“进化”有时是“被颠覆者”的最佳战略

面对新品类的颠覆，既有品类的领导品牌应如何应对？

在新技术，新市场，新的消费趋势不断涌现，颠覆者层出不穷的今天，这个问题变得尤为重要。

一种情况是，既有品类领导者的认知和优势，在新品类中缺乏价值，甚至是负资产。这时，企业最佳策略是及时推出新品牌。参与新品类竞争的同时，维护已有品牌在现有品类的认知优势与市场地位。比如丰田推出新能源汽车品牌普锐斯，而丰田品牌继续聚焦传统能源中级车市场。

但还有一种情况是：既有品类领导者的优势和认知在新品类仍然具有较高价值。换言之，新品类可能仅仅是某一项技术、某一种渠道、某一类消费群体的变化或升级。这类变化仍针对同一市场，却改变市场结构，让既有品类中的企业陷入两难困境：一方面，已经建立起的运营优势和市场地位，难以放弃也难以转型；另一方面，新品牌以更快的速度成长为强大对手，侵蚀自己的市场。越是建立起稳固基础的企业，抉择越为艰难。

选择不做出反应，坚守自身优势。最大的风险并不是错失机会，而是新市场对老市场的替代。新市场的扩大，不断挤占企业固守的阵地，支撑企业发展的根基愈发薄弱。

黑莓 Curve8300 与第一代 iPhone

2007 年，黑莓发布 Curve8300 ，这款手机拥有当时最好的智能手机硬件键盘。同年，苹果发布第一款 iPhone 手机。 iPhone 的风靡，让黑莓不得不面临艰难的选择：坚持自己的键盘优势，还是跟进触屏产品？

作为智能手机的领导品牌之一，黑莓坚持了自己的优势，做出了当时看来最为合理的决策： 2008-2010 年期间，黑莓连续推出多款兼具键盘和触屏功能的产品。

然而，不仅仅是单品反响冷淡，随着 iPhone 的影响力扩大，触屏手机成为主流， RIM 公司的手机销量一路下滑。 2016 年，黑莓公司内部宣布停止智能手机的研发，授权第三方生产销售，企业焦点转向软件服务。

选择跟进，顺应趋势把握机会。风险不仅是企业在陌生的市场没有竞争优势，难以获得预期收益；更在于企业分散资源，在原有优势市场缺乏足够投入，不能巩固现有地位。

1982 年锐步 Freestyle 系列

1982 年，锐步销售额 1.5 亿美元，比上一年增长 1000 倍。支撑锐步高速增长的，是一款 Freestyle 运动鞋。这是一款介于球鞋与舞鞋之间的皮革运动鞋，因为造型优雅受到很多女性追捧。随着全美各地健身俱乐部和舞蹈教室如雨后春笋出现，锐步顺势把产品送给几千位新的有氧舞蹈教师，他们再把这款产品介绍给自己更多的学员们。作为运动鞋市场的霸主，耐克也遇到了同样的挑战。

耐克的选择是跟进： 1983 年，推出了自己的 freestyle 系列，当年销售 4 千万美元。到 1987 年，耐克的 freestyle 仍然维持 4 千万左右，而原有优势系列：跑步、篮球，增速明显放缓。锐步品牌整体规模达到 14 亿美元，超越耐克整体的 9 亿美元销售额，成为美国市场运动鞋第一品牌。

跟进，还是不跟，成为一个无解的难题。背后的根本原因，不在于选择哪条路，而在于问题本身暴露出的思考方式。

不管 “跟”还是“不跟”，都有一个同样的前提：在对手开辟出的市场中，我是否选择以对手同样的方式进入参与竞争。问题的切入点，仅限于推出新产品、构建新渠道，考虑战术层面增加市场。没有重新定义战略焦点，仅从战术层面跟进只能导致事实上的分散资源。

虽然每个企业在进入新市场时，多少都会考虑差异化的方式，但是竞争规则由对手定义。在对方的规则中寻找差异化，难以构建持续的竞争优势；企业在原有市场中越强大，越是难以适应新的竞争规则。对于企业来说，回答 “跟”还是“不跟”的问题，无论答案，本身就是“先败而后求战”。

