以下是里斯中国区总经理张云对近期定位理论讨论热潮中相关误读的回应：
六月初的周一上午，我收到了里斯先生的邮件，他在邮件中告诉了我特劳特先生去世的消息，我感到震惊又难过，以至于当我发一条纪念他的微信时，手指居然不听使唤。必须要感谢特劳特先生，他和里斯先生一起把
“定位”这个观念带来了全球商业界，令无数的企业家从中受益，我本人也是其中的受益者。里斯先生几年前在接受一个媒体采访时评价特劳特先生是“这个世界少数真正懂得战略的战略家”，我认为这个评价十分中肯。
但是近期我陆续看到了一些媒体刊发的关于定位理论的评论文章，有的来自咨询行业、有的作者则是商学院教授或者企业家。我并不十分在意有人对定位理论赞扬或者批评，因为每个人从不同的角度所看到的问题差别会很大。实际上，很多批评者常常一面
“反定位”，一面“改头换面”，贩卖定位观点。其实，重要的是企业在实践这个理论，无论它是否叫“定位”。
最让人感到遗憾的是大多数批评文章的作者并不真正了解定位理论，更谈不上深入理解，这大致可以分为三类，下面我一一对它们进行回应。
1
、
误读一：把《定位》简单的等同于
“定位理论”
第一类是把《定位》这本书等同于定位理论。
《定位》这本书出版于上个世纪八十年代，提出的背景是在半个世纪以前，最初是希望来解决传播问题的，但是随着实践的不断深入，定位理论本身不断在发展。
《定位》出版之后，《营销战》提出了四种战略模型，就明显比最初的《定位》有了提升。《聚焦》出版时，定位理论就更是涉及到了企业的重大的取舍。
到了
2004
年诞生的《品牌的起源》，就完全脱离了最初的解决传播问题，而是立足于企业的创新，战略的创新。到了《广告的没落、公关的崛起》、《视觉锤》等，定位作为一个系统，包含了差异化的定位和围绕定位的整个运营配称系统。
很多人谈到定位理论，并不了解任何一个有生命力的理论体系都是在不断发展的，就把定位理论默认为，或者说简单地等同为《定位》这本书，以及最初的定位的观念。我觉得这是一个巨大的误区，很多对定位理论的质疑或者误解，都是来源与这个简单的等同。
2
、
误读二：认为聚焦就是
“企业只能做一个品类”
第二类是对定位理论的理解有失偏颇，例如认为聚焦就是企业只能做一个品类，限制企业发展。这根本上还是来源于对聚焦有局限性的错误理解。
聚焦，首先是企业战略的总体原则。一个企业你不可能所有的都做，你必须有一定的边界，对任何企业都是如此。甚至包括任何国家，你的资源都是有限的，你必须相对聚焦，这是基本原则。
那具体地做为一个战略的聚焦。对不同资源不同体量的企业，意义也不一样。对于小企业、中型的企业，你可能必须集中你所有资源，在一个品类、一个品牌上。但对于大的企业来说，一方面你需要发展的空间，而另外一方面，你有了更多的资源，你是可以进行品类扩张的，但是仍然要保持品牌的聚焦化、专业化。所以这就是我们经常讲的
——多元化的企业，专业化的品牌。就是企业可以多元化，但品牌要聚焦。这与教条地把聚焦理解为企业只能做一样事情，局限了企业的发展完全不一样。
3
、
误读三：数字时代就不需要定位理论了？
第三类，很多人对提出来，现在是新的数字时代和互联网环境，定位理论是工业时代的，然后来质疑定位。根本上，我认为他们对定位、对心智概念的理解，是完全是错误的。
我们讲的心智不是心理。心智是一个心智模式，是人类相对固定的由几十万年形成的一个基本的模式。而不是一代人与另外一代人之间的，一个年龄层次和另外一个年龄层次之间的心理变化。这是有本质区别的。几十万年形成的人类心智模式，不会在几十年里发生变化。这是定位的能够持续地产生效率的非常重要的原因。
