一直在说
定位引领战略，到底定位是如何引领战略呢？
其中的一个重要的枢纽，就是品牌故事。
品牌故事，是定位的戏剧化表达，更容易让消费者接受。每一个品牌，都应该要有一个品牌故事来传递它的定位和战略。
对顾客来讲，是传达定位。
对内部来讲，是引领战略。
加多宝
服务了
15
年，中间换了几个，我们选了
2012
年的品牌故事。
2012
的时候，王老吉的品牌被广药收回去了，当时加多宝是等同于新的品牌，需要化解这个危机。在
2012
年，整个公司的战略就是要化解品牌危机。
拿掉王老吉之后，在市场上，消费者对加多宝的感受是不能接受的，这个是新品牌，喝起来味道也淡了，质量不好了。但实际上，加多宝还是原来的红罐凉茶，但因为王老吉品牌被拿掉后，消费者的认知变了。
那这时候，就是为了告诉消费者没有变过，还是这个红罐凉茶，我的定位还是正宗的凉茶，这个品牌故事就是为了解决品牌危机，告诉消费者一个事实，我们一直没变，只是名字改了。
所以品牌故事的第一句就是：
怕上火，现在喝加多宝，全国销量领先的红罐凉茶，改名加多宝，还是原来的配方，还是熟悉的味道。
怕上火，喝加多宝。
怕上火，原来喝王老吉，那这个第一句是就是怕上火，现在喝加多宝。值得注意的是，这里打破了消费者的语序，就是消费者头脑有一个既定的词组，如果你打破它，就会出现凸显与差异。而
“怕上火，喝王老吉”这句话经过了多年累计的资金推广，在消费者的大脑里，几乎是读第一字就串起后面的几个字来。所以当出现“怕上火，现在喝加多宝”整个语序就变了，并且是提醒你现在的这种时态。
这里就会引起顾客心智层面的注意，如果不是这样打破语序的话，消费者一定会直接念到王老吉。心智是不可改变的。所以在这个品牌方面上，在方方面面都是比较顾虑的。当时也在犹豫是否还能提怕上火了，因为一提就想到王老吉了。原来的品牌还在，王老吉的绿包装还是一直在，完全几个月就可以转到罐装，消费者很容易就会选择王老吉。
当时加多宝作为新品牌，这样去对抗一个大品牌，如果不是找到心智层面的缝隙，消费者心智是不可能容纳你的存在。所以正是因为面临这样一个空前的危机，在这个背景下，才出现这样的战略任务及品牌故事。但是光这样一句话，只有打破语序，也不行。
全国销量领先的红罐凉茶，改名加多宝，这罐凉茶没有变。还是原来的配方，还是熟悉的味道。这样就把原来的凉茶继承下来。怕上火，喝加多宝。这样消费者就能接受一个完整的信息。消费者就会知道原来的王老吉是现在加多宝。在当时危机的情况下，这样的解决之道看是简单，但是这又是事实。对经销商及销售人员来讲，也是一样的，但对消费者来讲，如果直接讲，他们就不能接受。要选择消费者能接受的信息。
现在消费者的心智开一个窗口，告诉他们这个信息，然后把原理告诉他们。经过半年多的推广，很大一部分消费者就知道，王老吉是新品牌，加多宝是老品牌。但在品牌层面上，加多宝是新品牌，王老吉是老品牌。但是消费者慢慢接受了加多宝是老品牌，一直在做凉茶的。
这里有个定位的原理，消费者永远只会尝到他所想尝到的味道。
所以当你先入为主，设定一个信息在顾客头脑里，让他去想去找，熟悉的味道，是不是阿？他总能找到，消费者就很自豪。通过这样，就重新定位了王老吉不是正宗的，正宗的到了这里来。它只是名字改了，加多宝是正宗的凉茶。
因为有这样一个定位，就是需要让顾客得出这样的一个结论，而不是我是一个正宗的凉茶。实际上，也曾经这样打过一段时间，但是反应不行。研究了一段时间效果还是不好，所以使用一个戏剧化的表达，还是原来的配方，还是熟悉的味道，现在喝加多宝，是原来的改了名字，所以这样就能戏剧化的把定位演绎过来。就容易被心智所认同。
