我今年最大的感受就是
“什么都是成长乏力”，很多东西都是在下跌。我做投资做了
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年，今年上半年，我是第一次感受到这个冬天很寒冷，我说的是生意真的是越来越难做，线上的企业说：没有流量往线下去找。线下的企业说：没有人，都到线上去捞。大家都成长乏力。所以我今天讲的是：冬天来的时候，活下来就是好样的。
一、为什么企业不增长了？
你看，我们整个零售还是以
10%
的速度增长，但是为什么按照品类一看，大家都在下跌呢？百货商店也在下跌，老店全部在下跌，你去把它们的年报看一下，很多上市公司全部是下跌的，你跟着百货公司走，你一定是下跌的，像百丽这样很牛的企业，以前都是第一品牌，现在其实都是在下跌。然后大卖场，比如沃尔玛、家乐福也是，
20
年来很火，现在也是风光不在，因为它们的模式被颠覆了。
然后我们再看做产品的企业，今年上半年，我看香港的市值很便宜，十几倍的市盈率，看能不能挖到一些好的企业，好企业便宜买嘛。挖了半天，看了一下业绩，都不咋滴，基本上半年都是下跌的。当然，我们再看五百强，宝洁、欧莱雅也都是下跌的，娃哈哈、康师傅也是下跌的，那些三四线城市街边店的他们过得怎样？
有一种企业类型是唯一没有受互联网冲击的，药店，为什么？因为它天生的生意模式，药店是你生病的马上就要吃，你不能等到明天的货送过来，还有去药店买一个药就是几十块钱，所以它的模式再加上国家的限制，现在打不倒药店，药店还在涨。其它的我们看到很多全部在下跌，老店同比下降意味着什么？意味着你很快就没有钱赚。
二、唯一还在涨的，还是互联网！
互联网每年成长速度基数已经很大了，还是有
30%
增长，淘宝这么大的体量，
MAU
（
monthly active users
，月活跃用户人数）还以
40%
左右的速度增长，京东
MAU70
－
80
％增长，收入可能还涨
50%
，美团外卖今年涨了
300%
，一天已经做到
600
万单。所以，我们感觉互联网对线下零售的打击是各个击破，它是一个品类一个品类杀过来，基本上没有抵挡的余地，一开始是服装造就了淘宝这样的大公司，接下来是
3C
造就了京东这样的大公司，接下来它们发展到的另外一个品类就是超市，超市是非常高频的东西，如果把超市拿下，把生鲜拿下，线下店可以做到马云说的
50%
占有率。
今年最大的特点：大家已经在网上愿意买一些非常敏感的东西，包装食品、个人护理、母婴，以前都不敢在网上买，今年都敢在网上买。
那么，为什么中国会这么快的速度，而美国没有这么快？
电商是美国亚马逊最早发明的。为什么中国比美国还要牛呢？因为竞争的格局，因为亚马逊起来的时候，美国线下的零售店沃尔玛、好市多
COSTCO
，它们都很牛，它们效率很高，成本很低，所以说亚马逊带来的好处是产品极大的丰富，送货快、方便，但是它在价格便宜这件事情没有什么优势。
中国不一样，当淘宝和京东起来的时候，中国的线下店还只在一线城市，二线城市都没有去，所以它们是并驾齐驱同时挺进二线城市，而互联网速度非常快，我们的电商第一个卖点是价格便宜。
我们研究过历史，零售的颠覆，每一次都是靠价格便宜，价格便宜就可以颠覆你。在这种情况下，你作为一个线下的公司，在座的很多老板肯定也是线下的，你应该怎么办呢？如果这是不可逆转的，因为低成本，高效率，好的用户体验一定会颠覆你，只是一个时间问题，你应该怎么办呢？你要活下来，一定要变革。
举个例子
现在的餐饮行业，为什么老店同比会下降？如果你不做外卖，老店一定是下降，所以你开店的时候要重新调整。
首先，店不能开那么多，以前开一个店覆盖的面积是
800
米，现在你开一个店要做外卖，可以覆盖
3
公里，所以你不需要开那么多店；
第二，你的
SKU
（库存量单位，可以是以件、盒、托盘等为单位）要少，店不能太大，而且专门搞一个外卖，如果店的外卖不能占到
20
－
30
％，你就不能赚钱。
