内容来源：2026（第六届）5.11 中国定位日。
分享嘉宾：余子余，厚德战略定位研究院创始合伙人。
在全球化的浪潮下，品牌出海，主动选择自己的战场，是许多企业破除增长瓶颈的必要选项。今天分享的这家企业叫几素，是厚德战略定位除了方太、OPPO手机又服务的一家出海企业，它90%的销售额来自美国和东南亚，在中国的知名度反而不比国外的高。几素出身深圳，团队做消费电子和电商非常厉害。2016年到2020年，他们用典型的电商打法：多品类、抓流量、抢机会，什么新品出来，马上研发、整合供应链、线上买流量推爆。加湿器、除毛器、充电宝、小风扇、小音响，能卖的都卖。但很吊诡的是，做得越多亏得越多。到2020年，品类从两三个扩到20个，一盘算，亏了2000万，这是这家小企业亏得最惨的一年。创始人开始追问：出路在哪里？我们陪伴几素做了战略梳理，其中一条重要方向就是往外走，主动选择自己的战场。结合这段经历，关于出海，我有两点心得想先跟大家交流。不要觉得美国、日本管理厉害、品牌厉害，走到他们市场上就心生畏惧，担心认知门槛高、技术要求严，消费者不买中国人做的东西。我们要破除这种滤镜，尊重对手，也看清自己的优势。各美其美，和而不同。中国企业的成长路径大家都知道，从模仿起步，从贸易出海到产品出海，卷完国内卷国外。但现在不能再走老路了，增长遇到瓶颈，就必须创新。
新一代中国企业走向世界，过程中会焦虑、徘徊，但只要掌握正确方法，中国企业在国际商业文明中一定有自己的一席之地。以上是思想层面的准备。接下来，我从技术层面拆解，我们是如何通过定位帮助这家企业制定战略、实现出海、做到全球第一的。几素原来的品牌口号是“你的世界大于全世界”。因为什么都做，想用一句话把所有产品装进一个箩筐里。结果做得越多越累，利润越薄。
中国企业，尤其越小的企业，往往有一个通病：对所有机会都说“是”。认为每一件事都是机会，所有机会都要抓，这恰恰是中小企业的大忌。我们和几素沟通：你要勇于说不。跟充电宝说不，跟加湿器说不，跟除毛器说不。聚焦，就是要把“是”说在一个点上。你只有对自己说不，顾客才知道你是什么。聚焦则敌明。越聚焦，越清楚对手在哪里。当你知道对手是谁，你本身就带有一种张力和情感，跟竞争对手的对比越明显，吸引力就越强。聚焦还有一个力量：当你知道自己是谁，品牌信息穿透层层迷雾的穿透力就会极强，这也让我们做品牌的人对自己的品牌充满信心。
所以记住一句话：我们说自己代表什么不重要，顾客相信我们是什么才重要。很多企业的广告语为什么成了“正确的废话”？因为那句话并没有在消费者心智中真正占据一个位置。一个这么小的企业，在消费品同质化如此严重的市场里，战略机会在哪？在20多个品类中，卖得最好的是加湿器和小风扇。但当我们建议聚焦小风扇时，内部一片反对，这东西技术门槛低，美的、艾美特、霍尼韦尔、VORNADO谁都能做，又丑又笨，续航差，两三个小时就没电了。有什么好打造的？消费者的需求就像冰山，水面之上的只是冰山一角。水面之下，有大量未被发现的场景和未被言说的需求。克里斯坦森说过，顾客购买产品，是为了完成某种特定场景下的任务。
小风扇满足的是什么任务？即时清凉。我好热，想马上凉快。这个需求多不多？户外跑步的场景，女孩子化完妆怕花妆的场景，露天音乐会的场景，登山徒步的场景，每个场景都需要即时清凉。通过这些未被满足的场景，我们发现：户外即时清凉这个市场大有可为。团队还有第二个疑虑：就算有机会，风扇也只是夏天用的，过了夏天怎么办？答案是往外走。地球24小时在转，这边冬天那边夏天，从14亿人的市场走到70亿人的市场，每个地方都有它的夏天。我们据此判断战略机会：聚焦便携式小风扇，定位“户外即时清凉”。梳理数据时发现，几素在小风扇品类上其实已经是全球出货量第一。于是我们给到定位——全球USB便携小风扇专家与领导者，并用“全球第一”做信任状。几素砍掉了所有非定位产品，只剩小风扇，只做这一块。但聚焦细分品类有一个最大的难题：角落里的东西，怎么带到主流市场上去，甚至成为高端选择？中国百分之七八十都是中小企业，我们都在角落里搞创新，在别人看不见的地方做产品。
