编者的话
:
根据最新公布的《
2013
胡润全球富豪榜》，内地首富被从事食品行业的娃哈哈集团董事长宗庆后夺得，其个人资产达
820
亿元人民币。尽管经历了三聚氰胺、塑化剂等风波，食品行业危机屡屡发生，但是这并不能阻止该行业成为催生国内富豪最多的聚宝盆。除了宗庆后之外，还有更多的隐形富豪藏身其中，香飘飘食品有限公司（以下简称“香飘飘”）董事长蒋建琪就是其中一位。
2012
年，仅凭在杯装奶茶一个品类遥遥领先的行业优势，香飘飘即实现了
24
亿元的营收，今年有望突破
30
亿元。而随着蒋建琪踌躇满志向业态奶茶领域迈进，这一数额还有望大幅攀升。
香飘飘虽然是杯装奶茶市场的开创者，但其成长并非一帆风顺。香飘飘是如何战胜比自己强大十数倍的竞争对手？用什么样的独特营销手段开创出一个全新的产品市场？日前，《中国经营报》
&
中国经营者俱乐部携手中国经营者俱乐部企业级会员走进香飘飘公司，与蒋建琪一起研究分享了香飘飘的经营思路。请看本期案例——
向娃哈哈学习建立联销体
“我们的产品销售有明显的淡旺季之分，经销商联销体模式更适合香飘飘。”
香飘飘成立于
2005
年
8
月，到现在仅仅经历
8
年时间。这
8
年中，香飘飘的销售额从最初的
3000
万元一路上升，去年营收
24
亿元，今年预计可以实现
30
亿元，在业内人士看来，其增长可用“坐飞机”来形容。
不过，在蒋建琪看来，作为食品行业的后起之秀，香飘飘借鉴了前辈的很多经验。
在他看来，民企中复星集团和娃哈哈最让人佩服。蒋建琪最欣赏娃哈哈的经销商体系。他认为，可口可乐的营销规模也很大，但它是依靠自己来做市场，在成都等一些地方，可口可乐甚至自己建立了大型的仓库。国内一些企业，比如加多宝，也是这种模式。在这种情况下，经销商就退化成了配送商，甚至变成搬运工。经销商成为品牌企业的打工仔，一旦离开了品牌企业，经销商没有多少独立的生存能力。
“娃哈哈和经销商是联销体的模式，双方在一起连接得非常紧密。”蒋建琪分析，这种类型的企业，把经销商看做自己销售部门的延伸，像自己企业的一部分一样看待。当然，这么做和娃哈哈拥有宽广的产品线有关系，有宽广的产品线，经销商有很多品类可以卖，当然也愿意跟着你一直走下去。
香飘飘则借鉴了娃哈哈和经销商建立联销体的经营模式，企业和经销商紧密合作。
所谓联销体，也叫联营体，简单地说是生产商和经销商组建的利益共同体，是指不相关的任何两个或两个以上的自然人或法人为了建立和运作商业项目而进行的各种形式的组织安排。联营体的运作资金是由双方共同控制的，避免了生产商与经销商双方的风险，也能有效地解决诸如窜货等渠道内的矛盾。
蒋建琪认为，这样做的好处是，你自己不需要太大的经营团队，而经销商和你一心一意合作，能调动它们的活动能力，大大降低你的运营费用。而且，经销商对当地经销环境毕竟比生产企业熟悉得多，它能大大提高产品市场营销的效率。
香飘飘负责市场销售的副总经理蔡建峰表示，目前香飘飘做到了
20
多亿元，而全国的销售队伍只有
1000
多人，相比之下，可口可乐的销售队伍有数万人，而加多宝也有数万人。“我们的产品销售有明显的淡旺季之分，经销商的联销体模式更适合我们。”
罗兰贝格管理咨询（上海）有限公司合伙人刘宇刚认为，和经销商建立联销体，将更多利益让给经销商的企业，能借助经销商团队的力量，一变十，十变百，发挥杠杆效应进行市场营销，但是由于给经销商让利多，更适合销售高毛利的商品。
“可口可乐的营销靠的是终端拉动，而娃哈哈的营销靠的是渠道推动，两者不一样。”刘宇刚说，他认为，依靠渠道推动销售的企业存在三个问题需要解决。一个是经销商网络复杂，管理上更难一些；二是经销商力量强，企业对市场的管控会弱一些；还有一个，就是企业对市场的洞察力不如依靠终端拉动的企业。因为像可口可乐这样的企业，会自己搜集市场反馈，有完整的市场反馈系统，而更多依赖经销商渠道的企业，也会更多依赖经销商反馈信息，因为经销商不会花很大精力建立反馈系统，所以反馈的信息不如前一种迅速。这种情况下，有可能导致企业市场反应慢半拍。
一个指头对付一只手掌
“这就像一个指头对一个手掌，你把全部力量用在一个指头上，对方虽然大，但是五指张开，最终在关键地方未必竞争得过你。”
2007
年前后，香飘飘遇到了强大的竞争对手——广东喜之郎集团公司（以下简称“喜之郎”）。
喜之郎是一家做果冻布丁起家的食品公司，看到杯装奶茶市场很好，于是决定进军这一领域，推出优乐美奶茶，计划迅速超越香飘飘。当时的情况是，喜之郎销售规模已达三四十亿元，而香飘飘营收只有几亿元，而且喜之郎还有强大的全国销售网络支持，对于香飘飘来说，情况十分危急。
