独家专访华为轮值CEO徐直军：5200亿背后的商业逻辑

在 2017 年的新年献词中，华为轮值 CEO 徐直军宣布 2016 年华为的销售收入预计达到 5200 亿人民币，同比增长 32% 。

5200 亿究竟是什么概念？ 32% 的增长率在今天意味着什么？一言以蔽之，能够实现这两个数字的中国企业，有且只有华为。

华为究竟走了一条怎样异常艰辛、比别人更苦的路？也许从一个侧面可以略窥一斑。在 2002 年，华为曾经同意将其硬件系统作价 100 亿美元卖给摩托罗拉，并将由此获得的收入投资房地产。幸好在最后一刻，摩托罗拉新上任的董事长否决了这项交易，从而成就了今天的华为。

众所周知，华为擅于自我批判以及学习他人的成功经验， “华为融合了中西方的最佳理念，但却非中非西”。如今，华为的经营理念体现在其业务的方方面面。最近，《哈佛商业评论》中文版就运营商业务的发展，对华为轮值 CEO 徐直军进行了独家专访，试图探寻 5200 亿背后的商业逻辑。

华为公司创建于 1987 年， 2011 年开始把业务从面向电信运营商扩展到企业和消费者，逐步从一家电信设备商成功转型为全球领先的信息与通信解决方案供应商。如今华为基本完成了产品及服务的全球覆盖， 2015 年销售收入 3950 亿元，海外收入占比达到了 58% ，真正成为了一家总部位于中国的全球化企业。

在 2016 年 5 月召开的全国科技创新大会上，华为总裁任正非提出： 2020 年把销售规模提升至 1500 亿美元。这一目标构成了对华为新的牵引，也意味着新的挑战。近年来，电信行业面临着巨大竞争压力，快速崛起的 OTT 行业不断蚕食原来专属于电信行业的奶酪（ OTT 即“ Over The Top ”，本意是篮球的“过顶传球”，此处意指互联网企业利用运营商的网络向用户提供各种应用服务），越来越对运营商构成了威胁，运营商迫切需要全面向数字化转型。

2016 年初，华为发布“全面云化”战略，该战略聚焦于 ICT 基础设施，把华为自身的定位锁定为数字社会和智能社会发展进程的推动者，企业云化、数字化战略的“使能”（ enable ）者，目标是帮助合作伙伴真正实现数字化转型、数字化运营、实现 ROADS 体验（ Real-time 、 On-demand 、 All-online 、 DIY 、 Social ）。

2011 年底，华为开始实施董事会领导下的轮值 CEO 制度，由三位轮值 CEO 轮流担任公司最高行政首长，每位任期 6 个月，任正非说，轮值 CEO 更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设，将日常经营决策的权力进一步下放给各 BG （业务集团）和区域，以推动扩张的合理进行。 2016 年 9 月，《哈佛商业评论》中文版在华为深圳龙岗坂田总部独家专访了华为轮值 CEO 徐直军博士。他说话干脆，直来直去，逻辑严密，注重细节，直指要害，毫不回避问题。此次专访聚焦于一个问题：运营商转型。徐直军说：“我们须和运营商一起迈过这道坎儿，电信行业新一轮发展的空间才能彻底打开，数字化世界也将迎来新变化。”

徐直军， 1967 年出生，毕业于南京理工大学，获博士学位。 1993 年加入华为，历任公司无线产品线总裁、战略与 Marketing 总裁、产品与解决方案总裁、产品投资评审委员会主任、战略与发展委员会主任华为副董事长、轮值 CEO ，轮值 CEO 是华为公司经营管理以及危机管理的最高责任人。任正非对徐直军的评价：“总能先于他人闻到任何机会。”

“用户满意”是纲，纲举目张

HBR 中文版：过去 10 余年，全球崛起了一批生于“云”的互联网公司，它通过构建更好的用户体验和快速迭代式的创新，改变了很多行业的商业模式，同时也对电信业造成了冲击，目前电信行业的状况怎样？

