当我们用定位的方式经营企业，从微观层面看是转变了企业的经营方式，帮助企业转型，从宏观的方式来看，我们的经济结构会更良性
“世界第一品牌为什么长期属于可口可乐？” 特劳特公司总裁、“定位之父”杰克·特劳特曾经提出过这么一个引人深思的问题。
经过不断的探寻，这位全球顶级战略大师终于用自己的定位理论做出了解释：商战的本质不是产品之战，而是顾客心智之战。可口可乐如果不是在大众心智的可乐阶梯上占据了首位，并因此代表了美国价值，就不可能创造出如此高的市值。
定位理论内涵甚为单纯，但其功效却很强大，其在各行各业的应用也非常广泛。在日益激烈的商业竞争中，产品本身总是很容易被模仿和跟进，而心智认知很难改变。一旦你在顾客心智中占据了优势地位，不仅生意会源源而来，而且往往成为许多企业唯一可靠的长期竞争优势。当然，如果不懂或不会使用这一原则，几乎就等于将机会拱手让给竞争者。
定位理论进入中国已达10年。在“十二五”规划背景下，中国企业该如何转型？定位理论又将发挥什么作用?本刊采访了特劳特（中国）战略定位咨询公司合伙人谢伟山先生。
定位创造需求
问：
在过去30年中，中国经济从宏观规模上取得了巨大的增长，但在中、微观的产业、企业转型方面，却一直比较艰难，成效相对逊色。您在今年的一次论坛上指出，“如果中小企业没有意识到竞争地点已从市场转移到顾客心智，想转型很困难”。那么，如何认识定位理论对于中国企业转型的作用？
谢伟山：
商务部曾在国际主流媒体上投放“中国制造”的广告宣传片。当中国具备了巨大的生产能力之后，要想从低端走出自己的道路来，首先要打造自己的品牌，而定位正是打造品牌的核心武器。
改革开放30年来，中国经济规模取得了巨大增长，但中国制造不仅获利能力低下，更为关键的是它在全球消费者心智中被认知为低端。之前，很多家电企业大多乐衷于价格战，却最终大多数都倒闭了，关键原因就是因为不会定位，陷入同质化的竞争。
坦率地说，如果中小企业之间的竞争没有从市场转移到心智，想转型很困难。正如吴敬琏说的，我们已经转了27年还转不过去，关键是什么？就在于企业家在理论知识层面没有掌握有效的竞争方法。
现在出口增长已经到头了，投资占GDP的比例已经非常大了，能继续加速的增长引擎只剩下了消费。但现在储蓄率仍然很高，国民不敢花钱，其中当然有养老、教育、住房“三座大山”的原因，但另一个重要原因，是顾客面对同质化的产品，很难释放巨大的消费潜力。
问：
那么，如何通过定位理论创造需求？
谢伟山：
定位的本质就是做到与众不同。用定位的方式去经营企业，可以避免同质化竞争，创造出各种各样丰富的需求。如苹果公司率先推出的Ipod、Iphone、Ipad，就极大地激发了消费者的购买热情。
我们以饮料行业为例。今年饮料行业的销量，整体是非常疲软的。而加多宝公司一直坚持运用定位理论打造品牌，红罐王老吉的销量增长十分强劲，照这样的速度，今年有望再创中国饮料业单品销量的历史新记录。
再看汽车行业，如果各品牌都学奔驰，生产宽大、尊贵的汽车，消费者的需求是有限的，因为买一台车就够了。而如果各个品牌有不同的定位，分别瞄准安全、省油、速度、乘坐等不同的汽车性能，那消费者的需求就上来了。所以你会发现现在一个家庭有好几部车，又可以满足更多的需求，生活质量的也会变得更好。
当我们用定位的方式经营企业，从微观层面看是转变了企业的经营方式，帮助企业转型，从宏观的方式来看，我们的经济结构会更良性。
定位推动企业创新
问：
中国企业转型的一个核心内容，就是从微笑曲线的底端向两边“进军”，尤其是向曲线的左端——设计、领域。而中国企业在创造力方面相对薄弱，已经是个共识。另一方面，中国企业很善于学习和模仿，很多国外成功的商业模式，中国企业一套用，一模仿，就成功了，例如，腾讯、人人网。但也有模仿不成功的，例如联想的乐phone。应该如何认识企业的模仿战略，如何看待模仿和创新的关系？
谢伟山：
我认为，企业实行模仿战略是不会有出路的。未来企业要想成功转型，关键是要与众不同，不追随。联想的乐phone从起步就输了。因为苹果的Iphone先进入消费者的心智，而乐phone做的是和Iphone同样的事情，陷入了同质化。
在中国加入WTO的大环境下，中国企业可以模仿，但应该有个尺度，应该做到向国外的企业学习，但不能和国外的企业做得一样，有一句话说得很好，“学我者生，似我者死”。这里面需要企业去创新。在这方面，华为做得就很好。
我还可以举一个餐饮业的例子，乡村基。它于1996年在重庆成立，目前已成为西南地区市场占有率最高的中式快餐品牌。去年9月份，乡村基在纽交所成功上市，市盈率一度高达90倍。一方面，乡村基向西方学管理，把中餐做到标准化。它的创始人李红亲自制定了详细的操作手册，不仅对产品的操作程序作了规范，而且对每一种原料如何处理、切成什么形状、多大尺寸都作了规定，甚至细到卫生打扫的每一块区域动作都做了规范，方式、方法、标准程序一应俱全。另一方面，和德克士全盘学习西方，走洋快餐路线不同，乡村基开创了中式快餐。
