长城汽车王凤英：坚持把鸡蛋放在一个篮子里

长城汽车被美国营销大师艾•里斯视为其定位理论在中国企业中的成功案例。 10 月 28 日，长城汽车总裁王凤英出席第二届定位中国峰会做了主题为“聚焦的力量”的演讲。

今年前三季度，长城汽车的销量下跌 8.4% 至 50.85 万辆，仅完成全年销量目标 87 万辆的 57.1% 。但 SUV 仍旧增长明显，由去年同期的 29.85 万辆攀升至 34.63 万辆，同比增长 16.0% 。

备受外界关注的 H8 、 H9 被视为长城汽车进军中高端 SUV 的代表之作，但王凤英表示，长城汽车目前仍然聚焦在经济型 SUV 领域。“我们对经济型 SUV 的理解是， 30 万以下的 SUV 产品都应该算是经济型 SUV 。现在我们的 H8 和 H9 （售价）超过了 20 万元，我们认为仍然是属于经济型 SUV 的品类范畴。”她说。

她的发言有点长，但还原了这家争议已久的汽车公司沉浮背后的纠结和坚持，值得一读。

以下为王凤英的发言实录整理：

首先我们看一下长城汽车是如何与定位结缘的， 2002 年的时候我们就开始关注定位理论。我们发现定位理论的精髓思想，与此前长城发展的成功经验非常一致，就是在企业小的时候去找一个足够小的市场，但是这个市场要有一个很好的发展空间，我们就能够把它迅速做大。从 1995 年的时候开始，长城汽车锁定皮卡，通过三年的时间在这个领域做到了中国第一，至今已经连续十几年保持了皮卡的领先地位。

坚持把鸡蛋放在一个篮子里

长城的聚焦战略和别的企业有什么不同呢？我们知道大多数的传统企业，他们普遍的做法是追求小而全，或者是大而全，但是长城的做法是追求小而精，追求细分市场的领先，我们力求先做强再做大。实际上外界对长城的聚焦战略有很多的质疑，大家普遍认为，长城把鸡蛋放在一个篮子里，用一条腿走路的做法可能做不大也走不远。长城又为何把聚焦奉为企业的圣经，坚持把一个鸡蛋放在一个篮子里面呢？

首先从全球汽车的发展规律来看看，美国汽车行业的经验和教训是什么呢？在 1918 年的时候，美国有 58 个轿车品牌和 35 个皮卡和 SUV 的品牌，到了 2014 年的时候，美国就只有 13 个品牌，实际上真正有影响力的只有七个品牌，德国汽车经验也是这样的。德国目前只有 8 个品牌，而历史上先后出现过 219 个品牌。日本的汽车行业在历史上曾经有 68 个汽车品牌，现在也只有 9 个厂商生产 13 个品牌，存活下来的品牌也都有超过 40 年的历史了。法国汽车行业的经验和教训是，目前这三大品牌也都有超过 90 年的历史。英国的汽车行业也是如此，现在除了 MINI 之外，其他的品牌也都有超过 50 年的历史。意大利的汽车也一样，现在所存在的三大汽车品牌也都有非常悠久的历史。

中国汽车行业的未来会是什么样呢？ 从全球汽车发展规律来看，每个国家最多只能存活少数几个有影响力的汽车品牌，这就意味着说，中国大多数的自主品牌在未来都将面临着消亡。 在十年以后，二十年以后，有哪几个中国的汽车企业和汽车品牌会继续存在呢？他们又依靠什么而继续存在？过往几年中，中国汽车市场非常火热，我们很快就成为全球第一大汽车消费大国和第一大汽车制造大国，可以说什么车都卖得很好，大家都形容说风大了，猪都可以飞得起来。这几年中国汽车市场已经开始明显放缓。从竞争来看，中国汽车制造业历史短，技术落后，企业如果盲目多元化只能导致竞争力会被稀释，很难获得成功。近几年市场份额也逐年下降。业内流传一种看法，认为合资车企产品的降价，多数自主品牌有可能更难生存，甚至有些会消亡。克劳塞维茨在《战争论》提出一条重要的准则，如果不能获取绝对优势时，唯一的办法就是，以集中的力量取得相对优势。