徐直军：现在整个电信行业面临转型压力，这些压力主要源于各方利益相关者的业务体验和宏观生态环境的影响，主要是以下六点。

第一，从消费者层面看，认为流量价格太贵，体验也不够好；企业层面看，申请一个专线，至少一个月才能装好，且企业对网络联接、带宽、可靠性和安全性的需求尚未得到满足。

第二，从互联网运营商角度分析，互联网运营商通过电信网络为消费者提供服务，他们认为带宽太贵，流量太贵，这也是一个全球性的问题。

第三，从政府纬度而言，欧盟正在推动取消区内漫游费，中国也在督促运营商降低电信资费，全球很多国家都在想办法促进运营商降价。

第四，从运营商本身的发展看，这些年行业陷入困境，增长和盈利能力下降。

第五，对电信设备供应商的连带效应，供应商与运营商唇齿相依，日子也不好过。

第六，投资者的困惑，因为投资回报不高。

HBR 中文版：那针对上述问题，出路何在？

徐直军：只有两条路可选：要么想办法解决；要么等着别人来颠覆。很显然，运营商在行业价值链中居于核心位置，是中枢，那么只有运营商健康了，整个行业才有可能健康，同样道理，只有运营商成功转型了，电信行业才能成功实现转型。现在的确很紧迫，像谷歌、 Facebook ，它们正在想办法，从空中架一张网，绕过运营商直接为消费者提供服务，如果它们做成功了，就可能颠覆整个电信产业。

HBR 中文版：为了解决这些问题，关键要做什么？

徐直军：让用户满意是纲，纲举目张。也就是说，先解决用户的满意度，其他几方面问题就会迎刃而解。如何让用户满意？核心一条就是要极大地提升用户体验，用户体验包括业务使用体验和业务获取体验。过去运营商把注意力主要集中在使用体验上，比如打电话、发短信、上网等等，问题是，诸如业务发现、购买、交易、售后服务等等 ——这些涉及业务获取的用户体验越来越决定了消费者的满意度。比如，繁琐的交易过程、漫长的业务开通时间会使用户失去对购买业务的兴趣，而运营商与 OTT 的差异恰恰集中体现在业务获取的用户体验方面。

ROADS ：数字化转型目标

HBR 中文版：提升业务获取体验的核心挑战在哪里？

徐直军：核心挑战是运营商能否以用户为中心实现数字化转型。现在几乎所有运营商的运营系统都是内部导向的，这套系统是面向营业员、维护人员等等内部人员设计的，虽然也实现了数字化，但它叫做内部 IT ，而运营商要想真正面向未来，单从技术和产品上进行数字化转型还远远不够。关键是要转型成为一个能为用户实现 ROADS （ Real-time 、 On-demand 、 All-online 、 DIY 、 Social ）体验的数字化企业，让用户在购买产品和服务、享受产品、服务时，能够实现实时、按需、全在线、 DIY 以及社交化分享。 ROADS 用户体验模型是我们根据自身的实践以及其他互联网企业的实践总结出来的，我们认为，如果运营商实现了 ROADS ，上述的所有“不满意”都将得到解决，从这个角度上讲，我们可以把 ROADS 作为数字化转型的目标。

HBR 中文版：实现 ROADS 有前提吗？

徐直军：前提是实现全联接，全联接包括两个层面：一是基于企业内部，把人与人、物与物和人与物实现全联接；二是实现组织与组织的联接，即企业与外部的用户、客户、合作伙伴、供应商联接在一起。

HBR 中文版：全联接会为运营商输出什么价值？

徐直军：核心是两个层面的价值输出：一是运营成本的降低和运营效率的提升。实现全联接后，你向供应商下订单，就可以直接进入到它的系统，其整个供应状态对你是可视化的、透明化的。同时，用户也可以直接进入你的系统，你与合作伙伴的 IT 系统也实现了完全打通，交易成本大幅下降，效率大幅度提高。从华为荣耀（华为旗下的互联网品牌）的经验来看，至少可以把运营成本降低 10% 。要知道，如果运营商实现了 10% 的运营成本降低，就可以立竿见影地提高盈利能力；二是推动运营模式、商业模式的创新。这个层面的价值对于运营商推动数字化转型战略至关重要，是基于长期的价值。

运营系统的创新与变革

HBR 中文版：运营商目前的运营模式和商业模式过时了吗？

徐直军：我们可以反思：虽然运营商也在天天研究互联网，为了应对互联网公司的竞争，运营商也曾推出很多应用。为什么效果都不理想？我认为根本原因是运营商现有的运营模式很难促进互联网产品的运营，运营商的基因、技术架构、运营模式都不是互联网的，即便是按照互联网公司的商业模式去做产品，也不容易实现。

