2016
年
11
月
10
日，特劳特（中国）战略定位咨询公司总经理邓德隆先生，在黑马学霸
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上进行了《创业成功的关键——赢得竞争》课程直播。
陈与陈定位设计团队根据邓德隆先生直播演讲整理出文字报道，以便于定位爱好者阅读及分享。
如何对付竞争问题？
要对付竞争的问题，有一个特劳特先生提出的方式：用好心智上的屏障。现在，人类大脑心智的屏障已成为阻碍全球经济发展的一个巨大阻力。定位的作用实际上就是要把这样一种阻力变成一个企业防护竞争的防火墙，而不是让其成为发展的阻力。这就是资源配置的方式，我们不能再从墙外攻城，不是由外而内攻到城里面去，而是要彻底逆转，我们任何一个企业，首先要考虑我们在顾客头脑里面的位置在哪里，这个位置是根据竞争确立的优势位置，这是一个企业存在的根本理由，也是唯一的理由，只有找到这个位置以后，我们所有的资源围绕着这个位置去配置。
假设已经是一个成功的、有一定规模的企业，那企业家应该做的第一件最重要的工作，就是你一定要去探寻到，你在顾客心智中，这么多年积累下来，到底顾客认为我们占据了哪一个位置。而这个位置决定了企业未来发展的一切资源配置，一切的方向，其中包含着创新的方向，如果没有理清这个问题，企业后续的发展，恐怕大多数企业最后会偏离定位，甚至可能会破坏自己的定位。所以我们今天把这样的定位视角带给广大网友。
定位最终是如何实现的，我们会用一些实际的案例来把一些要点来和各位网友分享。
大竞争时代，竞争充分的爆发，任何一个想法都有无数的企业来满足，如何根据竞争对手建立自己的优势地位，这是定位的核心。严格的战略学上的定位，在顾客头脑里面，针对竞争确立起一个优势的位置，当你有了这个优势位置之后，企业所有的资源都必须去全力攻占并垄断这个位置。
每一个企业都有一个基本的战略任务，那就是这个攻占上冈岭的艰巨任务，只有垄断了这个位置，你才进入了无人区，企业才能掌握定价权，而没有定价权的企业，在一个竞争幽灵无处不在的世界里，是不可能生存的，哪怕你现在利润非常丰厚，利润越丰厚，越会吸引竞争的鲨鱼围剿过来，这时保护企业能够生存的唯一屏障，就是在顾客头脑中找到位置，就像建立一座城堡，当群狼杀过来的时候，他们的箭会射在城墙上，顾客的大脑会给到你非常好的保护，这时竞争者非但不会伤我分毫，反而会让我们的定位显得越发的值钱。
顾客头脑中有一个基本的规律，那就是垄断性，一旦企业把资源配置在这里，把这个词占据了，甚至在顾客头脑里划上等号。
比方说瓜子二手车直卖网和二手车划上等号，东阿阿胶和阿胶划上等号的时候，这时候，心智就把产权给了你，任何企业想对这个位置发动攻击，在定位学、战略学来看，他就是
“非法”的经营，不具有合法性，顾客对他所有投入的资源会视而不见，充耳不闻。这个定位资源会给企业带来巨大竞争力的根本原因是，通过占据优势位置以后，实际上获取了一种全新的生产要素，我们把它叫做心智资源！这个心智资源就是通常大家所说的强势品牌，实际上是一个领导性的品牌，它能够在顾客头脑里对应一个词，也就是可以用一个词描述出来的，比如宝马就是驾驶的代名词，奔驰是尊贵的代名词等等，如果能对应上一个词的话，这个词就是企业非常宝贵的一个资源，也就是心智资源，也是企业的第一资源，企业所有的资源都因为这个资源的存在而存在，如果没有它，企业所有其他的资源，包括人力资源，都会消失，都会被竞争态势吃掉。
这是企业通过定位获取的第一重竞争力，其次是，当你有了定位以后，企业所有的资源围绕它来展开配称，企业还是这些现有的资源，但一旦围绕定位去配置以后，会将这些资源聚集在一种极具生产力的结构里面，环环相扣，互相加强，以此不断加强企业的定位，这就是企业的第二重竞争力。如果整个社会的资源都按照这种由外而内的方式来配置的话，整个社会的发展都不会出现前面提到的经济发展和科技发展的问题。
