斯和他的”粉丝经济“也难以拯救没落的凡客。
错失机会被迫延伸品牌。由于品类里”早有蜻蜓立上头“，又有对立品牌占位，跟进品牌丧失时机，而缺乏开创新品类的能力，只能被迫进行品牌延伸了。
日韩企业的坏榜样误导。由于日本和韩国国土面积狭小，最初的竞争也没有现在这么激烈，再加上韩国政府的扶持，所以东芝、索尼、三星、三菱、LG等日韩企业热衷通过品牌延伸来增加业绩。随着时间推移，竞争全球化进程加剧，“长效定律”发挥了作用。现在日本企业经济的低迷，无不与日本企业近几年在市场上节节退败有直接关系。由于这些坏榜样的误导，在中国纷纷学习日韩的海尔、TCL、春兰等先后陷入泥潭。
好像有一种宗教似的信仰：更大的网可以捕捉更多的客户。但事实证明，恰恰相反。
孔子说，逐二兔，不得一兔。也没有人站在滑板上同时划向两个不同的方向。牺牲定律与延伸定律相反，要求主动放弃与牺牲部分，以换取最终的胜利。
牺牲定律背后是集中优势兵力原则的运用，聚焦定律的补充。企业的资源总是有限的，尤其是对后进企业来说，更是奢望。通过主动放弃局部市场，而换取取在另一部局部的相对优势，从而谋取全局的胜利。
田忌赛马的故事大家都熟悉，孙膑建议田忌用下等马对齐威王的上等马，用上等马对齐威王的中等马，用中等马对齐威王的下等马。第一局，齐威王胜，第二局和第三局田忌轻松获胜。田忌VS齐威王，三局两胜，田忌胜。这场家喻户晓的经典赛事，便是“牺牲定律”的灵活运用。孙膑通过牺牲局部赛事的失利，从而获取在另外局部赛事的相对优势，从而赢取了整个比赛的胜利。
牺牲产品线。在智能手机品类中，最赚钱的是iphone，它的产品线最少。iphone自从推出以来，乔布斯总共推出了6款产品：iphone、iphone3G、iphone4、iphone4S和iphone5。而其他手机品牌几乎大部分手机都在不断扩张和丰富其产品线，包含了不同价位/不同人群/不同功能的产品线。我们看到，iphone赚取了整个行业90%的利润，而剩下的所有手机品牌分食剩下可怜的10%的利润。可惜的是，乔布斯挂了之后，库克开始生产满足更多人的需求的产品。更便宜的iphone——iphone5C，市场最终抛弃了它，更多屏幕尺寸选择和多颜色选择的iphone等，产品高达几十款的苹果手表更是一场灾难，难怪最近苹果公司的股票大跌。产品线更少的格力，过去10年销售额远低于产品线更多海尔和美的，而过去10年格力的利润确是海尔和美的10年利润之和。哈弗通过聚焦在经济型SUV，成为全球利润最高的车企。
牺牲目标市场。少即是多，这句话蕴含了中国古人智慧。对于创业者来说，首要问题不是“我们要满足什么人群/市场的需求”，而是要问”对手给了我们什么机会/市场“。共产党前期通过牺牲大城市，主动进入广阔的农村，在农村占据之后，积蓄力量，最终攻取了大城市和全国。这便是牛叉“农村包围城市”的伟大战略。沃尔玛的成功也正是走了这条路。沃尔玛从最初的城乡结合部开始，逐渐壮大，形成规模优势，进而进入城区开店，最终成为全球最大的零售超市。另一方面，当品牌成功时便发生了“光环效应“。小米手机最初聚焦在“发烧友”，现在成为更多顾客的选择。1+1天然面粉通过聚焦“小孩儿”，从而撬动了整个家庭的消费。“玩具反斗城”的模式是值得更多连锁零售机构学习的，通过“集中产品焦点、丰富产品内容”，建立更专业的零售卖场。也正是因为百货大楼“什么都卖”，什么都不专业，更多专卖店分流掉百货大楼顾客。
牺牲不断的变化。很多企业家，在各种层出不穷的“机会”面前，所做出来的行为与小学课本上那只贪婪、没有毅力的猴子一般（猴子掰玉米的故事）。房地产火爆时，开始转向房地产，微商火爆时开始做微商，“互联网+”流行时又蠢蠢欲动。结果自然像那只小猴子一样，错失乘胜追击的时机，最终一事无成。
