四十多年来的营销生涯中，我经常被邀处理“怎样与可口可乐、
IBM
、麦当劳、通用电器等行业巨无霸展开对抗”这类棘手的问题，这迫使我要去总结如何对付领导品牌的方法。现在，让我来告诉中国的企业人：
“更好”的想法并不妙
人们往往会忽略市场竞争的本质，忘了这是一场对着干的“战争”，而以为这只是比着干的“竞赛”。太多的品牌，为这种错误的思维方式付出了代价，而深受黄老哲学“不争”文化影响的中国，在这个过度竞争的时代里，将面临着更大的挑战。
毫无疑问，领先者自有其成功之道，它们需要保持自己的做法，发扬光大。那么落后者又该怎么做呢？现实中，大多数跟随品牌都密切地注意着领导者，然后一窝蜂地仿效。这种情况，在中国尤盛。比如航空业，多年来，全世界都在跟着美国航空公司转，常客俱乐部、客流管理系统、多重定价、舱位等级服务，等等，所有大航空公司的做法都与美国航空如出一辙。
落后品牌们常想，“领导品牌能做到最大，他们肯定知道怎么做有效；让我们也这样吧，只是要做得更好。”实际上“更好”的想法并不妙，这样做就将营销当成了“竞赛”，而且以领导者倡导的标准来衡量胜负，完全失去了发展出自己战略的机会。你可以看到，尽管费尽心机，各大航空公司还是努力地飞在美国航空的后面。电脑行业也是如此，
IBM
凭大型主机成功了，一系列的跟进者都学着
IBM
做大型主机，结果
IBM
和其竞争者对手被戏称为“白雪公主和七个小矮人”，尽管七个小矮人所耗不菲，却没有一家成功。相反
DEC
凭着推出“小型”电脑的对立策略而大获成功。
有意思的是，在中国正在重演这种“白雪公主”和“七个小矮人”的故事。电脑中的“白雪公主”是联想，小矮人却远远不止七个，由于小矮人们没有一家提供和联想不一样，甚至相对的东西，所以至今联想一枝独秀。在洗发水领域，飘柔是领先的品牌。最近丝宝集团大力度地推出“顺爽”洗发水，请出红星舒淇来说：“一顺到底才叫爽”。我们不免要说：在消费者看来，还有谁能比飘柔更顺更爽呢？很显然，这又是一个 “更好”的构思，而不是一个不同的或对立的产品，再大的投入也不会成功。喜之郎是果冻业的强势品牌，那么要怎么做才能和喜之郎竞争呢？很可惜，至今我们还没有发现对立者出现，所以喜之郎才能一枝独秀。
确立不同的定位战略
要想成功地与领导品牌展开竞争，正确的做法就是站在它的对立面，向顾客提供不同甚至是相反的东西，而不是期望做得更好。换句话说，你需要确立不同的定位战略。让我们来解析几个案例说明其中的精义。
百事可乐是一个好例子。由于不幸地要与世界上最出名的产品可口可乐相竞争，百事一开始是以可口的廉价替用品出现的，它针对可口可乐
6.5
盎司的包装展开推广——“百事可乐真正好，
12
盎司装得满！一分钱，两份货，你的饮料百事可乐！”但领导品牌自有对策，其中最简单有效的便是“封锁竞争”。百事推出
12
盎司的罐装可乐后，可口随后就撤掉了
6.5
盎司的产品，推出与百事相似的包装来封锁对手，优势又重回到可口可乐手中。
使百事可乐真正得以大幅发展的，是它后来发现了一个可口可乐所不能复制的“对立”战略。可口可乐被公认为老牌可乐，拥有
100
多年的历史，它的配方全世界只有
7
个人知道，至今仍被锁在亚特兰大某个地方的保险柜里，它是个富有历史而地位牢靠的品牌。但是百事站到了相反的一面，将自己定位为“新一代的选择”，重新定义可口为“老一辈”的可乐，从此走上了腾达之路。
当你观察某个品类的消费者时，你会发现，他们大体上可以被分为两种：一类人习惯于购买领导品牌，另一类人则恰恰相反。如果你想成为第二品牌，就必须去争取后者的认同。换言之，将自己定位为与领导者对立的品牌，你有望把它剩下的生意全部争取过来。如果老一辈的人喝可口可乐，年轻的人喝百事可乐，那就再没有人喝皇冠可乐（
Royal Crown
）了。然而，太多跟随品牌都在争着仿效领导者，只是期望做得“更好”，这种情况，在中国的企业非常普遍，但这通常都是个错误，甚至是个慢性灾难。这种“更好”产品的市场结局，就是靠不时的价格战来平平庸庸地赖活着。所以，你会看到中国有打不完的价格战之怪现状。想做得数一数二，最有力的做法，是把自己定位为与领导者不同的选择。百事可乐曾经弱小得三次请求可口可乐收购，而没入可口可乐的“法眼”，“新一代的选择“却把对手逼得阵脚大乱，一度放弃了自己为之骄傲的神秘配方。
营销心法的第一条
李斯德霖（
Listerine
），是漱口水行业的可口可乐。
1961
年，强生突出“科学配方”的特点，推出了比李斯德霖“更好”的漱口水—米克林（
Micrin
），几个月内就成为了市场第二品牌。短期看来，似乎“更好”的策略是有效的。但是宝洁发现了米克林的弱点，于是宝洁针对李斯德霖药力杀菌的特点，攻击它的药味，推出了“好口味”的
Scope
漱口水。由于采取了与领导者相对立的定位，
Scope
很快就取代了米克林第二品牌的地位。当
1978
年强生从漱口水市场撤出的时候，米克林的份额已跌到了
1%
。
这个法则甚至也能造就一个品牌的领导地位。
