中国体育用品品牌的突破之道
2009年3月24日，全球最大的体育用品品牌耐克宣布关闭其在中国唯一的自有鞋厂。在我们看来，这一点也不奇怪，我们来看看耐克的“生产史”：
20世纪60年代，成立初期的耐克在远离美国本土的日本建立了第一条生产线；
20世纪70年代中期，日元持续升值，人力成本上涨，使得在日本生产鞋子的代价愈来愈高，耐克将生产线转移至人力成本相对较低的韩国与中国台湾地区；
20世纪80～90年代，因为同样的原因耐克再次将主要生产线搬到中国的福建和广东；
2000年之后，耐克开始把许多中国订单下到越南，同时大规模扩充在越南的产能。
我们可以看到，在过去的40年里，耐克不停地在转移着它的生产工厂。事实上，不仅仅是耐克，全球第二大体育用品集团阿迪达斯公司也屡次对媒体表示，由于高通胀以及中国工人工资不断升高，该公司希望部分地撤出中国。
众所周知，耐克和阿迪达斯这些全球品牌的生产地总是在成本低廉的地方。那么，中国经济持续增长带来的会是什么？中国的薪资水平将得到提高，生产成本也将增加，而耐克们也将再去寻找它们的另一个生产基地。所以，中国不可能永远作为一个“世界工厂”而存在，“世界工厂”是一个移动中的工厂。
卖品牌而不是卖产品
长远来看，没有一个国家曾因在全球市场上出售廉价产品而变得真正强大；长远来看，一个国家只有依靠在全球市场上创建强大的品牌才能真正强大起来。再来看看世界上生活水准最高的那些国家，如德国、瑞士、法国、意大利等，它们中没有一个在全球市场上卖廉价产品。事实上，它们生产出来的东西除了贵还是贵：德国的汽车、瑞士的手表、法国的葡萄酒、意大利的服装等。
世界上有两种产品：一种是商品，另一种是品牌。商品是其他企业可以仿制的产品，也就是说，卖商品取胜的唯一办法就是把价格定得比竞争对手低，这也是过去中国商品在国际市场成功的原因。而品牌是独特的、与众不同的产品。你可以花上比买耐克少得多的钱到批发市场去买一双“晋江牌”运动鞋，但大多数购买耐克的消费者不会考虑买“晋江牌”运动鞋，因为它不是耐克，哪怕它是从制造耐克的同一条生产线上下来的同样的产品。
卖产品是赚不了钱的，能赚钱的是品牌。中国的很多体育用品生产企业都意识到了这一点，它们在创建自己的品牌方面，走出了成功的第一步。1989年，中国最成功的运动员、体操王子李宁先生创立了“李宁”品牌，开创了中国体育用品品牌经营的先河。1994年，丁世忠家族创办了安踏体育用品有限公司，开始打造属于自己的运动品牌。20年后的今天，李宁和安踏已经发展成为中国本土数一数二的体育用品品牌。
借助2008年北京奥运会带来的关注和影响，李宁和安踏等品牌已经成功地缩短了它们与耐克和阿迪达斯这两大国际品牌之间的差距。同时，361°、匹克、特步等也正在策划推广活动以获取更多的中国乃至全球市场份额。
面对耐克和阿迪达斯这样的竞争对手，要在竞争中继续生存并且进一步发展壮大，中国体育用品品牌应该采取什么样的策略呢？我们对中国体育用品市场了解不多，还不足以为这些公司提出具体的建议，但是我们深知营销和品牌，可以在此为包括体育用品生产企业在内的中国企业提供战略性的建议。
聚焦品类，单点突破
从一开始，很多中国体育用品品牌犯了一个基本错误：它们观望着市场领先者，并试图模仿领先者所做的每一件事来打造自己的品牌。“领先者一定知道怎样做最有效”，这是模仿者的逻辑，“所以我们也这样做吧”。
那么，耐克是怎么做的呢？耐克现在为15项运动生产运动鞋：水中运动鞋、赛车鞋、棒球鞋、篮球鞋、自行车运动鞋、拉拉队体操鞋、综合训练鞋、女子健身鞋、橄榄球鞋、高尔夫鞋、跑鞋、足球鞋、网球鞋、排球鞋和摔跤鞋。
中国体育用品企业也应该为15项运动生产15种不同的运动鞋吗？模仿者的逻辑是：当然！
于是，李宁跟随推出了篮球、网球、跑步、健身、足球、乒乓、羽毛球、运动生活、户外等系列产品；安踏除了上述系列产品之外，还于2008年年底先后推出了安踏儿童系列产品和安踏时尚运动系列产品，现在安踏公开宣布自己有1481个品种的产品。
强大的品牌源自品类领先
但是，是什么建立了耐克这个强大的品牌？并不是因为耐克生产全线产品，而是因为耐克在1974年率先推出了华夫跑鞋（waffle-sole），这可不是一个小成就。在那个年代，运动鞋被称为球鞋，其主导品牌是凯兹（Keds）。