商战的本质是认知之战。你要想成功，就必须有自己独特的认知或特性，并以此为中心展开营销。如果没有任何特性，那么你最好有低的价格。
在“专有定律”中我们讲过，你不能与你的竞争对手拥有占据同一个定位或特性。你必须找到自己独特的特性。商战的目标就是占据一个定位或特性，成为这个特性中的第一。
抢先占据最重要的特性。阶梯定律告诉我们，每个品类中的特性是生来不平等的，所以我们要占据最重要的特性。宝洁在这方面做的非常好，针对“去屑”这一特性，推出了海飞丝；针对“柔顺”这一特性，推出了飘柔；洗发水最终要的特性都被宝洁公司的产品占据了。老板大吸力油烟机占据了油烟机“吸力大”的特性；“防蛀”是牙膏最主要的特性，被高露洁占据；创可贴最大的特性是“止血消炎”，其次是“防水”，邦迪通过占据“防水”的特性成为创可贴老大，而云南白药创可贴发现“止血消炎”是更大价值的特性并占据了它之后，顺利成为创可贴中的领导者……
运用品类定律占据特性。专有定律告诉我们，我们不能与竞争对手占据同一个特性，所以我们必须通过占据其他特性，以确保我们拥有独特的特性。麦当劳占据了“汉堡”的特性，那么肯德基占据了“炸鸡”的特性，真功夫占据“米饭”的特性。
运用聚焦定律占据特性。通过聚焦定律和牺牲定律的应用，我们可以快速占据产品的某一个特性。哈弗通过聚焦经济型SUV，成功占据”经济型SUV”这一特性；百事可乐通过聚焦年轻人，成功占据“年轻人”这一特性……
运用分化定律占据特性。分化定律告诉我们，每一个品类刚开始的时候都是单一品类，但在一段时间之后会分化出不同的品类。计算机有最初的大型计算机分化为个人计算机、台式机、一体机、直销电脑、笔记本电脑、平板电脑等，IBM占据“大型商用计算机”的特性，惠普占据“笔记本电脑”的特性，戴尔占据“直销电脑”的特性，iPad占据“平板电脑”的特性。利用分化趋势，开创并引领新品类。
运用对立定律占据特性。对立定律告诉我们，通过占据与领先者相反的特性可以成为第二名，寻求机会，将其击破，转变其优势为弱势。农夫山泉通过“天然水”的特性，重新将其对手定位为“自来水”，大获成功，并屡试不爽。汉堡王通过占据“成长”的特性，与麦当劳的“孩子”对立，从而将其重新定位为“儿童乐园”，江中牌健胃消食片通过占据“助消化”的特性，将吗丁啉重新定位为“重度胃病用药”……
自己的产品深入人心的有效方法是先承认自己的不足，之后再把它转化为优势。
由于心智缺乏安全感，当宣传自己的优点时，心智通常是半信半疑，需要提供“信任状”来消除疑虑；当把自己的缺点或弱势公之于众时，心智通常把它当作事实，无需提供“证据”即可顺利抵达心智。所以，坦诚可以消除顾客疑虑，是进入顾客心智的有效方法。
1.你的“缺点”必须是广泛被人认为是缺点。乔伊，世界上最贵的香水；1970年的大众车将会难看一辈子。高昂的价格和丑陋的外形，都是显而易见的缺点。
2.坦诚的目的不是道歉，还必须把缺点转化为优点，建立一个让顾客信服的利益点。斯科普以“好味道”进攻李斯德林的口味时，李斯德林首先承认了自己味道难闻的缺点，进而把缺点转化为“灭菌”的利益点——使你一天憎恨两次的漱口水，李斯德林会消灭大量细菌。顾客自然认为难闻的口味里肯定含了灭菌的成分，要不然怎么会这么难闻呢？
3.坦诚定律同样可以用在危机公关处理上。及时主动、坦诚地向公众承认错误和不足，通常能够即时疏导公众的情绪，获得公众的谅解，进而化解危机。相反，一味隐瞒自己的缺点，公众的情绪就像纸包着的火苗，最终会恶化为一场不可挽救的熊熊烈火。从未听说过汽车召回事件有损到长期的声誉，反而增加声誉。德国二战后对世界犯下的罪行道歉，甚至下跪，获得了世界民众的原谅，而日本却一直不敢承认其犯下的错误，世界民众至今对日本声讨不断。
在大多数情况下，你的竞争者只有一个容易攻破薄弱环节，正是这个环节，应该是你全力攻击的焦点。
