1月5日，中粮集团董事长宁高宁卸任，11年掌舵中粮生涯就此划上句号。
宁高宁治下，中粮持续名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。然而，2004年底，宁高宁刚接手中粮时，中粮的净利润约10亿元人民币，到2014年底，尽管资产滚雪球般扩大到近2500亿元，利润仅有9.8亿元。截止2015年9月的九个月时间里，中粮变成亏损3.56亿元。
中粮从粮油食品贸易、加工起步，产业链条不断延伸，发展成为从农田到餐桌的全产业链公司，并形成了诸多品牌产品与服务组合，组建起“大中粮无边界”的格局。
然而2015年上半年，中粮旗下的8个上市公司，除了蒙牛实现了27.7%的业绩增长，另外7家上市公司或出现严重亏损或业绩大幅下滑。无边界格局成为了无边界的困局。
在运营一个多元化业务的大企业时，如何使其盈利规模与资产规模相匹配，从而成为一个真正的大而强的企业，对企业最高层来说，既是最根本的任务，也是最艰巨的挑战。
全产业链大危险，意料之中
张云：
实际上，对中粮目前这个现状是意料当中的。几年前，我们出版的《品类战略》一书里专门有一篇预言，文章的题目叫做“全产业链大危险”，剖析全产业链的两个主要问题：第一，全产业战略根本上讲它就是大全的战略，是有悖于今天商业的分化趋势的；第二，指出中粮现在缺乏的是具体的品牌运营能力，这是中粮亟待解决的问题。
今天中粮的结果验证了我们这个预测。虽然这个企业从体量上来讲进入了世界500强，但是从盈利上来讲可能连国内500强都达不到。它作为一个亏损企业，甚至不如一个中型企业的利润。这不能说这个企业和这个战略是成功的，明确的说，它是失败的。
大中粮无边界的全产业链战略漏洞
张云：
中粮企业的最高层关注的是企业层面战略。我们很多企业，尤其是集团性的企业，希望来描绘一个企业的蓝图，通过这个蓝图来驱动这个企业发展，最终导致这个企业体量规模高速的成长，但没有解决每个事业单元，具体来讲，就是每个品牌竞争战略的问题。
在过去几年里，我们可以看到中粮具体的业务单元，像葡萄酒里的长城品牌，巧克力里的金帝，食用油里的福临门等，都在持续衰落。比如说，福临门以前是做食用油，现在什么油都做，还做了辣椒酱，成为了一个大而全的混沌品牌。和它的竞争对手金龙鱼、鲁花、多利、长寿花等专业品牌相比，只有通过压低价格才能实现销售，所以它的利润非常低。我认为这是中粮最大的问题。
当然，可能宁高宁认为解决各个单元竞争力问题，可以通过强化公司品牌，认为公司品牌加上全产业链可以来为各个事业单元注入竞争力。
实际上，我们一直强调消费者更关注的是产品品牌，而不是企业品牌，大家更关注的是长城葡萄酒、金帝巧克力，而不是“中粮”。通过中粮推动产品品牌发展，增强它们的竞争力，是无法实现的。这最终导致整个中粮品牌战略上非常失败。
大企业的成功之道
张云：
中粮这个案例我觉得非常好地表达了现今我们全球企业，尤其是国内的大企业这个战略现状。
宝洁为什么那么强大，是因为它有那么多的10亿美元销售额的强大产品品牌。宝洁只要把它的精力放在这些10亿美元的大品牌上，宝洁公司就会持续的强大。这个逻辑不是反过来的，不是通过推广宝洁这个公司品牌来实现宝洁公司的强大。
同样，对于中粮来讲，中粮要真正强大，就要通过这些具体的产品品牌，必须持续关注它的竞争战略。具体来讲，就是它产品品牌要有一个清晰的品类和定位战略。通过产品品牌来建立起整个公司的影响力，这就是大企业真正的成功之道。