如何根据竞争建立优势位置？
大竞争时代，如何根据竞争建立优势位置？如何回避竞争？如何防御竞争？
有时候需要引领竞争，有时候需要封杀竞争等等，企业处在不同阶段，要采用不同的方式，在定位实践当中，我们总结了四个方面来进行阐述。
1
、针对大的竞争，确立起自己的定位，然后成为新品类的代表。
比如说我们开创一个新品类，但是开创新品类有三个要点：
第一点：要瞄准更大的市场，不能只局限在本品类的小市场里面。
比如说瓜子二手车直卖网是根据线下存在的车商车贩，
4s
店，交易市场等等，它是建立了网上的一个二手车交易的新品类。讲到线上模式，有
B2B
、
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、
C2C
，很多并列的市场，如果我们的
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（瓜子二手车）针对的是其他两种模式的话，那我们这个品类就非常小了，所以我们实际上是把整个战略架构在一个针对传统的，比如那么多的黄牛，那么多的
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店，我们没有中间商赚差价，这样的一个直卖的方式，去做成一个新一代的模式，是一个针对所有模式升级的一个大品类。
瓜子二手车直卖网它的定位，瞄准的是二手车交易最大的市场，也就是线下这一块，而不只是线上
C2C
、
B2C
这一块，所以市场空间是最大的。根据这个更大的市场，我们要开创一个新品类，我们是要为品类定位，也就是我要为二手车直卖网做一个定位，这就明确了瓜子二手车开创的方向，它针对的竞争是线下所有的二手车交易，所以它的定位也是针对所有的线下二手车交易做的，所有定位就是：没有中间商赚差价——直卖。
第二点：一定要成为品类的代表。
只有成为了品类代表，也就是品类的领导者，你才有权利和资格去这样做。相反如果没有成为品类代表，你就没有资格去代言和定义这个品类。
总结下，
第一，要瞄准更大的市场去开创品类。
第二，要针对最大的市场去定位，要明确开创的方向。
第三，必须成为品类的代表。
其实东阿阿胶也是这样，它最开始只是一个补血的药，企业想要做大阿胶这个品类，就要瞄准一个更大的市场，也就是滋补养生市场。所以它要为阿胶这个品类定位，因为它是阿胶的领导品牌，是阿胶的品类代表。既有责任也有权力为这个品类定位。
所以阿胶品类定位就是：滋补三大宝，人参鹿茸与阿胶。
所以因为重新定位，阿胶就进入了滋补养生这个大市场。
同时加多宝也是这样，它并没有在凉茶这个品类里给自己找定位，而是针对大饮料市场，可乐等各种饮料。让凉茶从药饮进入了饮料这个大市场。同时为品类定位：怕上火，是整个凉茶品类的定位，加多宝代表了这样一个品类。就为凉茶做了怕上火的定位，宣传怕上火的功能，这是激烈竞争下大家可以多用和比较好用的一个方式，比较常用的方法。
昨天我们俩在办公室接待了一位创业者。这位创业者，在分众的投放量非常大，叫寿全斋的红糖姜茶。不知道，大家看到它的广告语有什么问题呢？广告语是红糖姜茶就喝寿全斋！是小
s
代言的，嗯，实际上呢，实际上违背了刚刚讲的三条。就是它没有很明确的去指向一个很大的市场，还是在姜茶这个内部红糖姜茶上面就选寿全斋。
现在大家知道，这个红糖姜茶本身是一个非常小的品类。就没有指向一个大市场，这是他现在违背这第一个大原则。那么第二个原则，因为你没有指向一个大市场的时候实际上就没有在为这个品类的定位。为什么呢？大家看他这个品牌故事。红糖姜茶就选寿全斋。没有为品类定位呀！我为什么要喝红糖姜茶呢！实际上第二条原则是什么呢！第一条原则是指向大市场，第二条原则第二条原则实际上就是为你所在的品类去定位。要为红糖姜茶去重新定位。