长城是如何寻找焦点的呢？定位理论中有一个关于竞争导向非常好， 企业不是你想做什么就做什么，关键要看对手允许你做什么。 所以按照这个理念，即使是轿车是最主流的市场，但是由于竞争惨烈，我们还是只能从竞争相对薄弱但是成长潜力巨大的 SUV 品类切入，然后集中资源，力争在 SUV 这个关键点上赶超合资。

暂缓轿车，是对以往战略方向性的颠覆

聚焦的道理看似非常简单，但是真正实施聚焦却面临诸多的挑战。 长城的聚焦究竟面临着哪些挑战呢？我们把时间回到 2008 年前后，当时的背景是长城已经先后进入了皮卡、 SUV 和轿车这三个市场。 我们把轿车作为优先发展的业务，长城已经为发展轿车准备了 100 亿人民币，而且当时已经投资了 30 亿建立了轿车工厂，也有若干个轿车的产品平台在打造开发的过程当中。 到了 2009 年的时候，我们在里斯公司的协助下，重新确立了聚焦 SUV 品类的战略。 这是一种方向性的颠覆，意味着当时长城确定的优先业务要倒过来，要从轿车、 SUV 和皮卡的优先顺序变成 SUV 、皮卡和轿车的顺序。如此巨大的战略转型，决策之难可以想象。 大约有半年的时间，我们董事长经常说的一句话是，理是这个理，但是决定起来非常艰难。长城的战略每一天都在经受考验。

一是诱惑，毕竟轿车品类依然是主流的市场，体量也远远大于 SUV 的品类。 企业、媒体、行业内部一直有一种声音，认为企业不做轿车就无法跻身主流的汽车品牌。这也使得企业在一定时期内处于战略骑墙的状态。

二是膨胀，在聚焦战略的导入初期，轿车产品像我们的 C30 也一度月销过万，同价格的汽车里也一度占据销售榜首。事实上， 短期的成功容易使企业滋生盲目乐观的心态，而忽视了竞争因素，产生企业无所不能的想法。

三是压力，在聚焦过程中轿车竞争力的下降导致销量逐渐下滑，轿车经销商向 SUV 的过渡期内，暂时面临销量减少的压力， 因此网络不断倒逼企业产生重启轿车新项目的想法。

四是质疑，外界认为长城暂缓轿车的做法存在巨大的风险，外界的质疑也会对我们企业的正常经营不断产生一些干扰。

长城在艰难前行中要坚定聚焦的信念，需要做到以下几点。一是抵得住诱惑，二是压得住膨胀，三是顶得住压力，四经得起质疑。

五年，净利润从 5 亿到 83 亿

长城汽车未来最大的挑战是什么呢？很多人问我们这个问题。我们要如何经得住诱惑，并且十年二十年坚持聚焦 SUV 品类的战略。

聚焦能给我们带来哪些优势呢？一是先机优势。在聚焦战略的指引下，长城汽车在 SUV 的品类上率先形成了强大的产品矩阵，而汽车产品开发周期比较长，使长城抢先占领了市场和消费者的心智。二是成本的优势。品类聚焦和打造明星车型的做法，极大节约了企业的研发成本，制造成本，也有利于打造精品，提升品质品位，力保了产品的成功。这也是长城盈利水平领先于行业的主要原因。三是研发优势，聚焦使长城保证了在单一品类，单一车型的投入，领先于行业水平，有效提升了企业的技术实力。根据发改委公布的数据， 2013 年各车企技术中心评分结果，长城汽车得分位列中国车企前三，自主品牌第一。四是资源的优势，聚焦所带来的品类主导性的优势，让长城有机会赢得于全球领先零部件企业的长期合作，打造高性能高品质的全球化产品平台，保证了产品高品质的竞争力。五是心智优势，聚焦让哈弗在 SUV 的品类中建立起了更专业的认知，同时聚焦所实现的细分市场的领先地位，也让哈弗牢牢占据了经济型 SUV 这个品类领导者的地位，心智优势使哈弗在经济性 SUV 的品类上获得了消费者的优先选择，并享有更高的溢价。

