2015
上半年，方便面市场总量持续衰退，康师傅、统一销售额同比分别下降
11.88%
和
2.9%
，今麦郎却实现了销量
6.4%
的逆势增长。今麦郎的逆增长正是得益于里斯品类战略的推行。
寻找品类主干
提到
“
今麦郎
”
，大多数人第一个想到的都是
“
方便面
”
。但事实上，今麦郎还涉足挂面、面粉、粉丝、奶茶、卤蛋、纸箱等多个品类。然而面对挂面中的陈克明、面粉中的五得利、奶茶中的香飘飘等各品类中领先的专家品牌，今麦郎没能在任何一个品类做到数一数二。
如果把企业比作一棵大树，那么当时的今麦郎之树就出现了过多的分支，大树的主干反而没有茁壮成长。修剪枝叶、寻找品类主干是整个战略的第一步。
今麦郎以方便面起家，挂面、面粉等业务均依托方便面业务发展而来。无论市场份额还是品牌认知，今麦郎的核心业务都是方便面。但是，今麦郎还没有具备主导方便面品类的市场和认知，需要对方便面品类进行更深的梳理。
调研发现，方便面在消费者认知中已经被按照价格划分为
1
元及以下、
1.5
元、
2.5
和
3.5
元以及
3.5
元以上四个细分品类。其中，
2.5
和
3.5
元是整个市场的主流、增长稳定；
1.5
元替代
1
元成为三、四线市场的主流，增速最快；
1
元及以下市场迅速下滑，
3.5
元以上市场虽然增长快但基数较小。
再看竞争态势：康师傅、统一在整个方便面市场数一数二，两者的核心阵地都是
2.5
和
3.5
元市场；
1.5
元市场则主要由白象和今麦郎今野拉面参与。最后看企业自身的基础，今麦郎自身销量的一多半都由
1.5
元的大今野贡献；同时企业多年深耕三、四线市场，传统渠道基础良好、现代渠道较为薄弱。
综合市场、竞争和自身基础，今麦郎的最优选择是聚焦资源、投入方便面1.5元品类，打造主导1.5元面品类的领导品牌。
其实不然。2.5和3.5元面确实是一、二线市场主流，但1.5元面来自三、四线市场的消费升级，市场更广、增速更快。更重要的是竞争态势：2013到2014年间，康师傅和统一在2.5和3.5元老坛酸菜和卤肉面上的价格战愈演愈烈，双方在产品、广告、渠道的方方面面“不计成本”地投入。
而今麦郎：产品上缺少一款如统一老坛酸菜这样的明星品项，现代渠道中一多半都没有铺货。整个行业衰退、一二品牌激烈竞争，今麦郎最重要的不是加入混战当炮灰，而是固本培元。聚焦1.5元面品类，相当于帮助企业夯实品类大树的根基，如此才能为企业提供源源不断的养分供给，为培育新品类提供可能。
依托品类，打造品牌大树
品牌的强弱，取决于品类的大小和品牌在品类中主导力的强弱。企业或者将一个品牌用于所有品类、忽视品类之间的区隔；或者只要有新品项就使用新品牌、忽视品类之间的关联——前一种伞状和后一种灌木式的品牌结构都有自身的缺陷。更优的选择是基于企业的品类，打造品牌大树。
今麦郎方便面在2004年以前一直使用“华龙”品牌。“华龙面、天天见”。华龙面售价1元，依托主导1元方便面品类，成为整个方便面市场的第二品牌。2004年，企业全面更换“华龙”为“今麦郎”，希冀实现“品牌升级”。于是，“今麦郎”成为同时涉足1元、1.5元、2.5和3.5元以及3.5元以上四个品类的延伸品牌。相比于聚焦1元的华龙面，使用今麦郎品牌后的企业开始处于伞状品牌结构中。