东阿阿胶
2007
年阿胶是一个边缘化品类，当时最重要的任务需要从补血市场转向滋补市场。完成这个战略任务，当时的品牌故事是：
滋补三大宝
人参、鹿茸与阿胶
在现在看来天经地义的一句话，而十年前是具有非常强烈的戏剧性。通过人参、鹿茸吸引消费者注意力。品牌故事不但要生动的、戏剧性的、差异性的阐述方式，还需要朗读押韵和美感。
通过这一句把阿胶品类从补血跳到了滋补，因为人参和鹿茸是大家熟悉和认可的滋补品，阿胶早年不被大家熟悉，但是在古典书籍里都是把它们三者并列提及，把事实通过品牌故事告诉消费者：阿胶具有人参、鹿茸同样滋补功效的滋补品。
这个品牌故事在战略执行的前五年，通过公关、包装设计等方式无处不在地宣传，获得今天消费者对这句话的认同感。
在完成了第一阶段的战略任务后，企业战略任务开始发生变化。现阶段任务变成开创滋补、做大滋补品类、引领阿胶替代其它滋补品，吸引更多的人使用阿胶来滋补养生
。品牌故事需要根据战略任务的变化而变化，不是一句口号，而是企业战略表达。
现在的品牌故事：
滋补养生，用东阿阿胶。
东阿阿胶，《神农本草经》上品，
传承两千多年。
滋补国宝，东阿阿胶。
品牌故事对外是企业战略的表达，对内是企业的引领，引领整个企业调整为滋补养生。通过这样戏剧化的传递
—滋补国宝，东阿阿胶。
瓜子二手车
瓜子二手车品牌战略任务：
把新创业务向消费者描述清楚，品牌、品类和产品价值清晰地告诉消费者，获得消费者的选择。概括而言，就是定义品类、明确价值。
品牌故事：
买卖二手车，上瓜子二手车直卖网
个人车主直接把车卖给个人买家
没有中间商赚差价
买卖二手车，上瓜子二手车直卖网
整个品牌故事围绕三个主题：
“我是谁”—直卖网：个人直接卖个个人；“我的价值是什么”：没有中间商赚差价；两者结合后达到战略目的：“买卖二手车，上瓜子二手车直卖网”。
品类确定来源竞争，根据竞争对手定义品类价值和名称。
几乎所有高科技产品、新业务都需要回答
“我是谁”，“我从哪里来”的问题，判断一个企业在竞争时代中的生存机会，通过其名片都可以判断出来：能否清晰回答自己的品类价值。
新的品牌故事：
瓜子二手车直卖网
没有中间商赚差价
车主多卖钱，买家少花钱
创办一年，成交量就已遥遥领先
买卖二手车，当然上瓜子
这个品牌故事的戏剧性在两个方面：一方面多卖钱，少花钱；另一方面企业只用了一年时间取得领先的交易量。这个纵向推进了企业战略，行业领导地位；一方面继续保持主流模式，另一方面清理同类竞争者。
当品牌确立了行业领导地位，竞争品牌没有形成鲜明的差异化品牌定位而盲目市场宣传，只会间接宣传行业领导品牌并巩固领导者的行业地位。
贝蒂斯橄榄油
这是特劳特为西班牙橄榄油协会做的一个定位，是协会找到公司来的，西班牙一直是橄榄油生产最大的国家，但
从全球来看，大家却都觉得意大利的橄榄油是最好的，导致西班牙橄榄油卖不起价格。
可事实上很多意大利的油是从西班牙采购的。
所以，特劳特先生当时最主要的就是提出要建立西班牙橄榄油在全球的领导地位，或者说重新定位意大利橄榄油，告诉大家西班牙橄榄油才是正宗的，才是全球领导者。
所以定位就出来了：
2000
年前
罗马人就是我们最忠实的客户
现在，他们还是
……
意思就是，从两千年前到现在，意大利人都在采购全球最好的橄榄油，也就是西班牙橄榄油。把这个概念戏剧化的传达出来了。
这也是定位引领战略，在所有橄榄油前面都要加上，西班牙原产。
那为什么不用意大利呢，因为意大利是文艺复兴之后才建立的国家，只有几百年时间，所以用罗马。这样一个故事好在哪里呢？其实是告诉你，如果你买意大利的橄榄油，就是冤大头了，其实还多了一个中间商！你还在买意大利橄榄油吗？你又被中间商赚差价了！