比方说加多宝。要是在十多年前的时候就说凉茶就喝加多宝，那市场也很小阿。但加多宝做的事情是为凉茶进行重新定位。凉茶是预防上火的饮料。一种预防上火的饮料，其实是把凉茶的市场给扩大了，为凉茶的品重新定位，把凉茶指向了饮料市场他不再是一个狭窄的凉茶市场。那寿全斋这个红糖姜茶就应该跳出红糖姜茶这个品类，为红糖姜茶重新定位。进入一个更大的市场里去。不是说红糖姜茶就选寿全斋？嗯，可能别的。我也没有做定位研究，可能是别的。但是，一定要把红糖姜茶移到一个新的市场上，移要一个全新的品类上。就像加多宝十多年前做的，我把凉茶饮到饮料市场去。我是一个预防上火的饮料，我不是凉茶，那就是加多宝成功的地方。
那现在这位创业者？就要去做这个工作。把红糖姜茶转移到一个更大的市场。然后这个时候才打出一个另外的话，什么原因才喝寿全斋？而不是红糖姜茶选寿全斋。你看这就是违背了这几条原理。所以，这个创业者是一个非常典型的情况。我们拿他出来分享，实际上是大多创业者都有这个问题。
像刚刚那个讲的，就是东阿阿胶，就是补血。补血这个市场显得太小了。所以要转移到一个滋补养生的大市场里。所以大家看东阿阿胶做公关做了很多年的滋补养生，是滋补三大宝，而不是补血三大宝。很明显从补血的市场重新定位为滋补养生的市场。那这个市场就广阔了。利润状况为什么从一个亿能升到二十个亿？这实际上这是企业的一个结果。但是从战略上，它是指向了一个更广阔的市场的结果。并且这是重新定位的一个结果。这三条原则，大家可以对照自己的创业，有没有违背。
其实创业都会瞄着这几个方向去做的：开创一个新品类。
在这个过程当中就需要注意，我们要把目光盯得更大的市场。瞄准更大的市场去。瞄准更大的市场去开创新品类。同时要开创这个新品类，要确定好这个品类，要为这个品类重新的定位。
当然，这里有一个前提就是你必须是该品类的代表者。只有是这个品类的开创者或者领导者，才有资格这样去做。你如果不是这个品类的代表。那么就要在资本架构上在资源法则运作上，有能力去预判，有足够的这种军事战备，确保这个品类你一定能拿下来，一定能做。
为什么昨天那个那个创业者，我们建议他一定要为红糖姜茶重新定位呢？因为我看他在分众里的投放量那么大那么多，有那么大的资源。实际上他就解决了红糖姜茶喝寿全斋的问题了。既然那么大，实际上就已经屏蔽了其他的姜茶。其实他只要发力去解决这个红糖姜茶，只要这个战略配称本身就解决了，我是行业领导者的问题，是品类代表的问题。对于目前来讲，最关键是把品类做大，去转移市场，为品类重新定位。而不是在选红糖姜茶这个品类里面，说选寿全斋，现在这样只会把自己越做越小。这是大多创业者的普遍问题。
所以开创一个新品类，关键就是瞄准一个大市场。进入一个最大的市场。同时为品类代言，为品类定位。我们做大这个品类。这是第一点也是很多创业家都在做的开创新品类。那么有了一个新品类以后，只要你做得稍微好一点，马上有同样的竞争者跟进。
如何有效的防御竞争？
就是我们要围绕定位去开创。不仅是同类的竞争会跟进，还有其他不同品类的跟进，这个时候我们要有效的防御竞争，就必须要围绕定位去开创，要在这个大市场里面有明确的定位。
比如说瓜子二手车直卖网，就必须围绕着直卖这样一个定位去开创。所以他必须把他的这个
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的业务，放弃。除了
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的都要放弃掉。东阿阿胶也是这样的，他是一个滋补品。所以它要围绕滋补养生的这个方向去开创，这样才确保他跑得更快。
