邓德隆PK许家印，恒大冰泉一亿豪赌尘埃落定

“我可以很有把握、很负责任地说，恒大冰泉是不会成功的。我也凑个热闹和许家印先生打个赌，赌一个亿试一下。”

这是 2013 年恒大冰泉刚面世时邓德隆接受媒体采访时的一个“豪赌”。就在 9 月 28 日上午，一则题为《恒大闪电出售矿泉水、粮油及乳制品业务，作价 27 亿！》的消息在朋友圈疯狂转载。而在 9 月 23 日接受笔者采访时，邓德隆就恒大冰泉问题说，“其实我也不希望恒大巨亏几十个亿，但是它的成长是肿瘤型的，因为它完全没有自己的定位。中国企业要汲取恒大冰泉的教训，不要做无定位的盲目扩张。”三年过去了，不管当时许家印先生是否应赌，邓德隆先生已经完胜。

师从特劳特，用 “定位”共创行业典范

邓德隆师从 “定位之父”特劳特先生， 20 多年来一直致力于在中国实践“定位理论”，曾帮助加多宝、东阿阿胶、劲霸男装、瓜子网等品牌成为行业巨头。他形容“定位理论”为“蒸汽机一样的发明”，“我对自己的定位就是把特劳特先生的‘定位’普及到中国，用十年、二十年时间通过和各个行业的企业家合作，共创行业典范，打造更多像加多宝一样的企业，从而影响整个行业发展，最终引发一场生产力的革命，提升中国的竞争力，帮助中国经济转型”。

加多宝和王老吉之争仍在继续，但不可否认的是，从目前来看这两个品牌都是成功的，即在十五年中，邓德隆及其团队，在同一个行业中一口气打造出了两个百亿级的强大品牌。

从 1995 年到 2012 年，“王老吉”品牌一直由加多宝团队运作。从 2002 年开始，加多宝开始与特劳特中国团队合作，将凉茶重新定位为“预防上火的饮料”，使这个区域性产品一跃成为全国品牌， 2007 之后更是连续多年超过可口可乐销量，被誉为“中国饮料第一罐”。

但是 2012 年，加多宝遭遇品牌地震，被迫放弃使用运营了 17 年的“王老吉”品牌，“媒体称这次品牌更替为‘换头术’，这种表述既说明商战的残酷，同时也表明当时大家并不看好加多宝。”邓德隆继续说道，“我们最重要的工具就是‘定位’，运用消费者心智资源是第一资源的原理，为加多宝重新定位，占据消费者的心智”，那个“还是原来的配方，还是熟悉的味道，怕上火，现在喝加多宝”的品牌故事就是这么诞生的，事实也证明“只有调动消费者心智中已有的力量，才可能把这个新品牌激活。”从今天来看，加多宝从 0 到 200 亿重返领导地位的实现，就是这次“换头术”成功的最好证明。

定位者众，为何成功者寡

任何一个团队在品牌和产品设计之初，定位都是绕不开的，因为要解决 “卖给谁”“怎么卖”“为什么买”的问题，但是依然会出现“定位者众，而成功者寡”。原因是什么呢？

邓德隆从 “凉茶之争”中总结到，“在当今企业经营的时代，心智资源是企业的第一资源，如果在消费者头脑中没有一块心智资源做支持，企业便没有生产力可言。”

很多企业之所以定位不成功，首先是定位原点的错位。近十年来，产能过剩、信息爆炸、跨界整合、电子商务等变化导致各行各业都在发生剧变，邓德隆认为 “这就需要各行各业重新定位，其方向就是倒过来配置资源，从顾客心智出发，占据一个竞争对手尚未占据的位置或者是空白区，再启动所有资源去开发这个定位，而不是从自身的意愿、产品、渠道等资源出发。恒大冰泉最大的战略失误即在于此，虽然恒大冰泉投入巨大，团队阵容豪华，但也无法抵挡心智缺乏定位而造成的重重阻力。”

另一个原因是在知识经济中知识分工的细化，需要专业的团队去运作。战略是一个专业、一个行业，也是一门实践， “它是配置企业所有的资源，所以非常重大”，在当下这样的知识经济时代，企业是很难独立完成的，因为要同时满足三个方面：其一，客观性，企业要站在一个中立的位置去看自己；其二，知识的反复使用性，企业做一个战略一般只是基于自身行业，视野有限，并且知识的使用频次不够，用进废退，只有高频使用才能使功能得到不断强化；其三，战略的支持和创新需要从各行各业去吸纳新知，第三方可以接触各个行业，调动所有相关的资源去研究和处理，一个行业的知识启发往往可以颠覆另一个行业。

“所以我预计，未来十年企业结构的根本性改变就是将战略规划部门剥离出来，由外部的一个专业机构和企业通过长期密切地合作共同创立，为公司做规划和定位。”而这也是邓德隆所说的未来食品企业品牌运作模式的发展趋势。

供给侧改革背景下，食企何去何从

时下中国正在着力推进供给侧结构性改革，对于食品企业来说， “需要转变同质化竞争模式，用有效的工具在顾客心智中创建一个独一无二的定位，以定位引领战略，来配置所有资源。”邓德隆指出这才是企业竞争力的来源，是食品行业要转型的方向。

对于很多企业来说，其定位要么是错误的，要么执行起来是不坚定的，所以会不断的受外界干扰，去跟随去模仿。邓德隆从定位的角度分享自己的人生感悟时说， “每一个企业，特别是每一个企业家一定要为自己的企业找到属于他独一无二的定位，这个定位一旦找到，这个企业也就获得了存在的理由，而企业家也会找到自己的使命。”

邓德隆以东阿阿胶为例继续说到，十年前，东阿阿胶是岌岌可危的，整个阿胶这个品种、品类几乎是濒临灭绝的，但是通过将东阿阿胶从 “补血圣药”到“滋补国宝”重新定位后，十年时间，东阿阿胶已连续三年成为 OTC( 非处方药 ) 市场第一品牌，净利润从 1 个亿增长到 16 个亿。

东阿阿胶总裁秦玉峰曾说 “别人赚钱了做房地产、做手机等等，而东阿阿胶坚持放弃多元化，坚持战略定位，最终成就了东阿阿胶的品牌。”邓德隆认为一个企业家如果能能够找到自己第一的领域，一个独一无二的定位，“我们整个的人生会走得更加从容淡定，这是一种人生的境界，也是一种企业经营的境界。”

关于企业的成长，邓德隆将其分为三个层次， “肌肉型增长，肥肉型增长和肿瘤型增长。企业强化定位的增长是肌肉型增长，偏离定位的增长是肥肉型增长，破坏定位的增长是肿瘤型增长。”今天中国经济之所以出问题，或许就是肥肉型增长和肿瘤型增长太多，恒大冰泉的教训是整个中国企业界共同的教训。一方面我们中国已成为世界第二大经济体，另一方面，我们却肥肉缠身，后继乏力，“这种成长是中国接下来 30 年供给侧改革必须要去解决的问题，并且惟有在定位的护航之下的供给才叫有效供给。”

对于邓德隆来说，定位已经同他的人生、他的生命连在了一起，就像他们团队的核心价值一样 “共创行业典范”，他希望下一个十年能够继续发挥“定位”的价值，去为更多行业创造像加多宝、东阿阿胶这样的行业领袖品牌，以此实现自己的人生价值。