品类实践 | 先立后破——品类聚焦六步

诺基亚前 CEO 约玛·奥利拉

1980 年代 GE 数一数二革命和 1990 年代诺基亚聚焦手机是品类聚焦战略实践的典范。时任 CEO 韦尔奇和奥利拉一面聚焦核心业务，一面关停并转非核心业务，大刀阔斧，齐头并进，充分体现了企业家的远见和魄力。

但是，在过去十年推动中国企业实施品类战略的过程中，里斯伙伴逐渐意识到，对于中国企业来说，以改良而非革命的方式推进品类聚焦是更加稳妥可行的一种方式。这种方式大致可分为以下六步。

第一步聚焦企业目前最核心的业务。

企业最容易犯的错误之一就是低估现有业务的增长潜力、高估新兴业务的发展前景。风物长宜放眼量，但是过多的将眼光放在未来而忽视了目前，不断的将精力和资源投入到所谓的新的增长点上去，忽略了深入挖掘现有业务的增长潜力，很多企业往往会因此陷入困境。

以我们的经验来看，现有核心业务不仅在目前、通常也在未来相当长一段时间内还会是企业成长的最主要动力，而且这种成长幅度很可能超出想象。

1936 年，可口可乐公司成立五十周年的时候，《财富》杂志曾专门刊登文章称，可口可乐的“辉煌业绩值得尊重”，可惜“发展已到巅峰”，这也代表了当时的主流看法。但是等到 1986 年，在第二个五十年里，可口可乐的业绩在 1938 年的基础上又继续增长了超过 50 倍，回报毫不逊色于第一个五十年。正如巴菲特所言，“舞会根本没有结束。”

过去几年，中国方便面行业领导品牌康师傅和统一都将重心放在高价面上，尽力推动方便面消费升级。白象本来是中低价面的领导者，也跟随康师傅、统一去推广高价桶面，投入了大量资源，却成效甚微。今麦郎意识到消费升级虽然是未来趋势，但是企业自身优势在中低价面，而且未来相当长一段时间内中低价面还会是市场主流，于是持续聚焦推广中低价面，反而在最近三年里获得了行业最高增长。 2016 年，康师傅、统一、白象方便面销量都在下滑，今麦郎却取得了接近 30% 的增长。

第二步强化这项业务，包括升级产品、拓宽渠道、加大推广。

2000 年，舒尔茨离开董事会之后，星巴克面临着业绩持续增长的压力，开始大力拓展早餐食品业务、大量引入毛绒玩具等周边产品进店销售，结果在经历短暂的增长之后星巴克陷入持续下滑，顾客评价星巴克店里“浓郁的奶酪味道盖过了咖啡的香气”。

2007 年，舒尔茨重返董事会，推行“七项改革举措”，第一条就是“成为无可争议的咖啡权威”。 2008 年 2 月 26 日星期二下午 5 点半，在门店营业的晚高峰即将到来之际，舒尔茨让星巴克在美国的 7100 家直营门店同时停业，为一线员工提供意式浓缩咖啡培训，所有的门店橱窗上贴着相同告示：“我们致力于使星巴克咖啡臻于完美。精益求精，这是原因。”

这次直接损失超过 600 万美元的停业，如今已成为星巴克发展史上最具象征意义的事件。按舒尔茨的说法，“那个星期二以后，数千杯的星巴克意式浓缩咖啡都像倾倒蜂蜜般地制作出来，也意味着果断、勇敢的信念重新回归星巴克，这让顾客再次依恋和信任星巴克。”

持续强化升级核心业务，能带来多大收益？丰田汽车持续在卡罗拉车型上的升级给出了最好的答案。自 1966 年上市以来，卡罗拉保持着两年一改款、五年一换代的升级节奏，已经发展到了第十一代车型，全球累计销量超过 4400 万辆，是汽车史上最成功的车型。

Toyota Corolla in 1966

尽管今天的竞争强度远超五十年前，竞争对手新车型层出不穷， 2015 年卡罗拉销量仍然高达 1339024 辆，继续蝉联全球最畅销车型。 2016 年丰田汽车推出了卡罗拉五十周年纪念版车型。长城汽车旗下的哈弗 H6 自 2011 年上市以来，持续改款升级，月销量不断刷新国产车型纪录，继 2016 年 10 月销量率先突破 5 万辆之后， 11 月销量率先突破 7 万辆，再次刷新记录。

第三步精简产品线，砍掉那些明显不匹配聚焦战略、财务表现不佳的业务。

在亏损的业务上而非成功的业务上投入过多精力和资源是企业常犯的另一个错误。及时止损、砍掉那些财务表现差又不匹配品类聚焦方向的业务，不仅能更好的帮助企业在核心业务上取得成功，而且，把弱势业务转给其他优势企业，有时还会带来双赢的结局。

在韦尔奇推动 GE 战略聚焦的过程中，精简中央空调业务就是一个双赢的决策。当时 GE 中央空调业务市场占有率低，产品品质不稳定，经常收到客户的投诉，韦尔奇决定转让此业务。转让交易完成一个月之后，韦尔奇给原来空调业务的总经理戈斯基打了个电话。