长城的聚焦取得了哪些阶段性的成果呢？我们看看在聚焦前后的一些数据，在 2008 年前后， SUV 的销售收入同比下降了 15% ，其中国内的市场下滑了 28% ，而同期国内 SUV 市场整体同比增长 25% 。 2008 年我们企业的净利润是 5.13 亿，由于发展轿车同比下降了 45.3% 。在 2009 年到 2013 年，当我们实施了聚焦战略之后，长城逐步发展成为盈利能力最强的中国汽车企业，净利润额由 2008 年的 5 亿增加到 2013 年的 83 亿。 2013 年我们的净利润率 14.6% ，更是超过了法拉利，成为全球净利润率最高的车企。在市场地位方面，长城逐步发展成为最具竞争力的中国汽车企业，我们在 2013 年夺得三项第一：自主品牌销量第一， SUV 品类销量第一，单一车型 H6 销量第一。

每一次做减法，都有壮士断腕的悲壮感

下面我谈一下长城聚焦的几点心得。 我们知道企业有时候不仅想做加法，恨不得做乘法，而聚焦意味着一定要做减法。 像长城这样的聚焦，产品停产就有好几款，正在研发过程中的轿车产品也要停下来，损失会非常大。每一次做出决定，我们都有壮士断腕一样的悲壮感，更何况在这个过程会有很多种声音的干扰。面对一个长期的很难预料的未来，战略的执行是有反复的。如果不把聚焦当成信仰，根本就无法始终如一坚持聚焦战略。

第二个感想是， 企业的资源永远是有限的，企业无时不在竞争中求生存，对竞争的预见，对机会的识别，对战略的选择是 CEO 的根本任务。 一旦战略制定，如何推动聚焦，推动企业资源的分配，确保战略的实现，我认为也是 CEO 非常重要的任务。企业资源的聚焦过程，其实是很艰难的。即使战略本身聚焦了，但是实际的做法上往往还是不聚焦。遇到挫折的时候，遇到诱惑的时候，也会动摇。因此要不断的战略纠偏和资源纠偏。

第三点体会是，企业管理层就战略决策达成共识也至关重要。我认为企业的战略是一种选择，而一个企业达成战略共识的过程，对我们是一种考验。长城的决策层也并非一开始就只有一种声音，由于每个人的站位和视角不同，每个人的观点也就不同。从产品来说做得多了就认为手里像抓着一把牌一样，这庄押不中，下庄肯定押得中。如果（内部）达不成共识，我的感受是要靠外部专家的力量促成共识，长城就是这么做的。里斯中国已经为长城服务了好几年，每当我们企业达不成共识的时候，最好的办法就是请专家。

第四点感触是，聚焦只是战略的起点，如何最大化的配置资源，从而形成竞争力，将是更为关键的一点。有时候我们看到很多企业的战略，只是一纸愿景蓝图。我认为企业一旦选择了聚焦，只是战略的一个起点而已，这和打仗也没有什么区别。当你选择的一个战略之后，更重要的是你选择什么样的产品战术，来确保战略的实施。长城推动战略落地已经有三四年的时间，一直坚持停下轿车的研发，就是为了保证我们 SUV 的产品能够形成全面阵容。哈弗 SUV 在长城占据的资源已经超过 80% ，其实聚焦战略之后，企业资源不仅不能分散，不仅需要更聚焦，而且还要追求资源配置的最大化，有什么样的投入就会有什么样的收获，因为只有这样，才能确保在聚焦的领域里每一款产品都成为竞争的明星。

长城希望在下一步把哈弗打造成全球最大的 SUV 专业品牌，对于参与全球化的竞争和打造世界级的品牌来讲，长城未来就更需要聚焦。