大多数我们分析竞争者的弱点，可以找到诸如价格贵、质量一般、包装差、渠道少……进而陷入无休的价格战、性价比、形象的泥潭。打蛇打七寸，只有击中蛇的关键部位才能制服它，同时不被蛇反击时所伤害。所以，竞争者真正的弱点有且有一个，就是其战略强势背后蕴含的弱势，抓住机会，出其不意，对其发起猛烈的侧翼进攻。
回顾一下“南辕北辙”的故事：在战国策中记载了这个故事——南辕北辙。有一个人驾着马车准备去楚国，出了城后就往北走。有人见了就好奇地问，楚国在南面你为何却朝北赶车啊？这人回答说，我马好。路人问，马虽好，但你走的路不是去楚国的路啊。驾车人又说，我车好。路人说，车虽好，但你走的路不是去楚国的路啊，车好有什么用呢。驾车人又说，我盘缠多。路人回答说，钱虽多也到不了楚国啊。驾车人又说，我的马夫驾车水平高。路人无奈地叹了一口气说，方向反了，车子跑的越快，离楚国越远啊。
在营销战中，必须深入一线找到竞争者真正的弱点，比如云南白药创可贴找到了邦迪的弱点——一块儿小胶布；百事可乐找到了可口可乐的弱点——老土的可乐；江中健胃消食品找到了吗丁啉的弱点——重度胃病用药……只有找到对手的弱点，然后发起出其不意的侧翼战，方能大获全胜。相反，如果没有找到有效的“弱点”，资金再多、团队再强、渠道再广、宣传再多……都无济于事。因为，这不能“由此及彼”。
应对不可预见的未来情况的方法之一，便是建立具有极大灵活性的企业组织。当你所经营品类的市场发生根本性变化时，你若想长久地生存下去，就必须做出变革，并且能够快速地进行变革。
无法预测竞争对手的反应。雷军最初布局的铁人三项：硬件、miui和米聊，现在来看出来miui相对取得成功，其他两项均以失败。米聊的失败，很大程度上是没有预测到腾信旗下的微信的强大攻势。
管理层应该把注意力放在品牌建设上而非财务数字上。春兰为了实现财务目标，开始掉入品牌延伸的陷阱，最终被迫退市，从此一蹶不振。
制定长期发展方向而非长期计划。一个好的短期计划能够找到一个视角或一个词来区隔你的产品或公司，尔后在建立与之相协调的基于扩大这一想法的长期营销规划。
研究未来趋势而非推测未来。尽管追踪趋势可以作为应对不可预见之未来的有效工具，但市场研究往往会带来更多的问题而不是帮助。人口数量与结构变化，城市变迁，政治导向，消费者升级等都是可以做参考的依据。
建立具有极大灵活性的企业组织。当你所经营的品类市场发生根本性变化时，你若想长久地生存下去，就必须做出变革，并且能够快速地进行变革。然而大部分情况是企业越成功，组织越庞大，越是难以察觉环境的变化，越是难以调整组织进行变革。诺基亚和柯达都是这方面的反面教材，没能及时调整组织进行变革以把握触屏智能手机和数码相机的新机会，最终被颠覆。
适时推出一个新品类，或重新定位。公司必须具有新理念向自己挑战的胆量和灵活性。变革是不容易的，但它却是应对不可预见之未来的唯一方法。
成功往往会导致贸然延伸产品线。当一个品牌获得成功后，公司会认为名称好是该品牌成功的根本原因，所以他们便迫不及待第给其他产品都冠以同样的名字。
管理层分配更多时间深入一线，了解实情，洞察顾客的普遍认知。
面对错误的现实但又对其无所作为是一件很糟糕的事情，这并不利于你的事业。更佳的战略是尽早发现错误并及时采取措施以停止损失。
成功定律告诫我们避免因自大而导致品牌延伸，同时告诉我们取得成功的方法是深入一线，保持客观。失败定律继续告诫我们避免失败的方法——尽早发现错误并及时采取措施以停止损失。
在一些公司中，管理层在进行营销决策时，首先想到是决策对自己的个人前程将会有何影响，其次才是竞争者或敌人对顾客心智的影响。决策者个人和公司之间有着内在的利益冲突。这种冲突使公司不能用于承担风险。经理们往往愿意做出“更稳妥”的决策，以便不影响自己的晋升。
