立邦抢占先机
立邦成功的核心原因，是它抢占了潜在用户心智中对乳胶漆品牌的认知空白。1993年，立邦在上海投入了三千万广告，第一个在电视上做涂料广告，随后每年把销售额的12％投入广告。由于当时在顾客心智中，乳胶漆品类还未有品牌占据定位，立邦的广告攻势使得立邦能迅速进入顾客心智，顾客在潜意识里面就把立邦和乳胶漆联系在一起。
立邦在顾客心智中成为乳胶漆品类的领导品牌，其中的好处不言而喻，当顾客想到购买乳胶漆时，就会首先想到立邦，并且把立邦作为最优购买选择。
待到多乐士上市时，立邦早已经在顾客心智中占据了乳胶漆的定位。尽管多乐士只落后立邦一年时间，却由此错过了最为宝贵的战略时机。顾客心智一旦形成认知，就难以改变，因此尽管多乐士在广告上的投入也很大，却难以撼动立邦乳胶漆在顾客心智中的地位。
多乐士的产品攻势也无法见效，因为立邦不断在乳胶漆上汰旧换新，为自己确立了技术领先的形象.即便多乐士产品暂时领先，只要立邦即刻跟进，顾客心智还是会偏向立邦，这是领导品牌的又一个优势。立邦在顾客心智中的领导品牌优势，压制了多乐士的发展，使其一直落在后面。
立邦和多乐士的故事，正是牙膏业佳洁士和高露洁故事的重演。高露洁比立邦更有心机，它在中国顾客的心智中抢占了原本该属于佳洁士的定位。在美国，佳洁士是防止蛀牙的第一品牌。然而早在1992年高露洁就发现，中国众多牙膏做的是清新口气、洁白牙齿、消炎止痛等等，功能都诉求还时常变来变去，而对牙膏类别中的“防止蛀牙”定位却没有一个品牌全神贯注去抢占。结果，高露洁迅速完成抢占“防止蛀牙”的定位并凭此领导牙膏市场。几年以后宝洁反应过来，用了比高露洁大得多的预算来反攻高露洁，结果屡屡落败。
但领导者并非永不可破，它常会自己击败自己。立邦在乳胶漆上领先后，开始忘其成功之道。立邦如今不再是单纯的乳胶漆，它已经推出了木器漆，如地板漆、家具漆等产品。立邦的这种做法，无异于是在破坏自己的品牌根基，为竞争对手创造机会。
木器漆会逐步稀释立邦在顾客心智中代表了乳胶漆的清晰认知，而一旦立邦不再代表乳胶漆，其品牌的根基也将毁于一旦。实际上，立邦在乳胶漆上的份额还不大，具备很大的发展空间。立邦的最佳策略是持续聚焦在乳胶漆上，通过收拾杂牌进一步做大市场份额。待取得绝对的主导权之后，再开辟第二战线，推出第二品牌来经营木器漆。
多乐士应该采取何种战略
多乐士作为乳胶漆第二品牌，其最佳出路是重新定位立邦。多乐士应该首先找出立邦在顾客心智中的强势，然后通过重新定位对手的强势，从而从立邦强势的反面确立自己的独特定位，以此鲜明地把自己和立邦区隔开来。唯有如此，多乐士才能赢得潜在顾客的认同和选择。这方面江中健胃消食片就是个好榜样。它首先分析了领导者西安杨森旗下的吗丁啉的强势在于“疗效好，医生第一推荐”，于是将其强势重新定位为“重度用药”。然后从其反面确立自己的定位“轻度胃药”，再通过提醒消费者“胃痛不是病，不宜用重药”来扩大其市场。3年间，该战略使江中健胃消食片反超吗丁啉，成为了OTC肠胃药的领导品牌。
正是立邦在乳胶漆上的心有不专，为多乐士创造了机会之门。可惜多乐士显然没有看到其中的战略机会，相反也学立邦推出了木器漆，陷入了同样的战略陷阱。多乐士如此做法，很难打造强势第二品牌，更难以超越立邦。