所以这个时候也是我们跟创业家所需要注意的地方。很多时候，我们追随销量的时候，比如我们推出更多的产品，进入不同的市场，实际上是违背了定位开创的原因，
这个非常重要，瓜子二手车为什么成功啊！
我觉得要给瓜子的创始人，点赞一下，就是在瓜子还有其他的模式，并不全部是
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的时候，原本就有其他模式在里面，所以它自动就是有很大的其他市场在那里。，恰恰我们是要选择去做的模式，是无中生有的模式，他反而是慢的，所以作为企业家的两难了，他就要选择了，选快还算慢，选择做有定位的这个市场，它是无中生有的，它快不起来，这个时候企业的选择你怎么做？
决策的原则就是回到我经典的战略定位上来，针对竞争的优势地位。大家一定要明白。企业的唯一的成果，是你的这个位置。如果你这个位置没有拿到。那企业的其他成果都是假的。或者从哪里来的还要回到哪里去的。所以我们只有想明白了这个问题，你做取舍就不会那么纠结。所以瓜子网的
ceo
能把不是
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的业务果断地遏制住。这是极不容易的，这需要胆识与魄力，企业家必须有这种胆识跟魄力，还有这种远见卓识，知道这个是长远的，所以我们提醒，创业增长有三种。
一定要识别出来，不要以为增长都是好的，有两种用户。
第一种用户增长是针对战略型的用户：
这是真正的拥护，就是肌肉型的用户给你力量的。但是脱离你的定位的非定位的客户，这种用户的增长，是肥肉型的增长，这是肥肉型的客户，它会给你添麻烦的。肥肉型的用户会导致你臃肿不堪，你不要看到增长就开心了，
第二种用户是是破坏你的地位，会取消你的定位的：
这类大家可以看到我们批评文章太多了，所有有很多企业家兴奋地制造着悲剧，挥刀自宫的事情就是这种破坏自己的用户的增长，就是这种肿瘤型的增长。还是要回到经典的定位上，我们只有正确定位的确定竞争优势位置的开发的用户，才是我们真正的用户才是我们真正需要的，所以瓜子网的成功，绝非偶然，它能够做出正确的选择，知道在战略原则上去选择，这是创业者很关键地方，其实在我们企业真正需要的地方，是我们需要有效防御竞争，我们只有围绕定位的肌肉型的增长，才是健康的。同时，我们放长远一点，只有围绕定位去开创的，这种增长的才是最快速的，我们表面上看好像是有一些做的动作是很消瘦，稍微放长远一点，只有定位就开创的用户，才是增涨最快的，才是更好的开创这一类才是最长久的。
当你像瓜子二手车这样，你首先去做，它慢是正常的，这是自然的，但是它一旦积聚到一定程度的时候，因为它时肌肉型的用户增长，肌肉型的用户达到一定的生长，它是很快爆发，他这种用户是高势能的，他是有话语权的，他是可以感染其他客户的，去同化他们可以把我们的定位带到给其他客户的。这一类的肌肉型的用户，我们越多，所以我们说这种围绕着定位带出场的用户快。前面他有一点慢，一定要定得住，要有这个判断力，见到慢不要怕，只要我围绕着定位上去做，我就一定得一定会赢家。我会比那些肥肉型甚至肿瘤学的更快。有一个这样的一个假象，我们要判断出来。
刚刚谈到如何是有效防御竞争防御竞争就是要围绕着定位高速去开创，跑得快，也是一种有效的防御，围绕着定位的，那我们就要保持有足够的资源加速快，就会有效的防御竞争的跟进，那么当然在接下来我们讲第三点。就是面对同类竞争的跟进。
如何面对同类竞争？
做任何一种创新，都会立刻出现竞争对手，甚至是有雄厚资金和技术背景的大集团迅速参与竞争。这个时候，企业应该根据竞争性质，来界定竞争再充分应对。
竞争分为两类：无危险的竞争和有危险的竞争。
1.