HBR 中文版：你认为互联网产品不容易在运营商现有的运营模式下生存，根本原因是什么？

徐直军：运营商现在的组织系统是一个传统的、以技术为导向的组织系统，在这套系统下，市场、网络、 IT 等等职能部门自成体系，前后端隔裂，互联网公司则是完全紧盯住用户，内部组织全部打通，可以快速地响应用户需求。结果是，互联网公司只需几个月就能完成的产品，运营商可能要用一到两年才能推出。如此一来，运营商在这个追求快速迭代创新的互联网时代形成竞争优势就有障碍。

HBR 中文版：看来运营模式转型是实现 ROADS 体验的关键。

徐直军：关键是理念，要真正借鉴、吸收互联网企业的设计理念、运营理念以及技术架构全面变革电信业的运营模式，具体要实现三个转变：

首先，把 “基于网络的体验”为中心的运营转变为以“基于用户体验”为中心的运营，我们现在基本上是围绕“带宽、时延、丢包率”等指标来判断用户体验，未来则须更多地关注用户发现、购买、获取、售后服务等端到端的体验。

其次，把 “人工系统”为核心的运营模式转变为“实时的自治系统”。实现全联接之后，就可以基于大数据、人工智能进行运营，可以把实时决策融入到业务流程当中，使运营更加简单、高效和智能。

最后，把 “封闭”的 IT 系统技术架构转变为“云化的互联网架构”，只要实现以“敏捷、智能、开放”为准则全面云化，才有可能真正实现企业的内外部运营系统实时打通，构建出一个员工、客户、合作伙伴、供应商高效协同、开放、共享的生态圈。

HBR 中文版：你如何描述未来的运营系统？

徐直军：其一，未来的运营系统绝不是内部 IT 的概念，它不再是一个单纯支撑系统，它将变成一个生产系统，比如华为荣耀，我们可以做到通过华为商城直接面向消费者，消费者下单之后，直达生产线，产品生产出来后，直接发送给消费者；二，未来的运营系统完全是用户导向的，它是一个完全开放的系统；三，运营系统运作是否有效，不是由运营商自己判断，而是交由用户来验证。

HBR 中文版：运营系统的变革是运营商转型的重中之重？

徐直军：是运营商数字化转型的关键，它涉及组织变革、流程再造以及文化变革，需要长时间才能完成，总的来说，运营商转型面临着两个绕不过去的阻力：

1. 转型的长期性与短期的业绩需求之间的矛盾。绝大多数运营商都是上市公司，企业处于快速发展周期时， CEO 任职时间长，企业进入困难期， CEO 便频繁更换，这不利于推进数字化转型。因为数字化转型是一个长期战略，要变革组织、变革文化、变革流程与 IT 系统，还可能要裁员，还要引进新的人才，这样的系统工程没有 5 年到 10 年很难做完。

2. 组织障碍。电信运营商，各国基本一样，都是先从专营开始，然后从一家分成几家，形成目前的竞争格局，这使得各家的组织体系大同小异，专营的观念、文化始终存在，这些因素都成为运营商转型的障碍，目前我们还很少看到真正痛下决心进行变革的运营商。

突破关键阻力

HBR 中文版：如何突破这两个关键阻力？

徐直军：面对的上述阻力，单靠自身很难解决，通常一个国家只有三四家运营商，无论环境怎么变化，大家都不转型，日子都还过得去，转型动力不够强，运营商转型需要外部使能（ enable ）；另一方面，一旦有一家转型了，而且转型过来了，其他几家就会意识到不转型不行，而且先行者也为其积累了经验和教训，构筑了知识和人才队伍，这些要素在行业内很容易流动，就能快速带动其他几家转型。

HBR 中文版：具体如何做？

徐直军：要突破这两个关键阻力，核心须做两件事，一是董事会和一把手的转型决心，通过强大的内部领导能力自上而下去推动转型；二是外部使能。华为运营商业务的定位就是成为运营商未来 10 年实现战略转型的助推者和使能者，我们会囊括业界的优秀人才，把技术、能力等要素准备好，全球总计三四百家运营商，绝大部分都已经是我们的客户，对于任何一个运营商，只要它决定转型，我们就能够成为其伙伴，从战略到执行，我们致力于积累端到端的能力，确保合作伙伴能够完成转型，真正帮助它们转型为可以实现 ROADS 体验的数字化企业。