所以这个故事戏剧性的传递了提供给顾客的价值，同时也很有美感。
这里也给企业家一个启发，就是如何发现定位机会。西班牙是橄榄油王国，而橄榄油又是高品质的油，代表消费升级的趋势，所以这里就有一个巨大的定位机会。所以我们就和特劳特西班牙公司合作，引进了一个西班牙的橄榄油品牌贝蒂斯到中国市场来，这时国内已经有欧丽薇兰这个做的不错的品牌了。那怎么办呢？
就是用定位的视角和方法来看这个千亿级的机会。
如果没有这样的视角，只去和它抢市场，那最终就和中国的乳业市场、奶粉市场一样了，低端价格战的水平了。这种情况也是因为缺乏知识来应对这次转型升级的挑战。所以我们引入贝蒂斯也不能直接和欧丽薇兰来打价格战。这样行业没法持续，行业不好，谁都好不了。
所以，我们用战略定位的方式来讲一个戏剧化的品牌故事：
在橄榄油王国西班牙
只有高品质的橄榄油
才能入选皇室用油
贝蒂斯橄榄油
百年品质，西班牙皇室用油
贝蒂斯橄榄油
所以，没有先打价格战，也没有先一下把广告打出去。而是根据欧丽薇兰，在它的上面建立了高端橄榄油的定位，是皇室用油，只有全国最好的橄榄油才能成为皇室用油，而且还是西班牙原装进口的，因此是更好的橄榄油。
那欧丽薇兰则是在国内分装完成的，这样就比贝蒂斯多了一道工序，也多了风险。更重要的是，我们是橄榄油王国里最好的，王冠上的明珠，所以对消费者很有杀伤力。也更能吸引高端人群的购买。
刚刚有网友问，橄榄油市场本来就很小，你们还要进入高端市场，不是更小了吗？
其实是这样，要看到更长远的未来，我们要来做开创者，就像瓜子、东阿、加多宝都是不断在开创属于自己的市场。那贝蒂斯呢，它抢占在欧丽薇兰上面高端的这个位置是最重要的。
在代表了橄榄油这个品类之后，再去做大品类。
换句话就是，贝蒂斯的经营之道，是要回答，
“我从哪里来？”这个问题。要从竞争中来！最大的竞争就是欧丽薇兰，比你先做
5
年，而且背靠几千亿的大集团。所以这时你再去教育大家橄榄油有哪些好处就不行了。
我们为什么要做高端产品，是因为欧丽薇兰橄榄油是普通橄榄油，所以我们要占据高端产品，收益是从欧丽薇兰来的，是这样的互动关系。
研究橄榄油有什么好并不是不能做，而是这不属于战略层次，它在一些局部战略层面还要去做。
企业家需要考虑的战略是什么？
欧丽薇兰满足不了部分人的需求，高端皇室橄榄油贝蒂斯创造了一种需求，讲究一点的消费者或者送给客户的时候就会选择高端的橄榄油
。
2
、另一方面，我们还创造了新的人群，现在企业的需求是创造需求，引领需求，如果只是补风口，去捕捉需求，这种是没有定位的增长。当企业没有定位的时候，即便企业增长，也是一种假象，一定会迅速衰退的。
下面和大家分析两个重新定位竞争对手的案例：
会稽山黄酒
当时面临的一个竞争对手是古越龙山，这两个都是在绍兴，古越龙山先会稽山走向全国，规模也比较大，古越龙山觉得比会稽山更正宗，打出正宗黄酒，但是对于消费者好像没什么用。会稽山总是受古越龙山的压制，价格一直都上不去。
会稽山的任务就是突破古越龙三的封锁，这是很清晰的战略：要针对古越龙山建立自己的地位。
会稽山
绍兴黄酒，闻名天下，
在绍兴黄酒的故乡绍兴，
人们更爱喝会稽山，
会稽山，始于一七四三年，
绍兴人爱喝的绍兴黄酒。
所有的品牌都是基于事实的基础上，不能瞎说，我们可以把事实通过戏剧化的表达方式，让消费者更容易接受。
如说会稽山是正宗的黄酒，凭什么这样说呢？就可以通过绍兴市黄酒的故乡，所以绍兴人肯定是最懂黄酒的，绍兴人更爱喝会稽山，这是因为会稽山在绍兴当地卖的比古越龙山好，这样也将历史展现出来，