无危险的竞争。
面对这种竞争，企业应将竞争对手视为盟友，用包容的心态容纳盟友。正在开创新品类时，企业要吸引同类竞争来做大品类市场。
比如：瓜子二手车直卖网与人人车网。很长一段时间，瓜子二手车仍由同类竞争对手
—人人车网发展。在个人对个人销售二手车的模式刚刚起步时，两家企业实力都十分微弱；在面对具有市场优势，企业对个人模式的优信二手车时，瓜子二手车选择和人人车团结起来，用同样的商业价值去教育消费者：你需要上网交易，上个人对个人的直卖网，没用黄牛。做大新品类，以超越优信二手车为共同目标。
东阿阿胶也有同样的情况。当时东阿阿胶要封锁竞争非常容易也曾对行业进行绝对的垄断，独领市场份额的
80%
。而这样的结果是阿胶变为一个是边缘化的产品，品类市场急剧缩小，市场价值被贬低。作为行业的领导品牌，东阿阿胶有意识地吸引同类机构，比如同仁堂，太极集团；引领这些从来不做阿胶的企业接受阿胶，加强阿胶滋补功效的宣传力度。欢迎竞争对手，一起提升品类的市场价值；同时竞争品牌—福胶在渠道以及其他资源争夺地十分厉害，曾一度困扰东阿阿胶。“让边缘的品类回归主流”的战略性质让东阿阿胶在内部压力之下，没有封锁竞争。而是容纳盟友，共同提升市场价值。
2.
有危险的竞争。
在面对行业领导品牌受到危机时，要及时封杀，以确保领先地位。企业需要在任何时候都要确保自己是行业的领导品牌。
再次举例瓜子二车和人人车。当消费者开始选择在网上的二手车交易时，人人车和瓜子二手车的增长速度都非常快，导致很多消费者不知道谁是行业里领导者。这个时候瓜子开始出击竞争对手，即瓜子
2.0
战略。瓜子二手车在广告里宣示自己的领导地位，这个广告使得瓜子车迅速拉开了与人人车的距离，确保自己的领导地位。对于东阿阿胶亦是。从全国战略角度和领导品牌来讲，它应该培育和引导竞争者来共同开创阿胶品类。而去年在山东市场，福胶利用价格等其他方面强势进攻东阿阿胶的市场领导地位。这个时候，东阿阿胶需要及时封杀，以确保自己的市场认知度。
所以面对同类竞争时，我们需要界定竞争的性质，以确定是共同开创市场的盟军，还是需要及时封杀的强势对手。战略定位需要及时关注竞争，做出正确选择。
如何面对竞争落后的局势？
如果失去了品类的领导者地位，最佳方式：重新定位竞争对手。这种竞争局势不属于前面分析的两种类型。此时的竞争对手就是该品类的领导品牌；针对其弱势，重新定位。
五六年前的方太抽油烟机只是浙江的一个小企业，西门子是世界
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强的德国企业。顾客心智中十分认可德国的生产制作工艺，认为其产品属于高端产品。而市场是方太油烟机的销量领先于西门子。方太利用顾客心智中，中国企业更懂中国厨房的认知；方太更聚焦于油烟机专家而不是什么电器产品都在做，更值得可信；西门子不够专业，外国烹饪方式有别于中国等重新定位的方法。还有其他很多战略配称：如更专注高端产品，放弃中低端产品。这些动作使得方太超越了西门子电子成为现在油烟机的领导品牌。与此同时，处于竞争劣势，尽早放弃也
方太在心智中，对西门子进行重新定位，这也是大家看到的一个比较熟悉的广告就是：
“在中国卖得更好的油烟机，不是洋品牌，而是方太”，像这样把西门子重新定位高端，并不是洋品牌做得最好，而是西门子做得最好，这是为什么呢？同时利用了顾客心智中，方太是中国企业，他更懂中国厨房，加上方太只做厨电，而且突出的是油烟机，西门子是什么都做，他是一个专家，这样就更可信，所以就重新定位了西门子，西门子是专业。