这就是残酷的现实，所以作为传统餐饮的老板，你一定要变革，要与时俱进调整。
这么多的放缓，到底是什么原因？很简单，一个是人口红利没有了，还有一个是移动互联网的红利没有了，大家都说要在线下开一个体检店，人流在哪？现在天猫的流量太贵了，没有什么红利了，线下的人说不行，来客数下降了，到网上去捞。就像进入互联网的下半场，增量不多的时候，你盯着我碗里，我盯着你碗里，我们是比存量，比存量很关键就要整合了。
所以我想讲：
第一个，你光做产品是不行的，以前说产品丰富、价格便宜就是流量的入口，现在我发现消费者升级以后，以前的淘宝店是夫妻老婆店，老婆做衣服，老公做流量，现在改了，老婆做衣服，老公要做流量，做视频、写内容，让人家很
high
，每天来你这里看。
那么，在这种情况下，我们应该怎么办呢？我跟我们的团队是这样讲的：
第一，你要保证活下来，首先你要把成本大大降下来，保证你活着。你要打算怎么砍人，砍多少人，账上的现金够你活
18
个月，因为找到新的一轮融资，调整模式需要
18
个月；
第二，模式调整，很多人说这个模式如果真的不行，我们去做下一个事情，但是有时候，你不知道行不行，老是在这里犹豫，判断的标准是什么？
我们判断的标准只有一个，就是老客户会不会重复购买你的东西。具体来说，老客户重复购买的次数和你获取用户的成本相比之后，我觉得两年要回本，投一个新客户两年要回本，最长三年。为什么线下店活得这么苦呢？经销商不肯投入了，经销商、加盟钱能不能两年回本？如果这个做不到，他不愿意自己开店，你得自己开店，自己开店周期长一点，三年要回本，你要算投资回报率。
另外关于融资，虽然是冬天来了很辛苦，但是我一直觉得如果能够融钱，还是要融一点钱，因为冬天的钱特别管用，别人都没钱了，你有钱，就是你能获客，别人都不敢打广告，你敢打广告，那就能获客、能吸引眼球。实在不行就讲价了，不要老是在意股份多少、期权多少，不行少融点，价格降下来，还是要把钱拿到手。
三、今天不管怎么样，第一位是要活着！
另外还有一个好消息，你困难，别人也困难，就看谁熬得住？
很多创始人很着急，员工走了，高管辞职了，竞争对手拿到钱了，然后成长没有了，很慌。我想跟你说，其实没什么好慌的，你想，一个企业生命周期如果是
20
年、
30
年，这一年的痛只是很短的时间，毕竟要经过，而且很多伟大的公司都经历过，这些痛苦都不是什么事，你只要活下来就有希望。因为我经历过冬天，所以你们不要害怕。
当时的网易，什么困难没经过，垃圾股、被调查、被人家停牌、整个高管都走光了，但是丁磊还在，他有洞察力，看到游戏这件事情，然后今天很好。
京东也很困难，当时融不到钱，见到
50
个投资人，一个都不给钱，老刘的头发都白了，吓的，不是染的，后来我们给了一点钱，今天活下来。今天只要你活下来，日子很好过，所以今天不管怎么样，第一位是活着。
四、构建零售护城河的关键是：占领心智
+
控制渠道
+
掌控供应链
零售的护城河在哪里？
我想讲几个案例：
亚马逊很牛，亚马逊每一年的市场占有率以
300%
到
400%
增长，就是每年增加三个点到五个点，沃尔玛已经不敢开店，但是有一家公司叫
Costco
，它每年还在涨
5%
到
7%
，凭什么？因为它抓住了三件事：
一个是消费者的心智；
一个是控制渠道；
还有一个是掌控供应链！
它是如何做到的？首先它的食品占比非常高，食品占比
60%
，食品频次是非常高的，占领就是要靠频次。
为什么要做内容？
频次高。看视频，肯定是比买东西频次高。频次、刚需就是你占领的首要；
然后它的性价比很高，为什么做到性价比高？因为它的自有品牌占比非常高。你去它的店里，香喷喷的食物，可以试吃，体验非常好。然后它不能够做的东西，比如宝洁的产品，它怎么办？大包装，价格跟你不一样，它是独家定制的，所以价格还是便宜。还要做会员，
99
美金，你不是会员，不给你买。所以
99
美金这就是它的利润，它其他的产品会很便宜，就这么着，它觉得还是频次不够，怎么办？做加油站，全城最便宜的加油站，你去那加油的时候，顺便就把东西买了。