所以
“绍兴人爱喝的绍兴黄酒”就凸显了它的定位。
这个定位一出来，古越龙山当时就动用了政府部门来协调，会稽山在政治地位上没有古越龙山好。会稽山是属于绍兴县的，属于县级市，但是古越龙山是属于地级市的，双方都各有各地位。
品牌故事很重要，它可以戏剧性的传递定位。
所以，还是那句古话：战略不是万能，没有战略是万万不能的。
方太油烟机
方太，中国卖的更好的高端油烟机
不是洋品牌，而是方太
因为方太更专业
方太，中国高端厨电专家与领导者
当时面临国际品牌西门子的压制，
那时整个高端的厨电都是西门子的，西门子作为世界
500
强，并且是德国企业。不管是技术、产品等等都是不错的，一直坚持不打价格战，要做给消费者最好的产品。这时，方太也一直没有打价格战，在行业而言，
3000
价格以上的都属于高端的，方太当时整体都不如西门子。
消费者会觉得西门子是进口的，会比方太好。
首先，
“卖得更好的油烟机不是洋品牌，而是方太”，这个给消费者带来一个冲击，可能理所当然的认为要选高端的西门子，但事实上因为方太不是洋品牌，才更专业，便利用了消费者的两个认知：
1
、西门子各种各样家电都有，但是方太主要突出油烟机，主要做这个所以更专业。
2
、西门子是德国的，虽然德国工艺精湛、技术先进、设计好，但方太是中国的，更懂中国厨房的烹饪方式与烹饪特点“油烟大”，德国虽然技术好，生产出来的油烟机没有太大的实践数据，不懂中国厨房，方太油烟机能排得干净，因为一直在中国市场实践。
通过消费者能接受的方式，方太把劣势变为优势，在油烟机品类做的比国际品牌厉害，油烟机在中国厨房也是代表性的部件，聚焦这个领域，才有了这个品牌故事与战略。
为什么说
“竞争在心智中展开”？
方太的技术型产品一直做得非常好，茅忠群是一个非常有工匠精神的企业家，本人最大的兴趣爱好就是做产品研发，研发中心在行业里面都是最顶尖的，那为什么卖价格卖不赢西门子，总量也不是太大？
核心原因就是：竞争在心智中展开。
顾客还没来买方太之前，心智就被西门子垄断了。方太现在除了在厨电方面代表了中国品牌，能够突破进口品牌的封锁，但其他方方面面都卖不过国际品牌，原因就是消费者觉得进口品牌的家电电器都要比国内好，没上场就已经输掉了，心智中就已经这么认为了，不把心智中的钉子拔了，怎么玩都没用。
竞争的地点在哪里？
顾客头脑
品牌故事写得戏剧性，押韵有美感，有美感的东西顾客总是愿意接受的。方太的品牌故事就是典型的例子，大家口耳相传，传来传去就把西门子传没了。
定位引领战略，定位出来了，不仅要戏剧性传达这个战略，还要围绕这个做一系列的战略配称。
方太把
3000
块以下的产品砍掉，懂得取舍，低端市场放弃后培养了竞争对手，便开拓更高端的市场。
所以品牌故事不是一句话的表达，而是要引领整个战略配称。
张一元茉莉花茶
要取得茉莉花茶的领导品牌，首先告诉顾客为什么要喝茉莉花茶，战略任务变了，
要凸显品类价值
，告诉大家其实茉莉花茶是很好的茶。
战略第一步：主导茉莉花茶，通过战略聚焦，不断放弃低端。
成果：张一元茶庄主打的茶就是茉莉花茶，总销量的
85%
都是茉莉花茶，成为绝对的领导品牌。
战略第二步：回到优势位置，取得主导地位，做大品类，不断彰显茉莉花茶的价值。
张一元
清明前的珍贵绿茶
经过八次窨花
让每一斤茶叶
吸收六斤魔力鲜花的香气
才能制造成张一元龙毫茉莉花茶
张一元龙毫
茉莉花茶中的珍品
要做大茉莉花茶的品类，就是要重新定位市场最大的绿茶，茉莉花茶本质就是绿茶，但大家不认为其是绿茶，要定位成
“一种更讲究的绿茶”，历史上慈禧太后最喜爱的也是茉莉花茶。