而且西门子也不懂中国厨房，因为外国人做菜大家都知道，很少用油，没什么烟，所以恐怕西门子是搞不定中国的厨房，搞不定那么多油烟，因此这个在心智中，顾客是容易产生共鸣的，这就是在心智中重新定位，根据竞争界定方太的优势位置，方太更专业，更懂中国厨房，而且方太实际的销量也超过西门子，当然这里还有很多的战略配称，比方说方太的价格就不能再做那么低端的价格，所以方太做得很成功的是，不但针对竞争确定优势位置，还围绕这个优势位置配置了一系列的战略配称，所有的资源就会推出很多高端的好产品，放弃掉很多低端的产品，这样就使得在价格上完全压过了西门子，逆转过来了，方太也是做得相当不错。
实际上这也是，当然如果在竞争中落后了，还有一种大家都不愿意看到的情况，可能也会重新定位，或者资源相差十分悬殊，这个时候，本来就没有胜算了，那就尽早放弃，也是一种最大的智慧。
占领上甘岭，攻入无人区。
这里我想多说几句，我接待的创业者无数，经常不打招呼来的创业家也是很多的，他碰到非常多的情况，就是太多创业者陷入到一种
“明知不可为而为之的状态”，在中国传统文化里面，孔子是有这个精神的：“知己不可而为之”，所以有的时候人越陷入到这个状态以后，越陷入一种亢奋的状态，一种道德伦理上一种很自我的形象，实际上我要借这个机会跟网友揭穿一个这样的陷阱，很多人我越说这个商业机会不可能成功，他就越兴奋：“哎正因为这样所以我要去做”，他觉得更有劲，实际上这里作为创业家，我们一定要追求成果，而不要做一种无畏的牺牲，其实好多的牺牲在我们眼里看都是无畏的，这对资源是一种巨大的消耗，更重要的是对创业家本人一生的命运，我觉得是非常重要的，人的一生何其短暂，任何一个再厉害的人，他经不起在一个错误的方向上去折腾，所以当没有定位机会的时候，我们不要耗在里面好像还有点钱赚，好像我的市场还在增长，好像未来还会变。
我们接触过相当多做手机的客户和项目，很多的企业家跟我说：
“邓老师难道你认为未来的手机就像现在的苹果这样？难道他不会改变？”我说会改变但机会不属于你的，市场竞争从定位学角度来看他实际上是一种资格的竞争，他并不是说你做不出手机，而是你没有做手机的
资格
，他是一个资质，所以针对竞争确立优势位置的那个位置，实际上是一种许可证，是一种资质，是一种合法性，当你没有这种合法性，没有这种资质的时候，你有能力提供没有用，他没给你发牌照，所以你就进不去他的心里，那所有的努力都是白费的。
我可以跟大家讲，马云之所以有今天，很庆幸的是他创业好几次都迅速失败了，如果他创业不幸，小有成果，又有利润增长，但又没有在一个行业里做到主导地位，今天是不会有马云的，而且反过来说呢，其实中国有一大堆的马云，他们都可以成为马云，只不过他陷在一个没有定位，但业绩还在增长，市场份额也在前进之中。所以我想借此机会，告诫各位创业家，你要判断有没有未来的唯一的标志是：我能不能针对竞争确立优势位置，建立起主导的地位，画上一个等号，能够攻上这个上甘岭，只有能攻上这个上甘岭，你的事业就起步了，你就进入无人区了，你就有定价权了，没有定价权，没有垄断一个定位的公司，都是没有希望的。
而实际上社会，整个心智空间，实际上是未来许许多多拥有定位空间存在的这种可能，所以当你是一种同质化的时候，我们的头脑是极其有限的，当我们能不断的改变他的结构，去创造一个个第一，一个个针对竞争确立的与众不同的位置的时候，我们头脑的容纳量比我们自己想象得要大得多得多，这就像我们的仓库，当我们无秩序堆货的时候，堆不了几件货就满了，当有理货员有条有理的清理好以后，你会发现我们大脑的仓库里面可以容纳相当相当多的马云的成功，一个著名的哲学家莱布尼茨把德国哲学引领了，后面的康德、黑格尔等等都是他的晚辈，莱布尼茨这样非常重要的一个哲学，他认为每一个单子都是不同的，上帝创造了无穷无尽的单子，但每一个单子都是完全不同的，世界上的事物都要向这个与众不同的单子无限接近，所以我们也想借这个机会祝愿每一位创业家寻找到属于你与众不同的单子，针对竞争，确立优势位置，在顾客头脑里面占领到你的上甘岭，攻入无人区。