市场表明：2004年，华龙在尼尔森统计口径下为中国方便面市场份额第二；而启用今麦郎品牌之后，企业的市场份额逐年下滑、不再是第二品牌。
因此，我们重新梳理今麦郎的品牌架构。一个品类聚焦使用一个品牌；一个品牌聚焦一个品类。突出1.5元面原有的“大今野”品牌，弱化今麦郎为“今麦郎企业出品”；1元及以下产品继续沿用华龙品牌；今麦郎品牌用于2.5和3.5元面。在品类聚焦1.5元面后，聚焦资源投入1.5元面品牌大今野，最终目标为以大今野为品牌主导1.5元面品类。
寻找品牌在心智中的位置
确立聚焦方向后，通过定位，为品牌进入消费者心智铺路，从而实现品类主导。这里，企业的一个惯常做法是拼命挖掘产品的各种利益点，并在传播中全面呈现给消费者。但在过度传播的环境下，更好的做法是挖掘潜在消费者认知，找寻心智中的空位。
1.5元消费者多来自三、四线市场，对这些消费者而言，产品的“实惠”是其最关注的因素。在1.5元品类中，认知中尚未有品牌占据了“实惠”，而大今野之“大”，无论在认知还是产品上都具备基础。大今野的品牌定位显而易见
：
通过突出“大”，占据“实惠”。
当时企业曾有这样的担忧：在通过“大”占据“实惠”之外，是否还也应该讲一讲“好口味”？对手白象的强势就是“大骨面”口味，大今野讲“实惠”是不是太“没有价值感”了？企业的担忧并非没有道理。但是在双方胶着的竞争态势下，只有聚焦传播资源、锐化切入点才能更好打开局面。与其分散受力面积，不如在刀刃上用足力气、一举破局。
比分散更糟糕的是，企业在发现一个有价值的定位后“由此及彼”——将所有品项都塞进这个心智中的位置——于是出现最可怕的结果：品牌原本占据了一个清晰的心智位置，却被不断地稀释、失去了价值。
“弹面”原本是今麦郎的一款2.5和3.5元产品，广告传播“弹面”后迅速进入了消费者心智、销量成绩亮眼。可惜的是，随后“弹面”就被运用到了今麦郎所有1到3.5元的产品上。于是现在的调研结果就是：消费者记得“今麦郎弹面”，认为“弹面确实一定程度上能体现面好”却不认为“今麦郎面好”——“弹面”认知被过度稀释，不再具有心智价值、沦为了概念。
“定位”不是“更好”，是如何让你在潜在客户的心智中“与众不同”。少即是多，多即是少。唯有取舍出“少”，才能让品牌在消费者心智中占有一席之地。
聚焦的现在与未来
聚焦给今麦郎带来的是远超行业的逆势增长。2014年方便面市场总量衰退7%。今麦郎二季度开始推行品类战略，大今野方便面销量实现三季度39.6%、四季度61.2%的增长。而在大今野的光环效应下，今麦郎2014、2015年上半年销量分别增长18.6%和6.4%。
同时，聚焦带给今麦郎盈利能力的大幅提升。如果说1.5元面利润低、不宜聚焦是企业最初的疑惑，那么大幅提升的盈利能力就是最好的回答。聚焦带来的正是规模经济效应：在生产规模扩大后，企业的单位产品成本下降、销售利润率上升。正如前文所言，聚焦为企业夯实了根基，保证了良性的养分供给，为企业筹备中高端产品打下基础。
聚焦更是重塑了企业的运营体系。明确聚焦方向后，企业的运营效率大幅提升：品牌给出了有价值的传播、形成品牌拉力；团队目标一致，巩固了渠道网络；推广活动有效配合销售，打出了组合拳。今麦郎更在一步一步完善市场运作、渠道经营以及企业架构。
今麦郎已经夯实了企业的品类主干，开始为未来的枝繁叶茂布局。我们有理由相信，寒冬之后，今麦郎将迎来灿烂的大好时光。