还有人说数字时代，企业做出差异化越来越容易，我觉得这说对了一半。数字时代技术的创新越来越多，但是同质化也会越来越快，因为数字时代带来的是大家相互模仿、相互传播也越来越容易。这个速度甚至远远地超过工业时代。所以在同质化的情况下，差异化，是必须要追求的。差异化仍然是竞争的基本法则，不会因为数字时代的来临而改变。
至于有人提出数字时代的消费场景、生活方式，这也不是数字时代的专利。每一个时代，都有消费的场景和生活形态，但那是品牌文化的一部分、一个环节，成为不了否定品牌的价值，否定战略聚焦价值的关键因素。
定位理论一个最新的理论成果叫做品类战略。它的根基是指引企业如何应用新的技术去创造新的品类。对于企业来讲，你可以不懂定位，不知道怎么去找
“语言钉”，去找一个定位概念，但是你必须要懂品类战略，让你的创新和品类创新结合起来，你才能取得成功。
一位企业家告诉我，他认为定位无法解释所有商业成功，但对于竞争环境下的品牌长期成功的解释能力尚无匹敌。我认同这个评价。潮流来来往往，只有经典永存。这个理论风行了五十年，本身就证明了它的生命力。
005
4
、
访谈：定位理论
“中国前线”的一线实践
其实，相比较而言，很多关于定位理论的讨论乃至评价者，并非定位理论的一线实践者，虽然没有调查不一定没有发言权，但一线的实践者更有发言权是毋庸置疑的。在此，我们对正在主导定位理论中国实践的张云先生进行更详尽的采访，探讨定位理论在中国的正向价值和落地过程中的一线经验。
《中外管理》：定位理论是一个拥有全球实践经验的体系，在中国市场上，您感受到定位理论对中国企业的价值是什么？
张云：
中国企业的传统一向长于生产和制造产品，但弱于出产品牌。其核心的原因，就在于没有掌握建立品牌的
“武器”。定位理论，正是提供了这样一套先进的武器，它诞生于美国，成就了无数的美国企业和品牌，甚至成为美式商业哲学的根基，这造就了美国经济的强大。心智、聚焦、品类这些重要的观念将帮助中国企业与全球企业竞争，打造强大品牌，从而助力中国企业转型。
《中外管理》：
作为定位理论的一线推动者，您认为定位理论在中国的实践情况怎样？
张云：
尽管定位理论的相关著作在上个世纪九十年代已经在中国出版，但是，最近
10
年， 才真正进入中国企业定位实践的黄金时代，诞生了王老吉、长城汽车、老板电器等一大批成功的案例。王老吉和长城汽车是其中的代表性案例。凉茶原本是广东区域的地方性药饮，但通过“预防上火”的定位之后，发展成为中国销量最大的罐装饮料，最高峰时销售额接近
200
亿，创造了饮料界的一个奇迹。
而长城汽车在
8
年前还是一个年销售仅
80
亿，中国企业界的小兄弟，在里斯公司的协助下，确定了聚焦
SUV
的品类战略，经过长达
8
年的战略辅导，长城汽车实现销售额千亿，利润过百亿，利润率一度超过保时捷成为全球第一。
仅仅从里斯中国来说，在过去的
10
年里，我们协助一批中国企业取得了成功，包括：长城汽车、老板电器、今麦郎、惠泉啤酒、杰克等。 但这仅仅是开始，可以预期，在下一个
10
年，将有越来越多的中国企业在定位理论的帮助下获得成功。
《中外管理》：
很多商业咨询公司反映，中国公司的经营普遍有很强的灵活性，相对而言则不太重视长期战略的坚持。这导致不少商业咨询机构在中国的业务并不容易开展，那么，里斯公司如何面对这类共性的难点？里斯公司给自己的
“定位”是什么？
张云：
简单来说，里斯公司的定位就是
“定位”，为企业和品牌提供“定位”咨询服务。如果更具体，里斯公司借助“定位理论的最新发展——品类战略”为客户提供咨询。
你说的情况在中国有一定代表性，作为一家战略咨询公司，里斯有自己独特的理念和模式：
1
、只选择我们认为具有战略机会、观念一致的企业作为客户。