破局的关键在于重新设定问题。新机会、新趋势的出现，意味着企业需要重新定义取舍标准，明确战略焦点。已经具有优势认知的品牌，真正需要回答以下两个问题：

1 、是否能将新趋势纳入现有品类结构，推动品类升级，封杀对手分化的尝试？

2 、在进化的品类中，如何借助原有优势，找到新的差异化方向，重新定位？

1988 年，耐克反超锐步，重新坐回市场第一的宝座。实现这一逆转，背后正是耐克重新定义品类，重新定位品牌的关键选择。

耐克体育明星平面广告

从跑步到篮球，耐克过去成长依靠的是 “追求运动极致表现”：与最顶尖的运动员合作，为他们量身定制能够提升他们表现的运动鞋。这些运动员在耐克鞋的帮助下能获得更好的成绩，耐克也成为最专业的运动鞋品牌。消费者追随运动员，相信他们专业的选择，所以选择耐克。从顶尖专业运动员到业务运动员再到普通消费者，耐克构建了一个金字塔结构，而自己通过牢固掌握顶端的能力，主导整个市场。

锐步的 Freestyle 是一款直接针对大众消费市场开发，也针对他们营销的产品。市场的反馈，表明了大众消费者新的消费趋势：不一定从事专业的运动，不要求极致表现，却喜欢更舒适、更时尚的运动鞋。这款产品直接动摇了耐克金字塔的底座。虽然跟进同一产品，但关于这个系列，耐克自身的分析也是悲观的：我们不具备进入这个市场所需要的时尚的、设计的、审美的能力。

耐克的第二次尝试，是将运动市场的结构与趋势重新思考，重新定义品类。耐克创始人菲尔 ·奈特在说起这一段经历时说道：“我们早就应该为转型做准备，可是我们没有做。我以为一般顾客都希望能买到最优秀运动员所穿的鞋子。适合最优秀运动员的运动鞋，也就是一般大众都会购买的运动鞋。……跑步人口的增加也许只是人们追求健康与健身的前奏，耐克从来没有好好地跟着这种追求往前走，也没有提供最基本的需要。” “一般大众追求自己的健康与健身”，这一次，耐克用这个角度来理解市场的变化，而不单纯紧跟 Freestyle 产品本身所具有的时尚属性。

1985 年，耐克的年报关于市场和自身业务的分析阐释里，第一次出现了“ fitness ”这个词。这个词标志着耐克转变了看待整个运动鞋市场的角度：有了一项完全属于大众的健身项目。这也意味着：锐步的出现，不是专业与大众的分割，需要在金字塔两端需要二选一的问题；而是从“运动项目”角度，出现了“健身”这一类新的运动。

耐克女子健身系列

与过往项目不同，篮球、跑步等是最专业的运动员向下辐射影响；但健身本身就属于大众的运动，不要求专业项目与专业运动员的背书。重新审视运动市场：一些运动项目是金字塔结构的，而另一些是更为扁平的；运动市场的划分方式，不是横向的专业非专业切割，而是纵向的不同运动项目区隔。

品类升级，品牌必须在新的品类中定义自己差异化的优势，重新定位。

耐克重新定义了品类，也将战略焦点转移，不是专业运动员，而是运动，原有的核心优势变成业务之一。虽然大众开始有自己的运动项目，不再追随固定的明星运动员，但是对于运动鞋本身的需求仍然存在，而不仅仅是好看、时尚。做了十几年专业运动鞋的耐克，最大的优势是：提供能够提升运动表现、减少伤害的运动鞋。

1985 年，耐克明确了自己的关键转型，定位从“专业”转为“功能”，重新定位自己的同时也为竞争对手重新定位： America ’ s leading performance brand of sports shoes, as distinguished from a fashion brand of sports shoes. （美国功能性运动鞋领导品牌，区隔于时尚运动鞋品牌。）值得注意的是，耐克长期积累的“专业认知”优势，恰好为“功能”提供了有力的支持。

1985 年，耐克推出 Dunk 经典系列

一个普通人的健身活动，可能同时有跑步、有氧操、以及器械训练，在不同场地进行。运动鞋要解决的是同时提供跑步所需的减震、有氧操所需的灵活、以及器械训练要求的稳定。 1985 年，耐克为市场带来的第一款多功能鞋，专门针对大众健身市场设计。这款鞋，将大众消费者又吸引回来。虽然 1987 年，锐步乘着过往高速发展的势头超越耐克。第二年，耐克就实现反超，重新坐回第一把交椅。