HBR 中文版：你能具体描述一下华为的“使能路线图”吗？

徐直军： 2016 年年初我们发布的“全面云化”战略，实质就是基于推助运营商转型的“使能路线图”，我们基于 ROADS 体验模型，从设备、网络、业务、运营等四个方面全面再造，不但要在 IoT 、视频、云服务等新市场机遇上帮助运营商构建竞争力，还要推动网络和运营系统的云化，帮助运营商构建敏捷优势，其中有三个重点“使能”方向： 1. 让运营商的网络能够覆盖更多的联接； 2. 帮助运营商把网络管道中的流量提升起来； 3. 帮助运营商实现运营转型，提升竞争力，应对 OTT 的竞争。

HBR 中文版：在具体的“使能”行动中，关键要把握住什么？

徐直军：现在已经有几个运营商与我们一起在行动了，我们不追求一开始就全面铺开，我们需要在具体工作中不断调整和优化，逐步加大投资，反复验证，强调价值输出。具体行动中，我们注重把握四个要点：

第一，解决方案要从局部问题、小问题入手，小范围验证，快速迭代。我们不指望通过与一两个客户的合作就能把全部解决方案验证出来，我们需要在不同客户那里验证不同的部分，在这个过程中不断积累知识、经验、教训，最终才能打造出完整的解决方案。

第二，运营系统变革要打持久战，要有耐心。运营商也不要指望我们马上拿出一整套技术、组织构架、文化以及战略解决方案，一上手就可以实现全面转型，那是不可能的。正因为转型很难，要一步步来，我们要与客户一起去闯关，不断加速，整个过程估计至少 10 年。

第三，注重价值输出，形成价值闭环。要让大家真正能够感受每一小步的转型工作都能带来看得到的价值，真正把运营系统锻造成一个云化架构的、互联网架构的、能够支持 ROADS 体验的系统。

第四，重新定义 CIO 的价值和定位。 CIO 负责公司的信息技术和系统，通过指导对信息技术的利用来支持公司的目标，原来 CIO 只有一个“ I ”，我们把它的职能重新定义为未三个“ I ”（ Innovation 创新、 Interconnect 在互动中使能、 Information 信息技术）。

重新定义 CIO

HBR 中文版：你提到重新定位 CIO ，显然极大强化了这一职务的内涵以及对公司领导及管理层面的影响力和权重，这是出于什么考虑？

徐直军：首先是 Innovation ， CIO 是高管中最了解技术变化的人， CIO 掌握 ICT 技术，对云的理念和技术领悟最透彻，他应该知道这些技术的变化能够为企业带来什么，他应该清晰地知道什么是互联网方式以及互联网模式下，企业该如何卖产品以及如何提供服务。 CEO 不一定知道这些，所以 CIO 要承担更大的使命，而不只是像以前那样定位于信息技术应用的指导者和管理者，他应该成为运营商运营模式、商业模式转型创新的主要推动者、谋划者以至于驱动者，这也给 CIO 带来挑战。他要能够说服 CEO ，并有能力辅佐 CEO 去实现变革，推动运营商实现转型。

其二是 Interconnect ， CIO 要成为客户、合作伙伴，以及企业内部互动的使能者。

其三是 Information ，意味着 CIO 须成为 IT 架构云化的主导者。

HBR 中文版：重新定位 CIO 之后，如何进行相关的职能整合？

徐直军：运营商既有的运营体系下， CIO 负责运营系统， CTO 负责网络， CMO 负责市场，转型之后， CIO 、 CTO 和 CMO 要紧密合作并实现流程畅通，形成一个以用户为导向的生产系统，基于我们目前看到的情况，运营商一般都把 CIO 与 CTO 整合成 CTIO 。

HBR 中文版：近几年，华为开始致力于生态系统的建设，强调构筑一个息息相关、优势互补和分工合作的伙伴关系，那么基于未来 5 年到 10 年，华为如何定位自身在生态系统中的核心价值？

徐直军：数字商业的快速发展是大势所趋，在这个趋势下，企业须构建自己的生态优势。我们致力于成为数字社会和智能社会发展的推动者，以开放、合作和共赢为准则，成为云生态的积极贡献者，成为企业云化、数字化战略的使能者和优选合作伙伴，一切以用户为中心，充分发挥各个参与生态建设的组织或企业的独特价值，构建面向全云化和数字商业的生态系统。