耐克的Waffle Trainer被认为是完全不同于传统球鞋的一种全新运动鞋，耐克是最早的“专业运动鞋”。耐克的创始人之一鲍尔曼先生是俄勒冈大学田径队总教练，他亲自向制鞋师傅请教，并结合运动专业知识，为队员设计专门的运动鞋（事实上，鲍尔曼先生曾试图出售此创意给阿迪达斯，但遭到拒绝，这证明了新品类通常诞生于中小企业）。
从1974年开始，全新的Waffle Trainer成为全美最畅销的训练用运动鞋，它超前的设计很快被其他运动鞋生产商仿效。凯兹也包括在内，它生产的运动鞋被称为“Pro Keds”（“Pro”代表的是Professional，意为专业，这是凯兹典型的产品线延伸，和其他很多产品线延伸一样完全失败）。借助Waffle Trainer的畅销，耐克在市场上取得了巨大的优势，耐克的产品和品牌在运动专业市场建立起巨大的声誉，以此为基础，耐克挥军进入了大众市场。到1980年，耐克在美国已经拥有了50%的运动鞋市场份额，至今占据市场领先地位已长达30余年。
我们提醒中国体育用品品牌注意耐克的发展进程：耐克并不是从生产全线产品开始的，而是从生产一种类型的鞋子开始。耐克借助这种鞋子的成功，创造了大量的正面宣传，建立起品牌。这正是李宁、安踏等公司应该采取的战略，在试图向所有运动服饰产品领域扩张之前，它们需要用一个产品使它们的品牌出名。
锐步是美国运动服市场上使自己出名的第二个品牌，锐步是怎么做到的呢？它的战略和耐克如出一辙，就是成为第一。锐步是第一个推出女性运动鞋的公司，其他品牌的运动鞋用的是帆布材料，锐步在运动鞋面上用了皮质材料，使女性穿着感觉更加舒适。在很长一段时间里，耐克和锐步分列美国运动服饰市场上的第一、第二品牌。
当然，今天是耐克和阿迪达斯主导了全球的运动服市场。去年，耐克的年收入为186亿美元，净收益19亿美元，净利润率为10.2%。阿迪达斯的年收入为152亿美元，净收益8.17亿美元，净利润率为5.4%。
换而言之，领先品牌（耐克）的利润率几乎是第二品牌（阿迪达斯）的两倍。这在大多数品类中也相当具有代表性，领先品牌的收益通常比第二品牌要高很多。
找到自己的突破性产品
很多公司都会为自己设定目标，要成为品类中的领先者，但它们的战略往往是不对的。要成为领先者，公司必须聚焦在一个突破性的产品上，生产全线的高质量产品是无法让你成为领先者的。正如中国古代军事家孙子所说，“故形人而我无形，则我专而敌分。我专为一，敌分为十，是以十攻其一也。则我众敌寡，能以众击寡者，则吾之所与战者约矣。”
我们来看看由马里奥·波莱加托(Mario Polegato)创立的一家意大利制鞋企业。在烈日下徒步旅行，波莱加托终于无法忍受自己非常容易出汗的脚，于是他在鞋底上戳了几个洞。这激发了他的灵感，可以设计一款“会呼吸的鞋子”。他试图把这个创意卖给耐克或阿迪达斯，但都没有成功，于是他创立了自己的Geox公司（再次证明新品类通常诞生于中小企业）。
如今，Geox因聚焦于“会呼吸的鞋子”而大获成功。去年，该公司年收入11亿美元，净收益1.81亿美元，净利润率达到16.5%。
我们再来看看个人电脑市场，包括所有大型的高科技企业在内，全球曾经约有300个不同的个人电脑生产商：IBM、ITT、ATT、NCR、宝来（Burroughs）、数字设备（Digital Equipment）、摩托罗拉、施乐等。哪个公司成为领先者了？
是由得克萨斯大学二年级学生迈克尔·戴尔（Michael Dell）在他大学寝室里创办的戴尔公司。戴尔公司是唯一一个有着狭窄聚焦的电脑生产企业：
一个产品：个人电脑
一个市场：商务市场
一种销售渠道：电话直销（之后有了网络直销）
在数年中，戴尔电脑一度是全球最畅销的个人电脑品牌。之后它做了什么？它将产品线延伸到了不同的市场，其中包括消费品市场，它也开始在零售店里出售戴尔电脑。如今，戴尔已经落在了惠普的后面。
要反驳全线生产的逻辑很难。任何公司都想卖得更多，认为只有更宽的产品线才能做到。在理论上，它确实如此。但在实践中，全线生产会削弱品牌的力量。戴尔是什么？它曾经意味着通过网络直接从生产商那里买到戴尔电脑。此外，它也意味着你可以根据自己对存储空间和软件的需求来定制电脑。如今的戴尔是什么？只不过是另一个平庸的个人电脑品牌。