1983
年，当太阳系统（
Sun Micro systems
）进入工作站市场的时候，阿波罗（
Apollo
）是领导品牌。但阿波罗、惠普以及其他工作站厂商，都应用专属式操作系统。针对此种情况，太阳展开了对立策略，推出基于
Unix
运作的产品，成为当时唯一应用“开放性”操作系统的工作站。今天，太阳占领了
40%
的市场份额，成为工作站的领导品牌。
现在来看，人们很容易会说，太阳的成功完全是由于“开放性”的定位，因为“消费者需要开放性的系统”。然而在最初，由于阿波罗“专属性”操作的强大领导地位，“开放性”怎么看都不是个明显可行的战略，
Unix
也曾招至不少微词。人们认为，只有大学和黑客才使用开放性操作系统。
多年以前，通用电气在电力业的配电变压器品类里，是领导品牌，他们生产断流器与保险器分开的产品。西屋电器（
Westinghouse
）于是与之相反，把电压和电流保护两者结合在一起，推出了“全自保变压器”（
Completely Self Protecting
，
CSP
）。
通用电气没有封锁西屋的竞争行为，而是任由它对立存在，其理由是，“断流器与保险器分开会更有效”。但很显然，组合件更为方便，结果西屋电器虎口拔牙，一举扳倒了横行天下的通用电器，成为了第一品牌。
CSP
变压器真的是更好吗？谁知道！但它的定位与通用不同，站到了领导者的对立面，这是后进品牌最为可行的战略。
一个想脱颖而出的航空公司，该怎样与美国航空这个巨无霸对抗？最明显值得一试的战略，是与它多级舱位多重价格展开对抗策略，即统一价格，统一服务的“单一舱级”策略，这正是我们为西南航空（
Southwest Airlines
）制定的战略，它令西南航空取得了前所未有的成功。你也许会说，西南航空的成就源自于他们的服务和“团队精神”，甚至是管理的成功。有趣的是，美国西南航空的确成了美国乃至全世界学习管理的楷模，被奉为学习型组织的典范。该企业也的确自
1997
年以来，被《财富》连续五年评为“美国最值得尊敬的公司”。然而，这些都不过是外行人能看得见的热闹而已。那你一样也可以说，在太阳成功的早期，它得益于销售人员象传教士般的热情，而不是“开放性”的工作站产品。西南航空的副总裁唐
.
瓦伦丁算是此道中人，当被问及公司何以如此成功时，他说：“营销心法的第一条，就是通读《定位》这本书，它的核心看似简单，实则充满力量…
.
”
导致西南航空走向成功的是统一价格和统一舱位，它确保了西南航空的平等主义与服务方向，令它从此高速起飞，“单一舱级”的定位是潜藏在背后的真正动力，是西南航空创牌的奔腾芯片。
西南航空的定位战略，尖锐地指向了美国航空业三个舱位等级的服务问题，使其显得颇为复杂与尴尬。三者究竟有何区别？航空公司想干什么？——与观光乘客握手，跟商务乘客拥抱接吻，向头等舱乘客作揖打躬吗？象西南航空这样的战略，把领导者摆到了忙于应对的位置。虽然你不一定能完全预见得到结果，但显然的是，好战略已成了企业每一行动背后的驱动力量。
当不得不要与市场上的领导者展开竞争，请你务必记得，这是一场针锋相对的战争。你只有一种战略可以选择——实行对立定位！
对立策略需要坚持
在中国，我们同样通过对立定位的策略，两年内，就把一个全新的补血品牌推向了第二的高位。
香港康富来国际公司，在保健品行业算是个老字号企业了。
2000
年底的时候，康富来意欲进入庞大的补血市场，开发出了一个比红桃
K
“更好”的产品－——康富来补血鸡精，准备以“既补血又强身”的定位推向市场，这是一种典型的“竞赛”型思维模式，要据此立足市场都很困难，更遑论与领导品牌分庭抗礼。我们为其调整的策略是：既然红桃
K
的承诺是“补血快”，那么，在它的对立面就存在有第二品牌，乃至最终取而代之的定位机会——补血持久。当然，以“康富来补血鸡精”的名字是承载不了新定位的，重新命名是重新定位中最重要的工作（关于此点，以后再详文介绍），这就是血尔口服液快速崛起的故事。因为它的出现，人们削弱了对红桃
K
的购买理由：谁愿意买一个快而不持久的补血产品呢？说简单是无比简单，要说容易却大错特错。你必须要把对立策略与一味的攻击领导者区别开来。如果你没有找准领导者战力上的弱点而展开竞争，那将是一场灾难，即使
IBM
这样的财大气粗，当他推出复印机来攻击施乐时，也败得一塌糊涂。事实上，为了说明其中的区别，我们花了一个多月的说服工作，客户才看起来弄明白了。去年
10
月份，当我们在新加坡广告协会举办的培训期间，当被问及该案例的未来时，我们坦言：仍在替客户担心，因不明其中真义而忘其成功之道。汉堡王就是一个例子，当初他凭着“烧烤而非油炸”的对立策略，把“油炸的”麦当劳打得东倒西歪，成功之后，却莫名其妙地强调什么“享受快速美食”、“你怎么做，我们就怎么做”以及“你必须打破成规”等陈腔滥调，这显然与对立原则相差万里，难怪汉堡王从此单店销售额开始滑落，而且从未再回到以前处于对立状态时的盛况。
汉堡王的教训还告诉我们，对立策略需要坚持。