“斯坦，情况怎么样？”

“杰克，我喜欢这儿。”戈斯基说道，“每次我早晨起来到公司上班，看到我的老板一整天都在考虑空调的问题。他喜欢空调，他认为空调非常了不起。而我每次和你通电话时，我们总是谈客户的投诉，或者是业务的盈利问题。你不喜欢空调，我知道。杰克，现在我们都是赢家，我们都能体会到这一点。在 GE ，我像是个孤儿。”

“斯坦，你带给了我一天的好心情。”

韦尔奇的体会我们感同身受。在推动今麦郎方便面公司砍掉持续亏损多年的杯装奶茶业务之后，无论今麦郎管理团队还是里斯伙伴，大家的心情都相当不错。

第四步预测什么是企业未来最重要的业务。

聚焦经营，就是预测未来所在，采取特定步骤，促使未来实现。关于如何预测未来，我们已经写了很多文章。无论研究历史还是研究心智，里斯伙伴强调的是外部视角，但是只有未来之路的方向与企业现有优势一致时，我们才能走得更稳。

亚马逊创始人贝索斯对此有一段精彩论述， “我常常被问及在未来十年什么将会发生改变，却几乎从未被问及在未来十年内什么将保持不变。而我想说的是，第二个问题才更加重要。因为你可以围绕一段时间内稳定的事物制定战略。”

有一天顾客会认为厨房里有没有吸油烟机不再重要了吗？顾客会认为吸油烟机的吸力大小不再重要了吗？我们不这样认为。因此我们推动老板电器在大吸力吸油烟机上持续投入资源，研发储备更有竞争力的产品，以继续引领行业发展。

第五步创新品类，参与未来竞争。

亚马逊最新发布的 Amazon Go 无人超市购物视频刷爆了朋友圈。消费者走进店里，扫描手机上的 App ，从货架上挑选产品，放进购物袋，然后直接走出商店回家。无需排队，无需结账！ Amazon Go 以颠覆者的姿态出现在传统线下零售业面前。“四年前，我们就开始思考，未来的购物应该是什么样子？”“亚马逊需要进入线下零售，但是进入的方式绝非传统的模式。”

当企业判断清楚未来最重要的业务是什么之后，如何实施品类创新、以不同于传统的模式参与竞争就变成了最关键的课题，这也是企业在品类聚焦战略实践中将会遇到的最大挑战。

乔布斯在创立苹果之初，就意识到不能像当时市面上的大多数电脑一样：为程序员服务，呆板、复杂；苹果应该是 “为我们其他人准备的电脑”，优雅、好用，于是诞生了 Mac 。重新回到苹果之后，在 2001 年年度大会上，乔布斯再次定义了苹果的未来，“苹果将会成为新兴数字化生活方式的枢纽中心……不仅仅是为这些设备带来增值服务，还会使其实现互联。”

此后苹果推出 iPod 重新定义了便携式数字音乐播放器，推出 iPhone 重新定义了智能手机，推出 iPad 重新定义了平板电脑，推出 iTunes 重新定义了在线音乐，推出 App Store 将一切互联。

在意识到传统的盘发服务和发饰品销售模式难以持续之后，我们注意到了中国年轻女性对于化妆服务的需求正在蓬勃发展，社交媒体、美图软件和智能拍照手机的快速更新进一步放大了这种需求，于是我们推动千千氏从一个模仿行业领导者从事盘发服务的区域品牌向一个独一无二的为消费者提供韩式化妆服务的全国品牌转型。以明星化妆间、护肤头等舱和韩式风格的组合，千千氏开创性的定义了一个全新的品类 ——韩式化妆服务。凭借着这个全新的品类，千千氏突破了传统模式的瓶颈，使得门店运营坪效和人效都发生了革命性的变化。

第六步独立运营那些财务指标还不错、但无助于强化品类主导地位的业务。

当明确了当前品类聚焦的核心和未来品类创新的方向之后，企业就会发现有太多事情需要去做，这就是我们常说的 “少就是多”：聚焦越深就越会发现要做的事情越多，以至于根本没有时间和精力再去兼顾其他业务。

在这种情况下，将那些财务指标还不错、但是不符合品类聚焦战略、无助于强化品类主导地位的业务剥离出去，成立独立的公司或事业部，由独立的团队去独立运营，更有利于释放这些业务的发展潜力，往往是更好的选择。

长城汽车的房车业务虽然规模不大，但是这个市场成长很快，长城房车凭借着在皮卡领域积累起来的影响力已经做到了国产房车市场份额第一，于是长城汽车剥离了房车业务，成立一间专门的房车公司，启用全新品牌 “览众”，进行独立运营。

今麦郎方便面公司里有一块业务是方便粉丝，同样规模不大，但是每年贡献稳定的利润，今麦郎也将这块业务交给独立团队独立运营，启用独立品牌 “光华”进行独立推广。

现在的长城汽车和今麦郎在聚焦做强 SUV 、方便面的同时，还可以享受到房车、粉丝业务带来的投资收益，并将这些投资收益进一步投入到主业上，促进主业发展，企业运营步入良性循环。