为此，我们每年拒绝大量上门的企业。
2
、我们要求每一个咨询项目中，企业的最高决策层必须亲自参与。
因为战略常常涉及重大的取舍，没有最高层的参与，无法形成决策。
3
、合伙人亲自对战略把关。
战略除了系统的研究方法，还有赖于直觉，而直觉的形成需要丰富的经验，只有合伙人亲自参与项目，对战略把关才能确保咨询的品质。
4
、保持客观中立。
在原则上的重大分歧面前，里斯通常的选择是中止或者取消咨询项目，而不是按照客户的想法去调整建议，尽管这是一种不得已的做法，但是，里斯一直认为
“客观”是咨询公司为客户提供的最重要的价值之一，尽管今天极少数咨询公司能够提供这个价值。
我们从未追求做
500
强或者百亿营业额，我们聚焦于协助客户成就为百亿级、千亿级的企业。我们认为，从长期来看，生意导向的理念并不适合咨询公司这样组织，反而摧毁了战略咨询公司的价值。里斯期望重塑战略咨询公司作为企业“外脑”的价值和尊严。
《中外管理》：
问一个相对尖锐的问题，您如何看待失败的案例，比如西贝是否算一个咨询失败案例？
张云：
麦肯锡的创始人马文把咨询公司比作医院，我认为很恰当。没有医院可以保证把所有病人看好，里斯公司也不例外，必须要承认，我们无法保证每一个咨询项目都取得预期的成果。尽管我们力求每个项目都取得成功，但是仍然有百分之二三十的项目没有达到预期。
未能达到预期的原因十分复杂，有观念上的差异导致我们未能与企业就战略建议本身达成一致。有竞争环境的迅速变化导致既定的战略无法生效。也有企业未能配置足够的资源或者坚持战略的原因。
里斯会坚持自己战略建议，其原因之一在于，我们认为尽管取消合作对于双方都是损失，但是，如果我们判断建议是对的，时间会让企业认识到这是一个教训，并从中重新认识里斯的价值。
对于
“西贝”这个案例来说，它是个很特别的案例，它最初叫“莜面村”，后来定位为“西北菜”。而我们认为，菜系是一个宽泛概念，在传统的八大菜系中，没有一个品牌可以主导菜系，换言之，即使它成功开创了一个“西北菜”的品类，也无法主导。后来我们建议它聚焦到羊肉，因为它最畅销的产品都是羊肉，羊肉占比一度达到
30%
左右，遥遥领先于其它产品。定位为“中国烹羊专家”。在战略导入一段时间之后，企业反馈了一些问题，例如：羊肉价格上涨、客单价提升、客流受到影响等，我认为这些都并非根本问题。
最重要的分歧在于，企业家看到了
“莜面”的前景，认为“莜面”就是“燕麦面”，全世界都在吃，因此，“莜面”存在在国内开
2
万家店，并推广向全球的战略机会。而里斯认为，成功的战略来自有效的战术，没有战术层面的证据表明，莜面可以比羊肉更能吸引消费者，也没有表明越来越多的人喜欢上莜面。莜面加上所有五谷杂粮，在西贝的销售占比也不到
10%
，相反，消费者对西贝评价最高的是羊肉。因此，在可以预见的未来，将战略聚焦于莜面，希望“莜面”像燕麦在国内像国外一样普及几乎不可能。
西贝是一家运营能力很优秀的企业，他们也并非完全没有听从我们的建议，它对产品线进行了聚焦、精简，公关做得很棒，产品做得很好，今天发展势头不错，主要依靠成功的公关以及出色的运营能力。作为咨询公司，我们尊重企业家的实践，但时至今日，我们仍然坚持当时对战略的判断，事实也证明，尽管做了很多尝试，莜面并未有明显改观。
大多数餐饮企业都认为
“好吃”是最关键的因素，并不能说这是错的，我们把目标和手段混淆了，如何做到好吃，这既有产品的因素，也有认知的因素、还有运营的因素。长期来看，只有有所代表的品牌，才可以占据顾客心智，从而推动产品口味、品质的提升，也只有聚焦、有所代表的品牌才能走向全球，成为世界级品牌，这依旧是西贝面临的挑战。