主流大市场里，除了拼价格、拼资源，我们几乎没有别的办法。所以必须解决一个核心问题：怎么让一个不起眼的东西，变成主流选择。一个行业是不是到顶了，不是这个行业本身决定的，而是看这个行业里有没有先进企业，能对接新消费、新顾客的新需求。几素的打法，就是给稀松平常的小风扇赋予全新价值。在解决清凉功能的前提下，为Z世代消费者叠加智能科技、颜值设计、情感认同的价值，把整个品类往上抬。所有不在定位内的产品——除毛器、充电器、小音箱，全部慢慢收掉。研发资源、供应链投入，集中到小风扇这一个品类上。团队花了一年半时间，请专家跑供应链，升级高速电机技术，把续航从两三小时做到19小时以上，风力大幅增强，同时把静音做得极出色。还聘请顶尖设计团队，彻底重塑产品的颜值。中小企业真正的机会，往往不在大需求里，大需求轮不到我们抢，而在顾客那些没被言说的抱怨里，把需求从没有变成有，从小变成大。往高走，标高不标低。原来小风扇的价格都是9块9、19块9，又不好用又没电，用完就扔。几素的产品有技术有颜值，定价198到298元。在美国卖80到100多美金，一个角落里的小东西，能卖五六百块人民币。
当一个品类整体陷在泥潭里时，作为品类领导者，你的责任是把整个品类往上抬。天花板抬高了，市场的潜力和空间就完全释放了。298元的产品刚上市，夏天已经快过去了，抓了一个夏天的尾巴，卖爆了。挂耳式的，无风叶，跑步、户外运动、演唱会场景都非常受欢迎；手持式的，主打户外清凉；还有婴儿车上的，八爪鱼形状，柔软安全，卡在婴儿车上就能用，这是被忽略的“遛娃”场景。给一个稀松平常的小风扇赋予全新价值，一上市就卖爆。几素90%的市场在国外，美国占40%，东南亚40%，国内不到10%。战略节奏是：聚焦战略性的市场，先在美国打成第一，再回头收割国内市场。为什么中国企业出海有机会？因为我们做电商的团队太强了。在国内经历枪林弹雨，各种武器都用过，出去就是一员猛将。而且现在出海有我们自己人铺的路——阿里巴巴速卖通、拼多多的Temu、字节跳动的TikTok，这些带我们出海的大船都是中国人自己的。抓住这波浪潮，大胆走出去。几素怎么做？品牌出海既要铺市场也要铺心智，也分三步。小企业资源少，不能分散。他们先抓亚马逊这一个主渠道，集中资源扎透。问团队想做什么样的品牌，回答非常坚定：做世界第一，不做中国第一。所以我们选美国作为第一市场，美国是势能最高的市场。拿下美国第一，再往东南亚、韩国、日本、欧洲、加拿大、拉美走，就是顺势而为，降维打击。当亚马逊的数据做到第一，线下的门店主动找来了。美国百分之六七十的消费依然在线下，沃尔玛、BestBuy主动要求几素进店。打市场一定要有层次感、势能原则：哪些点是必须拿下的高地，拿下后就能顺势拿到下一个点。进入东南亚市场时，定价想了很久。大家习惯认为东南亚消费水平低，中国货卖便宜才能起量。但我们经过调研发现，东南亚的外卖员、司机手上拿的都是最新款iPhone。他们的消费特点是不爱存钱，享乐主义，只要喜欢就愿意买。于是坚持与美国市场同价，89.9美金。结果卖得非常好，尤其是菲律宾市场，涨幅特别快。所以我们出海不要老用价格竞争，要敢于卖起价格。
互联网时代对企业最有利的，就是一张网覆盖全球。几素用TikTok等短视频平台跑认知，也分三步：第一步，达人推广引爆，再用大量UGC用户内容把矩阵做起来；第二步，场景种草——户外、婴儿车、音乐会，在美国还做快闪店，演唱会外面让大家体验，拿着很酷的产品清凉看演出；第三步，测评内容，美国人特别喜欢看技术参数，续航多久、静音多少分贝，这些数据化内容很有说服力。随着销售增长，达人测评升级为达人引爆，再到明星引爆。2024年在东南亚签了顶流明星代言，整个品牌势能持续拉高，销售往主流市场走。他们还做联名款，目标是让便携风扇成为像美国Stanley水杯那样的时尚单品。短短三年多，几素的全球出货量已突破600万台。在海外做生意还有一个好处——专利保护。每有一个发明，不管实用新型还是外观设计，马上去申请专利。国外这方面的法律环境比国内好很多，几素已积累了700多项专利。现在虽然主战场在东南亚、美国和中国，但凭借高颜值、好体验的产品，它已经走向了更多市场。从亏损2000万到全球第一，几素的路径可以总结为：尽管世界发生了改变，但消费者的心智未曾改变，定位理论是基于心智的运作原理，聚焦在一个现在小未来大的品类，用心智创新和产品创新赋予品类全新价值。借电商和社交媒体的势能，从势能最高的市场打起，坚持做高端、做品牌。几素的案例揭示了全球消费者对中国的认知不再是以前世界工厂阶段的低质低价，而是高科技、互联网、家电和手机等高认知产品，为中国企业出海做品牌构建了越来越好的基础。这条路，值得每一个在角落里创新、想走向世界的中小企业借鉴。
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