下面是互动环节的提问和回答
问：用户痛点与企业战略是不是同一回事？他们之间有什么关系？
答：
这是好问题，用户痛点，这个词我不大用，我们所以很少用户痛点这个词，这个词是含义模糊不清，用户痛点是不是我现在打他一拳也是痛点呢？所以这个东西它就无法定义，我们很愿意还是告诉大家，不要被外面流行的术语，今天是痛点阿，明天就是什么粉丝经济的概念所误导。创业家一定要务实，回到它的基本面。企业定位了他跟竞争对手的弱点有关系，针对的竞争对手确立了优势位置，我管你是不是用户痛点，等你说这个大家公认的痛点的时候，我基本上猜出是没你的事了。
大家可以去读前几年，马云给特劳特先生写序时候有一段话大家可以现在看一下，他说，我幸亏做这个行业的时候，大家没有关注到我，大佬不重视我在嘲笑我，也就是说没有用户痛点这回事，所以我才有今天。他是就读了商战这本书时才知道有这回事，说我并不是正面进攻，我侧翼进攻，并不是满足一个公共的痛点，而是恰恰是在一个沙漠上，大家觉得很奇怪，嘲笑他，成为一个喜欢新的地方，恰恰他就成功的机会就是商战里面的原理。他讲的就是非常经典，大家可以找到那文章来读一读。
所谓的用户痛点的这一次我们先把它抛开，而且基本上不要追求的是这是用户痛点的，其实你是没机会的。一个定位往往在大家都看不见的地方，只有你一个创业家捕捉到你把它变成用户的痛点，他就是因为你的这种针对竞争确立优势，并且把这个位置配置资源，变成什么呢？你创造这种需求，你有了这个需求出来，用户才知道我这里痛啊。就是你没进医院，医生不跟你按，谁才知道你哪里痛，所以创业家就是跟医生的的锤子一样，敲敲打打，敲到哪个地方针对竞争有了优势位置，把资源配置进去，那时候他知道疼了，那就叫用户痛点。
所以用户痛点往往是有一群创业家在背后推动的，当然这个词最好是被他抛掉，我是建议我们企业家要务实，不要搞术语。
问：感觉定位是一看就懂，一用就错。原因是什么？是因为功夫没到家吗？
答：
对于认为定位是一看就懂，一用就错，这个正常且是普遍的现象。很多企业家都会说，自己是完全按照定位理论在指导企业，但效果是时有时无。原因如下：
企业家站在内部视角时，容易混淆的几个定位概念：
1.
要用顾客视角思考企业，而不是企业内部想做什么就做什么。今晚直播当中，我们反复强调定位是在顾客心智中，占据比竞争对手有优势的位置。
2.
定位是在顾客心智中进行的，需要抛开产品和企业运营，在顾客心智中寻找优势位置。
定位不是理论，而是一种实践。要将一个看似非常简单的道理，落实到位，这需要很深的功力。奉劝创业者可以学习周鸿祎先生的方法：每隔一段时间和碰到问题时就重新读书。在经历
“学而时习之”的方法，边学边实践后，才能缩短明白道理与落实到位的距离。
另外一个，术业有专攻。在知识分工的年代，请行业专业人士做专业的事情，才能降低企业风险。未来的发展趋势，定位工作一定是外包给定位专家来完成。聪明的创业者会整合外部各行各业的专家来服务企业的各个模块，而不是完全自己包揽所有工作。
“一看就懂，一用就错”普遍现象的前提是：非专业人士做专业的事情。
问：定位理论在互联网时代是不是要削弱了？现在做的都是加多宝、东阿阿胶这样的传统企业，有没有纯互联网企业的成功案例分享下？
答：
掌握了定位理论的话，互联网行业是最能发挥定位理论威力的地方。
瓜子二手车创办
1
年成交额超过
200
多亿，加多宝用
10
年创造了
200
