上月在北京接触了两家餐厅，年营业额都在
600
万左右，也就是月营业额都在
50
万左右。
有趣的是
A
店月净利润
14
万，
B
店
...
才
5000
。
如果横向比对，
A
店的净利润是
B
店的
28
倍
~~
原因是什么呢？
下面是两家店的损益表
A
店↓
B
店↓
把两家店成本结构汇总成一张表后，似乎瞬间明白了什么
...
也似乎看到
B
店老板大写的表情包↓
早上
5
点
40
分，
B
店老板微信上说他一整晚没睡，就是搞不懂两家店成本差别咋会这么大。
我说：
要不这样吧，欧洲杯已经结束，武汉特大洪水咱也帮不上啥忙，紫薇就要成亲了你也别为胡歌瞎操心了，中午就别去宜家、咱一起去
A
餐厅吃个饭实地考察下？
从踏入
A
店商圈开始，
B
店老板就以一种地毯式搜索的方式试图找出两家店所有的不同点。
比如：
他们家为啥在
mall
里只在一个角落的直梯里有个广告位？
他们家的设计挺不错，哪里的设计师，认识的话能不能介绍给我？
还掏出手机仔细查找在大众点评上做了哪些推广
...
blablabla
…
实在忍不住见他没头苍蝇的样子，好心提醒：
这位兄台，你们两家的差别似乎并不是在营业额上，而是成本结构有极大不同，你刚才问题没有一个跟成本结构有关系呐
...
影响成本结构的关键因素在哪里？
入座后，服务员送上菜单，我说你来点吧。
他来回翻了七遍菜单：
咦？一共才
39
个、还不到
40
个产品，
为啥我没感觉到东西少呢
？
我：你的店里有多少个产品？
他：这次刚减掉很多，减之前
212
，减完才
106
个
...
不过我内心还是非常地担心会影响营业额呐
...
我：如果以我们两个人的量，点完招牌产品后，基本上再加几个产品就够了？
他：如果不含饮品的话，咱两大男人，再加
3-4
个产品基本就足够了。
我：你有没有发现，除了招牌产品，其他产品数量里刚好能够选出
10
个左右产品？也就是能够满足
2-4
人同时用餐的选择？
美国心理学家曾经做过一个实验，给不同消费者选择不同种类的商品，实验目的是希望观察商品种类数量和促成销售之间的关系。
实验的结果非常有趣，并非最多种类的商品促成最高的销售结果。
最高效的商品种类选择范围大约在
8
种左右
。
所以，
AB
两店重要差别，是
SKU
数量。
那影响
SKU
数量的是什么呢？
按上次那篇的日品效，用手机上计算器算一下：
50
万÷
30
天÷
39
≈
427.35
，这个数字就是
A
店日品效；
50
万÷
30
天÷
106
≈
157.23
，这个数字就是
B
店日品效。
从日品效角度，
A
店几乎是
B
店的
3
倍。
从经营管理角度，
A
店胜在产品更少、效率更高、耗用人工更低、管理成本更低、边际成本更低。
毛利率和人工成本自然有先天的优势，在相同管理架构下，净利润的差别就很大了。
一个反常规认知的逻辑是：
如果顾客说感觉你们东西少，其实背后的根本原因是招牌产品做的不够好。
这句话有两个意思：
1
、需要有招牌产品；
2
、招牌产品要足够好。
为什么要有招牌产品？
在绝大多数随机性消费的情况下，因为消费者没有明确的消费目的，所以眼睛里看到的所有商品信息大多都是无感的。
大脑的重量是人体的
2%
，功耗却要超过
20%
，是人体里一个高耗能器官。它有一套非常低耗的信息处理机制，会判定当前信息为无效过载信息，如同一间堆得满满的垃圾房，堆的东西越多、越容易引发心理的焦虑，反而降低消费的概率。
如果虽然有招牌产品，但是做得不够好，让顾客感觉产品之间没有权重、没有亮点、没有特色、价值不足
...
在一堆没有特色的产品里，消费者潜意识里对于更好的产品的需求，在表达里就成为这句“产品太少了”。
你读懂这句话了么？
如果感觉太罗嗦没太明白，再打个比方：
好比全天下的单身狗，只是没碰到对的人而已。
对的人一个足矣，没碰到前再多也嫌少
...
对的产品也是同理，不在于多，而在于对！
对的招牌产品，就能成为爆品！
上周发完稿后，有小伙伴抛来问题：
爆品一定是从餐厅的主打品类中选出吗？还是可以从周边产品中选取一款做出与其他同类餐厅的差异？
其实吧，爆品通常有两个方向：
一种向内求，一种向外求。
可以理解为：
一种是当前阶段消费者的高认知产品，从销售数据里可以获得；
另一种是当前产品结构之外，但在市场消费者认知里的高附加值产品。
有点儿抽象？
前一个是巴奴的毛肚，后一个是乐凯撒的榴莲比萨。
持续精进型适合前者，持续创新型适合后者。
选择没有对和错，适合自己的就是最好的。
那所有的餐厅都应该先动手砍产品么？
《葵花宝典》第一页：欲练神功，必先自宫！
然后有心急地马上一刀咔嚓内个啥了
....
然后忍住剧痛翻到《葵花宝典》第二页，看到八个大字：
。
。
。
。
若不自宫，也可成功！
鉴峰老师推荐的方法是：
先立、后破。
只要把核心产品、招牌产品树立起来，其他卖的不好的长尾产品，如同营养跟不上的叶子，会自己凋零、自然进化。
从整个餐饮业成本结构变化的趋势角度，几乎可以得出这样一个结论：
无爆品，无未来。
全文总结：
1
、爆品是基于更低综合成本、更高经营效率的自然选择；
2
、消费者真正选择的不是产品数量，而是产品价值认知；
3
、集中资源打造适合自身的爆品，产品结构会自然优化。