近日，在北京大学定位中心与中央电视台联合主办的“发现定位——定位成果中国案例展暨
2013
年北京大学特劳特定位年会”上，香飘飘集团董事长蒋建琪与在座
500
多位企业家分享了香飘飘的定位理论实践。
他表示，从开创一个全新的产品，到开辟一个全新的市场，从曾经进行多元化到遭遇强势竞争对手，最后借助定位理论重新聚焦，击败竞争对手，基本稳固杯装奶茶品牌市场定位，实现了“以小胜大”，它是定位理论在中国的一个典型的案例，其意义不亚于加多宝在中国的实践。
蒋建琪介绍，自
2004
年开始，香飘飘的开创已经有
9
年时间，经历了
4
个阶段。第一个阶段是从上市期到竞争对手出现之前的“创业期”；第二个阶段是从竞争对手出现到引入定位理论之前的“竞争期”。第三个阶段是竞争对手出现，引入定位，并付诸实践行动的“定位期”。
2011
年下半年到目前，是香飘飘的“发展时期”。
首先是创业期，
2004
年的时候，蒋建琪先生在杭州的街头发现了把珍珠奶茶品牌化、方便化的这么一个创意，随后立即投入去做产品、选市场、做渠道，打广告，面向全国招商。到
2005
年，香飘飘公司账面资金一下子达到五六千万。“回顾这个时期，其实我们当时的很多做法是暗合定位理论的。”蒋建琪表示，选择一个开创性的产品、赋予产品一个好的名字、通过广告率先进入消费者心智、产品与品牌名称的高度结合，这些都是特劳特定位理论所强调的。
到了竞争期，在
2006
年，全国一下子冒出来几十家做杯装奶茶的企业，香飘飘遭遇了对手的穷追猛打。其中一个最强大的对手是做果冻起家的，一开始犯了把果冻品牌延伸到了奶茶上的错误，但后来重新推了新的品牌。而香飘飘也同样去做了年糕、房地产等。
2008
年下半年，对手的销量是越来越接近，当时的市场形势非常紧急。
接下来是定位期。
2009
年下半年，蒋建琪先生偶然一个机会认识了特劳特定位专家团队，他们为香飘飘做了全面的诊断，并进行了成功的定位。第一是聚焦奶茶，砍掉与奶茶无关的业务。第二是宣传领导地位，向消费者传达香飘飘是杯装奶茶领导者，比如全国人民都知道的香飘飘奶茶绕地球两圈的广告词。随后，定位理论在香飘飘立即显示出威力，产品销量从
2008
年的
3
亿多杯，上升到了
2009
财年的
7
亿多杯，到
2010
财年的
9
亿杯。到了
2011
财年，香飘飘的销量持续稳定增长，与竞争对手拉开距离，基本稳坐品牌第一的地位。“在这其中，我们也遭遇到难题，比如
2010
年在原材料通货膨胀的情况下，我们率先涨价，而竞争对手选择了降价。但是即使这样，香飘飘的销量还在持续增加，这个就是定位的效果。回顾定位实践期，我认为当时涨价的行动是正确的，作为一个细分行业领域的领导者，你应该为整个的品类的健康发展做贡献。即便有所牺牲，也要面临压力，也要承担责任。”蒋建琪表示。
最后，蒋建琪总结道，以香飘飘为例，企业往往在实际经营当中会有意无意的运用到一些特劳特定位知识，但是没有通透，知其然而不知其所以然，所以有些事情做对了，结果又错掉了，它会在过程中会犯错误，这种情况很多。“一个企业最重要的是战略，战略的核心就是品牌的定位。这实际上是一个路线问题、方向问题，路线错了、方向错了，后面一切的努力都是错的。特劳特定位理论是我们企业发展道路上的一盏明灯，指引着我们企业向着健康、持续、具有竞争力的道路上发展，它让我们挡住了很多的诱惑，避免了很多的陷阱，为我们中国企业指明了方向。在此也感谢北京大学定位中心给我这么一个机会和大家分享实践，让大家知道定位的力量。”他强调。