在一些公司中，任何一项举措，如果不是对某个高层管理者有利的话，就不会被推行。一项建议被拒绝，往往不是因为这项建议本身的问题，而是因为没有任何一位管理者会从这项建议的成功中得到个人的好处。
从中国历史的印迹及道家思想中均能看到，人们在面临个人利益与组织利益冲突时，更多是选择了保全个人利益，像魏征那样的刚正不阿、敢于说真话的真还不是很多。归根结底，这是在与人性对抗。
如何消除“个人前程”因素呢？一是要求管理层必须起心动念为了组织和企业，管理层必须有这样的格局。二是要采取集体决策的方式，由于参与决策的人数众多，即便对于重大的决策，分摊到每个决策者身上的责任也很小，这样的话就不存在有损“个人前程”的污点了。换句话说，承认“我们都错了”要比承认“我错了”要轻松容易的多。三是要及时将从新观念新决策中受益的人和事公示出来，让更多人看到新的决策带来的好处。尽管做到以上三点非常具有挑战性，但只有这样才能及早发现错误，并采取措施，避免更大的失败。
炒作就是炒作。真正的革命并不是正午的吹号游行，也不会出现在晚间6点的新闻报道中。真正的革命会在午夜消无声息地到来。
1.媒体热衷炒作。狗咬人不是新闻，人咬狗才是新闻。媒体热衷新鲜事物，因为它能吸引公众眼球，从而增加媒体的发行量或订阅量。如今，媒体也早已把新闻的灵魂——真实性丢去喂大黄了，媒体间争相抄袭，以讹传讹，甚至扭曲事实。
2.砖家擅长造新词。美国西部淘金热的事情，很多人还有印象，真正赚到钱的是那一小戳放风”西部地上河里都是金子“的人，因为他们导演并成功炒作了这场事件。回顾一下近几年商业中的新词、热词：盈利模式、顶层设计、粉丝经济、生态化反、O2O、互联网思维、互联网+……显然，赚钱的还是那些到处演讲的砖家，应时出书的高产作家，以及以普及这些新词的培训机构等。
3.公众缺乏独立思考。随着移动互联网而生的各种媒体的产生，各种低智商的假新闻充斥着网络。凡是不懂问百度成了口头禅和时尚。非典期间，不少地方争相抢醋，如果醋能有一点预防功效还有情可原，有的地方竟也大肆抢购食盐。日本核泄漏后，中国沿海居民又开始疯狂抢购食盐。听说，有的家庭在非典和核泄漏这两个事件抢购食盐可以祖孙吃三代。人云亦云、从众效应本是普遍存在的本性，但谣言止于智者，只有具有独立思考的能力，才能不在各种”炒作“中迷失自己。
1.炒作的好处。中国有句古话：三人成虎。真是人言可畏！假亦真时真亦假，谎话说了一百遍就成了真理。通过炒作，能够获得大量传播。
2.炒作的陷阱。如果缺乏独立思考，就会像混在羊群里的羊，随着羊群盲动。团购炒火了，一股脑去做团购了；粉丝经济炒火了，一股脑扑到粉丝上去了；互联网思维炒火了，又急吼吼地抓这根救命稻草去了……企业的资源在各种折腾中消耗殆尽。
3.真正的机会。真正的趋势并不会获得大肆炒作，也不会出现在各种媒体及头条中。真正的趋势会在午夜消无声息地到来。真正的品类创新机会往往被一些初创的小公司率先发现，所以领导者要市场关注市场上小公司的举动。山寨之王腾讯瞄见了雷军的米聊，开发了微信，利用其资源优势，抢占了米聊的生意。
4.要低调行事。成功的游击战和侧翼战，都是偃旗息鼓，低调行事，尽量不引起巨头的注意，以争取发展壮大的时间。
如果你面对一个正在迅速崛起的行业，具有时尚的一切特性，那么你最好能够淡化时尚。通过淡化时尚，你就能使之流行的时间延长，从而使他更像是一种趋势。
趋势定律和炒作定律是一对儿，分别从正反两个方面指导一个诞生的新品类该如何启动市场。开创一个新品类使其成为趋势，避免炒作。启动一个市场通常有两种模式：飞机滑翔式启动和火箭爆炸式启动。飞机滑翔式启动对应的是“趋势定律”，重视公关，先缓慢发展积累势能，然后等新品类被大众所了解时，在大面积推广开来；火箭爆炸式启动对应的是“炒作定律”，通过投入巨额广告，高举高打，在短时间内实现品牌销量的提升。这些年“昙花一现”的APP，比如萌脸、愤怒的小鸟、会说话的汤姆猫、足迹、找你妹……其失败都是符合炒作定律；而APP中的王者——微信深谙人性，缓慢地满足用户体验，符合趋势定律。财大气粗的恒大冰泉，采用的就是火箭爆炸式的启动，炒作到最后变成了一个奄奄一息的虚弱品牌。