“大约从
2007
年左右我们和特劳特公司合作，很多地方接受了它的看法。”蒋建琪说。特劳特公司是一家以帮助企业寻找“定位”出名的咨询公司，擅长在市场上找出顾客和竞争对手之间的差异。
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在艾·里斯和杰克·特劳特的著作《
22
条商规》中，其中第
5
条“聚焦法则”和第
13
条“牺牲法则”都指出，企业在竞争中要集中力量。因此，双方合作分析的结果是，香飘飘砍掉杯装奶茶以外其他业务，把全部力量都用在主业上。“这就像一个指头对一个手掌，你把全部力量用在一个指头上，对方虽然大，但是五指张开，最终在关键地方未必竞争得过你。”蒋建琪说。
当时，香飘飘在湖州和嘉兴投资了奶茶店的业务，为此投入了数百万元。湖州的奶茶店
100
多平方米，经营非常好，尽管如此，蒋建琪仍砍掉了两家奶茶店的业务，为此损失了近千万元。
结果是，香飘飘在杯装奶茶市场继续保持了快速增长，把实力强劲的对手甩在身后。香飘飘奶茶销量从
2008
年的
3
亿多杯跃升到
2009
年的
7
亿多杯，
2010
年又跃升到
10
亿多杯，一直到今天的
12
亿杯，广告词也从“绕地球一圈”，到“绕地球两圈”，再到“绕地球三圈”。
“直到现在，接手湖州奶茶店的老板见到我都表示感谢，认为卖给他一个好生意。”蒋建琪事后说，“但是我认为我当时做对了！一个人能有多少精力？面对强大的竞争对手，只有把全部精力集中起来才能渡过难关！”
稳健型出击之策
“做这个行业多年给我的经验是，重要的决策需要慎重，不到时机成熟，我们不会正式宣布进入新领域。”
近几年来，香飘飘奶茶的广告出现在很多纸媒和电视广告上，在不少人的印象中，香飘飘就是奶茶行业的第一品牌。但是实际情况是，香飘飘在杯装奶茶行业拥有一定地位，但是在液态奶茶领域并没有发力。
“我们目前虽然没有正式进入液态奶茶市场，但是并不表明我们没有这方面的考虑，实际上，我们已经在进行这方面的尝试。”蒋建琪说，“做这个行业多年给我的经验是，重要的决策需要慎重，不到时机成熟，我们不会正式宣布进入这一领域。”
据行业人士介绍，目前的奶茶市场大致可以分为杯装奶茶、液态奶茶和商务奶茶三个子市场。杯装奶茶是需要用开水冲泡的奶茶，这个市场目前规模大致有
50
多亿元，香飘飘今年销售额
30
亿元，占有率超过
50%
。而液态奶茶，主要是瓶装即饮的奶茶，目前这个市场规模大致
60
亿元左右，其中最大的企业是来自台湾的统一。第三个是商务奶茶，就是作为商务礼品包装的一袋袋的奶茶粉，和杯装奶茶不同的是，厂家并不提供杯子。这个市场目前还很小，规模只有几亿元。
因此总体看来，国内奶茶市场包括以上三个领域，有
110
亿元以上的市场规模，还在不断增长，香飘飘仅依靠在杯装奶茶的龙头地位，即占据其中近三成份额。
食品行业是一个高危行业，各种安全问题层出不穷，奶茶行业也会时常面对这种情况，而一旦出现，就会严重危及企业的销售。近几年来，香飘飘销售额和市场份额一直在增长，并没有受到质量负面新闻的拖累，靠的主要是比较完善的质量管控体系。
“供应链对我们产品的品质影响巨大。”蒋建琪介绍，“因此，我们对供应链非常重视。”他认为，乳制品行业之所以会出现三聚氰胺事件，与企业在供应链上竞相压价，导致供应商不断降低成本是很有关系的。
香飘飘为了防止供应商的产品质量出现问题，采取的一条重要策略是提前确定合理的供货底价。“原材料招投标采购前，我们会商讨原材料的合理价格，如果是低于这一合理价格的竞标商，我们也不会接受。”蒋建琪解释。
他认为，要保证供货质量，和与经销商建立联销体一样，企业也需要和供应商做到一体化，和他们互利互惠。供应商只有把香飘飘看做自己的企业，才会全心全意为香飘飘着想。
和供应商实现一体化并不等于放松对供应商的要求。香飘飘对供应商建立评估系统，该公司负责供应链的副总经理胡志敏介绍，对供应商除考核交货期、退货比例以外，还需要重点考核质量。此外，还借助第三方检测公司来检验供应商的产品质量。比如供应商的产品需要每年到国外著名第三方检测公司
SGS
送检两次，上半年一次，下半年一次，检测费用由香飘飘负担一部分。
香飘飘还会对关键供应商每年进行现场评估。“现场评估，就是到供应商生产现场进行考察，考察时间为一到两天。”胡志敏说，“每年上半年和下半年都会去一次，这些都是指公司的关键供应商，大约有
20
多个。”
对于供应商中不合格的公司，香飘飘会组织人员到供应商公司进行整改。香飘飘首先会降低该供应商的供货份额，给它时间提高质量。质量提高后重新考核，如果合格，会恢复正常供货。