为避免创业失败，试错期请务必钻透这2大方法论 | 品牌研习社

一个是定位理论，告诉你如何形成有效的商业假设；另一个就是精益创业理论，告诉你如何低成本验证商业假设。

有着投资教父之称的赛富合伙人阎焱曾说过，创业的成功率低于 1% 。

在战略原点期，也即试错期，企业就是九死一生。现实虽然很残酷，但梦想还是要有的，万一实现了呢。在这个阶段，有两个最重要的方法论，一个是定位理论，告诉你如何形成有效的商业假设；另一个就是精益创业理论，告诉你如何低成本验证商业假设。

战略原点期的特征

战略原点期即是战略试错期，这个阶段的主要特征是：

① 企业尚未找到明确的定位——可能、能做、想做什么；

② 面临初认知挑战——新品类、新品牌、缺乏信任，由于消费者的心智安全法则，使得他们很难接受新品类和新品牌。

③ 也没建立起有效配称——代表品项、定价策略、原点顾客、原点区域、原点渠道等。

怎么办？接下来为各位介绍渡过原点期的两大重要方法论。

「定位理论」对原点期的指导

在战略原点期，通过定位理论，要形成有效的商业假设。你的定位是什么？代表品项是什么？如何进行定价？在这之后，还要找到原点人群、原点区域和原点渠道，这时需要考虑的一个重要因素是，无论是人群、区域还是渠道，要具备高势能。

系统克服初认知挑战

第一个是克服新品类的初认知挑战 ——首先是恰当的品类名；然后把核心价值提炼出来；调动关联认知，比如六个核桃；利用新品类的公关价值，比如 tesla 做得就非常好，开始就非常高大上，搞到大家还没见到它心智就被占领。

第二个是克服新品牌的初认知挑战 ——清晰传达差异化价值；要有优秀的品牌名，比如周黑鸭；一开始就带着信任状出场，比如雷军、罗永浩。

有效配称（加多宝、周黑鸭、特斯拉 ……）

1 ､定价策略

当顾客不了解你的时候，容易以质定价，要适度高价，降低进入门槛，但不是简单的低价，小包装而非低价，比如耕客，一开始用低价，卖出去但是挣不了钱，最后就是改小包装，对顾客来说也降低了试错成本，更容易尝试。服务类的也不要一上来就要包月包年，万一不行呢？

2 ､原点区域

高势能有助于打造信任状，比如木屋烧烤可以号称深圳第一，因为在深圳区域有三十多家店，如果分散到全国，就没办法建立这个信任状。

3 ､原点顾客

避免难以触达的抽象人群。加多宝在选择目标消费人群的时候，就选定了商业餐饮这个原点人群。这是因为，他们经常吃煎炸食品，对于降火存在强烈的需求。另外这些人也是高消费人士，对产品起到示范效应。

特斯拉在原点人群上也很精准。在他们首批 1000 客户榜单中，包括谷歌的两位创始人，明星施瓦辛格等社会名流，中国的企业家包括新浪曹国伟、 UC 董事长俞永福、小米雷军等。可以说首批购买 Tesla 的非富即贵，在互联网时代都是最具影响力的大咖。他们的影响力，比单纯的品牌广告更具说服力。

4 ､原点渠道

首先要考虑定位的一致性，比如周黑鸭，就不能和绝味一样，到处开加盟店，周黑鸭品牌升级后，选择在高档商业中心、机场、高铁等相对高端渠道开店，还重新设计了 Logo 等品牌识别系统，门店风格变得更年轻时尚。

另外就是主动生态隔离 ——有时候新品类的渠道就不是原来的渠道，比如快方送药，长治久安的方式就是建立新的产业链、新的生态，建立了自己的配送中心，早期看起来挺重，但是很多做药品 o2o 的就是挣一个跑腿费，快方则能挣药品的差价。

「精益创业理论」对原点期的指导

精益创业，是将科学试验法应用在商业上的一种方法论。这是由硅谷创业家 Eric Rise 于 2012 年在其著作《精益创业》中首度提出的概念。

在战略的原点期，目的就是要降低企业的试错成本。企业要通过采取科学的实验方法，用尽可能低的实验成本，快速验证关键的商业假设，并获得商业创新所需的商业认知，其中最需要快速验证的两个假设，分别是价值假设和增长假设。

价值假设，衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。比如顾客的需求是什么？是否愿意为之付费，以及付费顾客的规模有多大。很多企业一直免费，就一直完成不了这个假设验证，所以要尽早地对少数顾客尝试收费。

另一个就是增长假设。如果一项产品或服务，被证明是有价值的，那么其增长引擎是什么？没有增长引擎的事业，即是鸡肋。

举例：印度乡村洗衣服务

精益创新的理论推出以来，得到了大众的热捧。印度的乡村洗衣服务 Village Laundry Services 就是运用精益创业的理论来完成它的商业假设，并取得成功。

在印度，只有不到 7% 的家庭拥有洗衣机。多数人要么手洗，要么雇洗衣工洗。一般洗衣工将衣服带走，到附近的河边洗，并在 2-7 天之后送回来，衣服可能还不干净。

乡村洗衣服务的创始人 Akshay Mehra 曾是宝洁旗下的汰渍、潘婷在东南亚区的品牌经理，他觉得可以让那些洗不起衣服的人们能够获得洗衣服务，于是回到印度开始了一系列的商业构想。

在他的第一个实验中，他们准备了一个洗衣机放在皮卡车后厢，然后停在班加罗尔的各个街角。他们尽可能深入了解潜在的客户群，想知道当顾客交出衣物时，到底想要什么 ? 是清洗速度，还是更关心清洁程度 ?

一个星期之后，他们发现顾客很愿意将衣服交给他们清洗。但顾客不信任皮卡后厢的洗衣机，担心他们拿了衣服逃走。为了解决这个问题，乡村洗衣服务做了一个像售货亭的移动车，停在当地小市场、超市前面招揽生意，了解人们对什么服务更感兴趣，以及愿意付多少钱。

根据这些早期的实验，乡村洗衣服务最终发明了一个长 10 米宽 7 米的移动洗衣亭，其中包括了一个节能洗衣机，一个烘干机和一个超长延长绳。洗衣亭使用国际品牌的洗涤剂，以及干净的水源，更能保证衣服的干净度。

最后，通过这一连串的商业假设，乡村洗衣服务取得了巨大的成功。它在班加罗尔、迈索尔邦和孟买的 14 个地点营业。

反面案例：顺丰嘿客

顺丰嘿客的产生，一开始的假设是解决社区物流终端的最后一公里，同时分摊租金成本。嘿客平台经营食品生鲜、粮油、母婴玩具、家居日用品、数码电器等。

顾客通过上网或在门店内用平板电脑下单，并通过微信、支付宝、网银、门店现金等方式完成支付。所有商品均由顺丰速运提供配送服务，顾客可以选择将商品寄到家或者到嘿客店自提。

顺丰也是财大气粗，一上来就全面扩张，开了 3000 家店。但结果呢？最终发现这是伪需求，嘿客店的顾客几乎是门可罗雀。顺丰投入将近 10 亿元，买了一个惨痛的教训。

总结

原点期快不得，避免大干快上。

认知成果重于商业成果 —— CEO 最好能亲临一线获取现场知识，主要依靠公关而非广告，谨慎考虑融资。

避免呼啦圈现象 ——产品尚不完善；过早进入非适宜人群；早期负面认知的危险性