当时尚出现时，尽量抑制他们。保持市场对你的产品长久需求的方法之一，就是不要完全地满足需求。在市场营销中，最好、最有利可图的做法就是把握长期趋势。乔布斯是这方面的高手，一方面他把饥饿营销玩儿的出神入化，另一方面他并不急于满足更多人的需求，生产不同价位不同颜色的手机，让一部分顾客想买又买不到。另一个高手是微信，微信刚出来的很长一段时间，体验起来并不那么好，最起码比起同时期的QQ、米聊、易信等差的就老远，当有新的功能出现时，并不刻意提醒用户，而是让用户自己去发现，让媒体去报道。最终，微信把握住了移动终端聊天工具的趋势。
市场营销是一场争夺顾客认知的游戏。你需要资金使自己的想法进入潜在顾客的心中，一旦进入，你也还需要资金使自己的想法继续留在顾客的心中。
古今中外，以少胜多的战争寥寥无几，屈指可数。然而为何这些凤毛麟角的事情却被大家去传播呢？因为稀缺，所以珍贵；因为稀缺，所以谈论。而真正的战争规律是以多胜少，人多的一方更容易取胜，符合一般逻辑；而人少的一方取胜时，却与人们一般的逻辑相冲突，引发人们去关注、谈论和传播，甚至去丰富故事情节。同时也符合一般人的价值观，“只要足够努力，就一定可以取得成功”。商业的规律与战争的规律一样，资源更多的一方更容易取胜，这才是常态。
充足的资金可以帮助品牌进驻顾客心智中，甚至是“捷足先登，后来居上”。万燕发明了VCD，但由于意识不到品牌的竞争是一场争夺顾客认知的游戏，被后来者爱多花重金请成龙代言，在央视投放巨额广告推广，占领顾客心智。最后，爱多赢得了战争，而万燕成了“先烈”。在微信之前，雷布斯对米聊充满信心，米聊也是其最初的铁人三项之一。然而资源丰厚的微信，再次上演了有钱者说了算剧情。
充裕的资金可以帮助品牌牢牢留驻在顾客心智中。一方面，跟随者，挑战者层出不穷，拥有足够多的资金可以抵御各种挑战，将对手掩盖在强大广告中。另一方面，顾客再不断升级、自然流失，更重要的是新一代顾客不断涌现，他们对品牌并不够了解，仍然需要投入资金去争夺这些一波又一波的新生代。
时间也是帮助品牌进驻顾客心智的重要资源，还记得本书（22条商规）的第一条定律是什么吗？对，是领先定律。兵贵神速，只有足够多钱才能快速占领顾客心智。资金可以换取时间，缩短占领顾客心智所需的时间；时间同样可以换取资金，当资金匮乏时，可以通过游击战、侧翼战等形式用时间来积累下充裕的资金，以图来日。
人脉背景也是重要的隐形资源。优质的背景、广泛可靠的人脉也是一项重要的资源，尤其是初创期的企业。但几乎所有的成功者是不会提这一点的。盖茨拿下IBM个人计算机项目，他不会告诉你他的母亲是IBM当时的董事会中的一名董事。王石成功挖到第一桶金，他不会告诉你他前岳父当时是政府高官。成功学只会告诉你他们是如何如何通过个人努力取得成功的。
人才、文化、管理、系统等也是很重要的资源。
读到今天，《22条商规》读完了，就可以在商战中百战不殆了。但是，当我们读到里斯和特劳特在本书最后一篇《忠告》时，感受到了两位创始人的担忧，及写这篇《忠告》的初衷。我们清晰地认识在企业里践行定位思想将是“艰苦险阻的”，因为它是在与人性（的弱点）做抗争。要在企业里践行定位思想，任重而道远，所幸的是我们听从这22条商规来指导品牌定位实践，让我们更有信心“上下而求索”，更有决心像商鞅变法那样将定位配称进行到底。
最后，用《心经》中的经典与君共勉——舍利子，色不异空，空不异色，色即是空，空即是色，受想行识，亦复如是。……是故空中无色，无受想行识，无眼耳鼻舌身意，无色声香味触法，无眼界，乃至无意识界。无无明，亦无无明尽，乃至无老死，亦无老死尽。