阿尔迪（德国最大的连锁超市）也是在供应链上下工夫，亚马逊做了很长时间，一直不赚钱，后来贝佐斯火大，拉了一个小分队，天天研究怎么赚钱，后来找到了法宝，也是这个会员，交给我一点钱，我保证你两个优先权：
第一，
48
小时到货；
第二，视频免费看。
亚马逊现在更牛，不断地创新，我特别喜欢读他的年报，每次看了贝佐斯的年报，我都特别兴奋，学了很多东西，亚马逊老是推出新的东西，而新的东西一定是老板做的，他都是亲自带队做的。
我们觉得移动互联网带来了巨大的颠覆，以前的商业竞争是我有这个城市，我可以在省里做个地头蛇。现在，我可以在全国做个地头蛇，就把所有的商业弄到一个手机上，而手机上每个品类就是一两个
APP
，我觉得这真的是很难得的人生机遇，正好被我们中国的企业都抓住了。
五、好生意的定义是什么？好生意就是消费垄断。
因为有了垄断，你有了高利润，就可以做研发、做创意，可以做良性循环。问题是现在
APP
已经长出来了，在座的各位都是小公司，或者中型公司，你的机会在哪里呢？我们感觉当
APP
这么大的时候，它可以做大数据，它有大数据，它所有的分析非常好。所以我们感觉你既要靠这个大平台搞流量，自己也要有流量，实在不行就小而美，但是要
hold
住用户，靠内容、靠频次吸引他。
产品的品牌护城河在哪里？
中国还是有很多品类的机会，而且我正好感觉到，这个冬天的来临是品牌诞生的时候，很多伟大的公司诞生在冬天，因为那个时候不是靠资本的热，不是靠广告，而是靠产品本身很好。所以我们感觉你抓住品类的机会先做，然后把价格定对，有个很好的持续策划，要做品牌，关键是靠创始人，他有没有工匠心，有没有这颗心扎扎实实做一个非常好的产品。
我为什么说品牌的机会来了？现在大公司也没有流量，宝洁这么有钱，欧莱雅这么有钱，娃哈哈有钱，它们打广告业没有效果，因为消费者也不看电视广告，人家看网上的评价，要看内容。我们在同一个起跑线上起跑，你如果把内容做得很好，你能打动他的心，你就是品牌。
那么，什么时候才是安全的？
如果你能够占领消费者的心智，做到
30%
市场，比第二名大两倍，你就安全了，在这之前，你是不安全了，因为存量比增量大，随便杀出一个程咬金，就把你给干掉了，所以我们感觉这个市场非常大，但是作为创业者，一定要很聚焦，很细分，抓一个细分市场，把它做得
30%
的市场占有率。这是线下，如果是线上，你要做到
70
－
80
％才安全。
六、伟大的品牌为什么没有成长？创始人老了！
我现在在想，为什么那些伟大的品牌没有成长，我觉得分析来分析去，原因只有一个，就是创始人老了，他没有与时俱进，以前的三板斧不好使了，那时候品牌就是卖货，大家都很善于卖货，管理渠道；第二，产品都是抄人家的，全部是同质化；第三，品牌都是在中央电视台打广告，都是套路，没有细分，没有独特的东西。我觉得他们可能年纪大了，对
80
后、
90
后主力的消费群洞察不够，还有这个老板特别强势以后，下面的人没有什么创新动力，不善于思考和创新。
七、创始人也要与时俱进，善于学习！
因此，我们感觉老板一定要与时俱进，善于学习。还有怎么搞定人才，小企业缺的不是钱，缺的是人才。第一是管培生计划，很多企业在这里挖人，在那里挖人，挖人可以，但是不能占比太高，如果全部是挖人，没有文化体系，没有文化传承，没有忠实的，没有忠诚班底，你是很难做大，所以搞定中高层靠管培生计划，中国最好的大学生特别多，很好的学校，工资也不是很高，你培养他
3
到
4
年就可以是个非常好的中层干部，这个要早点开始做。校园招聘搞定基层员工。
八、任何一个伟大的企业都是有文化的，没有使命、没有愿景，赶快别做！
还有一个我特别想说的，任何一个伟大的企业都是有文化的，如果你现在还没有做公司的使命是什么，愿景是什么，你现在赶快做，你要吸引一群跟你志同道合的人，要不断地宣讲，说得不好听的叫
“洗脑”，但是这个很重要。你们可以学习一下，华为做得挺好，阿里巴巴也做得挺好，是有文化的。
凡是老板内心够强大，公司就没有瓶颈。
谢谢大家！