个亿，企业就是定位的本身，公司只需要掌控最核心的部分，其他的都可以外包出去，定位产生的背景就是为了对付竞争的，而在互联网时代实际上竞争才完全充分，在这个时代，谁掌握了定位理论，谁就比竞争对手多了一种优势，那就是心智资源的优势，掌握了这种优势，企业就可以在同行中迅速崛起。
我们现在处于一个很好的时代，定位现在才是真正有用武之地的时候，见效要比传统的行业见效更快，会在互联网行业大放异彩。
问：名字是消费者对品牌最初的印象，非常关键，为什么赶集二手车改成瓜子二手车？而且名字普通，和企业的定位也没有任何关系。
答：
瓜子名字纯属偶然，过程也比较好玩，杨浩勇先生在重新创业的时候品牌名叫赶集好车，当时认为这个名字在战略上是有问题，赶集网是一个信息的网站，在人们心智中已经有了认知，当时做二手车的交易型的网站是有包袱的。
竞争是在心智中竞争确认认知优势的，当心智对你有一个基有的认知的时候，是没有企业可以改变的。
当时赶集品牌上线时间很紧，当时能注册的品牌邓德隆团队大部分都没看上，最后为什么会选择一个普通的名字？这里面关乎到名字在定位的重要性，定位要成功首先要选一个号名字，名字的第一个性是需要勾的弧度足够弧，那么弧度是什么意思呢？就是要有足够的凸显，足够的弯度，才能勾得住心智。像阿里巴巴、像瓜子就特别好，说一次就能记住的，而像优乐美这种则非常糟糕，所以要有一个独特的名字，品牌名字要简明扼要好记，如果可以和定位搭配则最好，是上佳；但如果不能搭配的话，首选名字的弧度，要有凸显性。创业家创业过程非常重要的任务，就是在针对竞争确定了优势以后，第一个任务就是找一个好名字，在大家都做大众广告的时候，江南春先生则做分众广告，这样对抗起来，就产生了张力。
企业做战略的时候大家一定不要去讨好所有的人，你要想很平庸的这好那也好，那完了，那这个跟定位没有缘了。
定位是什么？他是有一个很大的凸显性，很大的舍弃性，而且一定要伴随着巨大的差异性和争议性，所以特劳特先生经常讲：做定位的企业家，做定位的战略家，他一定是个偏执狂，他要有足够的勇气，不怕争议，不怕大家的反对，不怕大家觉得你很突兀，这恰恰我们要追去的就是这样一种凸显和差异。
这用在取名字也是成立的，用在确立定位同样成立。
问：要如何引导其他企业进入自己开创的品类，共同做大品类？
答：
实际上很多时候，不知道怎么去引导竞争，这方面就是要界定好竞争的性质，这竞争是不是我们的朋友，我们能不能利用好去引导他。另外一个非常关键的就是，观念上的转变，我们所有的动作都是要针对品类外的，要为这些我们想要引导的竞争而留出空间，比如说东阿阿胶，他就会有意识的价格拉高，放掉低端产品，如果从生意的角度或者超市的角度来讲，他只要推出一个低价的产品，那销售额马上会暴增，利润也会很好的，但他不能这么去做，这是一种伪量型的增长，可能你的销量有增长，但对你的品牌有破坏。另外一个是你没有给其他竞争对手留出生存空间，那他们是不可能进来的。要么就不进来不做了，这还好，就怕另一种，他没有生存空间，你领导品牌利润都非常微薄的时候，那跟随者的利润是会非常非常薄，那他们会怎么办呢？他就只能偷工减料，因为要生存，偷工减料做一些假的，想一些其他的办法，那这时候他们做出来的东西就会破坏整个行业，这个行业就会被废掉，就像牛奶，中国的奶制品而言，早年就是因为这个问题。
各行各业现在都面临这个挑战，也在这里奉劝各位创业家，一定要尽好领导品牌的责任，我们一定要通过高速的成长拉开一定的空间给后来的人，而且一定要拉开价格的距离，千万不要眼红了，推出一个产品就掏他的量，这个动作是有问题的，我们只要确保了在上甘岭牢牢的领导地位的前提下，我们要用开放的心态，让更多的人进来，让他们一起把这个品类推向繁荣。
作为一个品类的领导者，要学会去引领竞争，规划好整个行业，整个行业是由品类的领导者来定义的。