战略升级的选择至关重要，决断时间同样关键。德鲁克说： “在规划的过程中，时间决策本身就是一项承担风险的决策，它在很大程度上决定着资源和努力的分配，决定着承担的风险。推迟一项决策本身就承担着风险，而且往往是难以挽回的。”

1996 年，丰田 RAV4 开创了城市型 SUV 。作为越野车的代表， Jeep 在六年后的 2002 年推出一款 Liberty 参与竞争。当年，全美城市型 SUV 销量 80 万辆， Liberty 的销量达到 17 万辆，占整体市场 21% 。但是，城市型 SUV 仅占美国汽车市场份额 4.8% ，同时行业定义这类车并不是 SUV ，而是“多功能车”。

Jeep 并不重视这款车型与这个市场，后续车型没有持续进化，也没有新车投入这个市场。 2010 年，城市型 SUV 占美国整体车市 9.8% 份额，而 Liberty 的销量仅有不到 5 万辆。一直到 2013 年， Jeep 宣布切诺基（ Cherokee ）正式回归，替代现有 Liberty ，重新发力城市 SUV 市场。今天， Jeep 内部城市型 SUV 的销量已经超过越野型。

1996 年丰田 RAV4 - 2002 年 Jeep Liberty - 2013 年 Jeep Cherokee

Jeep 的战略升级晚了好几年，但凭借在 SUV 市场的专业认知，仍然占据了一块稳固的市场。如果 Jeep 及时把握城市型 SUV 的机会，推动品类进化，定位“越野”升级到“专业”，在今天的 SUV 市场中，应该还能持续巩固当年在越野时代的市场表现。 2002 年的市场反馈，已经预演了这种可能性。

反观黑莓，也存在战略升级的机会，推动品类进化，自身定位升级。 iPhone 对于智能手机市场的改造是革命性的，不单是按键方式的转变，更核心的是应用软件市场的孕育。 App Store 的繁荣，推动了智能手机市场的扩大，这是整个市场的共性。所有品牌都参与同样的 app 供应市场，试图在硬件上寻找和 iPhone 的差异化。这仅是在 iPhone 定义的规则中竞争，让 iPhone 凭借开创者的优势，享受定价权和最佳市场地位。

黑莓本可以在 app 供应开始繁荣的初期，利用更好的资源配套体系，强化自身差异化定位——商务智能手机。事实上，黑莓起步所凭借的基本优势不是键盘，而是手机上的电子邮件，满足了商务人士核心需求，键盘仅仅是当时的实现方式而已。商务人士对于智能手机的使用体验，本可以因为更多 app 得到更好的改善，如电子邮件，如便签，如各类记录演示播放的工作软件。这个功能， iPhone 到今天也没能完全形成口碑。可惜黑莓没有重新思考战略本身，落入“更好产品”的陷阱，丧失了战略机会。

今天，企业面临着更多更频繁的如耐克、 Jeep 、黑莓当年的冲击。新技术高速发展，机会层出不穷。

然而，爆发的机会，并不一定意味着品类确定的方向。新技术本身并不定义品类，也不定义市场格局。新品牌对于新技术更为敏感，以对自己最佳的竞争方式进入市场，开始对市场结构重新定义，并推动品类分化。

对依托传统市场起步的企业来说，顺应趋势是必然的路径。但是，第一项选择，不是看着新品牌的做法，跟进或者不跟进；而是将新机会纳入对于整体市场的考量，思考重新定义品类进化或者品类分化标准的可能性。越是领导者，越有可能把握住定义品类的话语权，将品类进化或者分化的标准，按照更能与自己优势匹配的方式引导。

机会面前，很多因素的重要性显得尤为突出、迫切，比如时间、比如资源，企业往往忘记了或者忽略了战略的作用。但是，战略能力意味着，重新判断最有价值的品类，尤其是结合企业优势最有价值的品类；重新明确差异化的定位，战略升级，确保在新的战场的胜利。

爆发的机会面前，战略能力仍然决定着企业把握新机会的能力，决定着企业的未来。