同样，如今的李宁、安踏、特步、匹克等又是什么？只不过是另一个平庸的体育用品品牌。在李宁和安踏的发展历程中，它们曾经有过很好的机会可以在某一品类上实现对耐克的单点突破，比如李宁的跑步鞋和安踏的硬地篮球鞋。遗憾的是，在短暂的成功之后，李宁和安踏随即走上了全面跟随耐克、全线产品扩张的模仿之路，丧失了这个机会。
挖掘心智资源，建立品牌定位
我们给中国体育用品品牌的第二条建议是：深入研究消费者心智认知特点和购买模式，挖掘、开发目标顾客心智中有价值的认知资源，针对竞争品牌的认知强弱，建立起独特的品牌定位。
虽然我们提出“定位”理论至今已经40多年，但目前看来中国企业尚未真正理解品牌定位的含义。我们先来看看几个主要的中国体育用品品牌的传播推广：
一切皆有可能（李宁）；
永不止步（安踏）；
多一度热爱（361°）；
I can play（匹克）；
让运动与众不同（特步）；
信自己（金莱克）；
凡事无绝对（乔丹）；
My time is coming!（沃特）；
……
我们再来看看最近几年中国家电品牌的传播推广：
创意感动生活（TCL）；
健康美妙生活（创维）；
幸福生活 原来是真（华帝）；
新灵感 鲜生活（海尔冰箱）；
精致你的生活（艾美特）；
快乐创造C生活（长虹）；
创造新生活（春兰）；
倡导绿色生活（新飞）；
动情科技新生活（海信）；
全心生活科技（小天鹅）；
原来生活可以更（美的）；
倍享舒适生活（林内）；
更懂生活（老板）；
好生活 更轻松（荣事达）；
电器 品质生活（悠美）；
和美好生活（万和）；
领航数字新生活（厦华）；
……
每年投入在这些宏伟大气的主题口号上的数百亿资金，能帮助企业打造出具有竞争优势的强大品牌吗？消费者是因为更喜欢“一切皆有可能”的李宁而放弃“永不止步”的安踏吗？在这么多创造美好“生活”的家电品牌中，谁获得了消费者的青睐、进入到消费者心智？
在这个传播过多的社会，信息呈现爆炸式增长，使得消费者大脑疲于应付，传统的品牌推广手段很难奏效。企业必须依靠建立起自己独特的品牌定位才能胜出，即企业必须在目标顾客的心智中占据一个独一无二的位置，这个位置不仅包括企业的长处和短处，也包括竞争对手的强势和弱势。
建立清晰的品牌定位之后，企业的传播推广才能聚焦在一个单纯有力的定位概念上，才能做到不浪费资源、推广方向明确、直击顾客心智，形成相对其他品牌的竞争优势。从而拉动销售，进一步积累心智资源，增强品牌资产，逐步形成长期的可持续发展的整体优势。
中国企业应如何建立自己独特的品牌定位？
以沃尔沃汽车为例。起初，面对着奔驰、宝马和劳斯莱斯的竞争，沃尔沃宣称自己比它们更加豪华、更加舒适、更加尊贵，结果连续10年亏损。后来，沃尔沃针对奔驰的“乘坐舒适”、宝马的“驾驶乐趣”、劳斯莱斯的“手工打造”，确定了“安全”的独特定位。此后，沃尔沃在企业的各项运营活动中做出持续的定位强化，从而使其配称得到不断加强。今天，沃尔沃汽车已被认为是豪华汽车中的“安全”代表，“安全”成为沃尔沃所拥有的字眼。
一旦抓住了消费者心智中的这个字眼，就没有人可以偷走。本田做了很多市场营销活动来强调他们的安全性；丰田也有很多广告都是针对“安全”的；日产宣称是五星级安全的汽车，大量的安全测试结果也证明它的安全性最好。此外，奔驰也做了类似的工作，福特也一样被评为美国最安全的汽车。美国“高速公路安全”协会曾经为这些车辆做了防撞击测试，由此评选出了美国最安全的十大车型，其中有福特、本田以及奥迪的两个大众车型，沃尔沃则一个也没有。但是，在消费者认知中，“安全”还是属于沃尔沃，它已经占据了心智。
打好“对着干”的战争
事实上，创建品牌定位的过程就是一场争夺消费者心智中优势资源的战争。抢先占据某个概念的品牌总是将自己的竞争对手描述为非法的模仿者。如果你想与强大的对手抗衡，那么就要好好地研究顾客的心智：顾客心智如何看待你的品牌？顾客作出购买决定的心智模式是怎样的？有什么可以发掘的认知资源……还要好好地研究对手：它强在何处？如何才能使它的强势变为弱势？
你必须发现对手强大的本质，然后以与其本质相对立的身份出现在目标顾客心智中。换句话说，就是不要试图变得更好，而要试图变得不同，因为营销本质上是一场“对着干”的战争，而非一场 “比着干”的战争。