所以，企业家的命名其实并不精准，不应该叫做企业家，而应该叫做创业家。因为他们需要不断创新，追随是没有出路的。
定位推动管理转型
问：
中国企业在实现产业转型的同时，企业内部的组织结构也必然发生变化。中国目前存在的一种趋势，即白领阶层在人口比重中会越来越大，中国会从整体上向知识型社会转型。这对于企业的经营和决策将产生怎样的影响？
谢伟山：
人类历史上有过三次伟大的生产力革命。
第一次革命，是通过泰勒的《科学管理原理》，大幅提升了体力工作者的生产力。欧洲和日本从第二次世界大战的经验与教训中，认识到泰勒工作方法的极端重要性。两者分别通过马歇尔计划和戴明引入了泰勒的作业方法，从而创造了日后欧洲的复兴与日本的崛起；
第二次革命，是通过德鲁克开创的管理学(核心著作是《管理的实践》及《卓有成效的管理者》)，大幅提升了组织的生产力；
第三次革命，是通过特劳特发现的定位(核心著作是《定位》和《商战》)理论，大幅提升了品牌的生产力。
如果说，泰勒解放了体力劳动者，提高了他们的生产力，泰勒的成就是催生了知识社会的出现，那么德鲁克的成就是造就了一个物质空前发达、科技创新层出不穷的竞争社会，以至于在任何一个功能领域，你都可以看到一大群管理良好的组织在展开激烈的竞争。没有管理学，社会不可能容纳如此硕大的知识群体，组织让这些知识工作者得以高效地工作。
然而，最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长。比如，在20世纪50年代的美国，买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车厂商提供的车型中挑选。今天，你要从通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大字、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等中挑选。汽车业的这种情形，在其他各行各业中都在发生，如何赢得顾客的选择就成了组织生存的前提。
因为顾客的心智资源是有限的，这就必须对组织做好定位。同时，组织中的人，即知识工作者也需要定位。只有组织定位清晰后，人的定位才会清晰。
从专到全易，从全返专难
问：
让我们从理论分析回到中国的企业实践中。在当下的中国商界，团购网站或许是最热点的新兴行业，但或许也是同质化问题最严重的行业之一。您认为从定位理论出发，团购网站未来的出路在哪？
谢伟山：
我们当前的团购网站有几千家，但各个团购网都是既团食品，也团电影票，还团护肤品，种类非常多。以致现在出现了一个团购指南网，搜罗了800家团购网站，你找任何一家团购网，就上团购指南网就行了。这说明团购网的商业模式还不够清晰。
我认为，团购网站之间不能互相模仿，而应该走小众化路线。未来只有不断细分，有专门做服装的团购网站，有专门做餐饮的团购网站，这样才能进入消费者的心智。
问：
京东也一直在不断为增加消费者黏性而努力。您怎么看待京东的商业模式？同时，京东现在也开始做百货用品，走大而全路线，这是否属于定位上的失误？
谢伟山：
京东最早是以IT、家电起家的，做得很好。而现在京东为求速度，破坏了原有定位，进入到图书、日用百货等领域，走大而全的路线。这是存在战略隐患的。而隐患是否爆发，取决于是否有强大的专业竞争对手出现。而现在同类的竞争者也都在走大而全的路线，所以目前只是战略隐患。
但从专到全易，从全再回到专就难了，这可以说是没有回头路的。春兰空调刚开始专做空调就做得很好，而后来又做洗衣机，又做摩托车，消费者对春兰品牌的认知度就下降了。
问：
您认为应该如何给京东定位？
谢伟山：
我观察到京东最初是做IT和家电，所以我觉得京东要长远发展，还是应该立足于IT和家电。不要涉及面太宽。国美和苏宁这一点上就做得非常好。
问：
电商也目前发展势头看似很好，但为什么京东CEO刘强东会说，电商会进入寒冬？
谢伟山：
这主要还是同质化竞争带来的，大量的运营努力和资金投入相互冲销；同时，很多电子商务公司什么都卖，也很难积累出品牌效应。
问：
关于品牌认知，今年有一个典型事例，即“达芬奇风波”。由于中国人偏爱洋品牌，厂商就把在中国生产的家具运到欧洲，再运回中国，在取一个洋名销售。另一个耐人寻味的例子是，许多中国人总是想方设法从国外购买雅诗兰黛、兰蔻这些国际品牌，曾经有一个国际知名品牌专门定制了一系列适合中国人肤质的产品在中国销售，却无人问津。关于这些现象，您对中国消费品市场的品牌战略有何建议？
谢伟山：
这个要分行业看。像一些奢侈品牌，欧洲国家开始得比较早，获得更高的认可也是正常的。但像丝绸、白酒、凉茶等商品，中国企业的品牌认可度就比较高。
目前企业的竞争，本质上是消费者的认知之争。目前中国企业占领产业链低端已经是一种认知状态，企业家要学会去整合资源。