今年
6
月，全球三大汽车安全气囊供应商之一的日本高田宣布破产，成为日本制造业史上最大的破产案。高田气囊的事件还未平息，日本制造巨头再次出事。本月
9
日，神户制钢所被爆数据造假，引起业界一片哗然。液晶之父夏普被收购，东芝家电部门被卖，昔日的电子巨头索尼持续巨亏……曾经盛极一时的日本制造业整体跌落神坛，再一次引发人们对日本模式的思考。
上世纪
70
和
80
年代，日本在全球引发了一场运营效益革命，率先推出全面质量管理和持续改进的实践，使企业获得了巨大的成本和质量优势。本着追求极致的“工匠精神”，通过对运营效益的持续提升，日本企业得以傲视群雄。但是在全面提升内部运营效益的同时，他们往往也会取舍不当，无法形成针对外部的竞争战略以及与之相匹配的“运营配称”系统。
所谓
“运营配称”系统，是基于差异化定位选择的一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合，其目的是未来形成差异化战略，构筑竞争壁垒，是一种外部视角。提升运营效益更多是从企业内部观点出发。
早在
1964
年，彼得•德鲁克便发现企业已不能靠内部的运营效益致胜，他在其专著《成果管理》中谈到“企业内部不存在利润中心，只存在成本中心……成果既不取决于企业内部任何人，也不取决于企业控制之中的任何事，成果取决于企业外部。”运营配称便是这种外部成果在企业内部的体现。
在竞争环境相对较弱的时候，内部运营效益的提升带来的质量和成本优势能够取得相对领先。但是随着竞争的加剧和企业间运营效益差距的缩小，外部的压力越来越强，会导致企业在竞争不断加强的商业环境中逐步丧失优势。因此，厘清提升运营效益和建立运营配称系统之间的差异，对于企业的发展起着至关重要的作用。
首先，运营配称体系是一套不同于竞争对手、旨在与之形成区隔的运营活动。而企业提升运营效益的出发点往往是为了接近甚至超越标杆或竞争对手。
正如波特教授所说，
“需求差异不可能转化为有意义的定位，除非最能满足这些需求的运营活动同样存在一定的差异。否则每个竞争对手都能满足同样的需求，那么定位的独特性和价值也就无从谈起。”
例如，安全是消费者对汽车产品的基本需求。因此不断提升产品品质，提高安全性也是各大汽车厂商的基本诉求。然而产品品质的提升如果缺乏差异化运营活动的支撑，是无法转化为有意义的定位的。
沃尔沃之所以能在消费者心智中建立起安全的认知，不仅是因为它在豪华车里找到安全的差异化定位方向，更在于它有一系列独特的运营活动来支撑这一定位。
在确立安全的定位之前，沃尔沃曾尝试宣传比奔驰、宝马和劳斯莱斯更高档、豪华、马力大。但奔驰的乘坐舒适、宝马的终极驾驶和劳斯莱斯的极致手工已经占据了消费者的心智认知。单一的模仿无法超越竞争对手，沃尔沃连续十年亏损。
而后，沃尔沃另辟蹊径，选择了
“安全”这一定位方向，并围绕安全进行了一系列运营活动的调整。
在外观设计上，牺牲了优美感，看起来沉稳结实给人以安全感；在研发上，针对
“安全”持续投入，从
1945
年到
1990
年间，发明了
32
项主动或被动安全装置且推动沃尔沃安全标准成为美国交通安全标准；在公关上，选择以汽车特技驾驶表演和碰撞演示等围绕安全性能的活动进行公关；此外在广告投入，社会公益，内部组织架构等其他方方面面，都围绕“安全”形成差异化的运营配称系统，最终形成了“安全”等于沃尔沃的认知，使品牌在豪华汽车市场上具备了可持续的竞争优势。
其次，运营配称系统是基于外部机会建立起来的，而提升运营效益是从企业内部观点出发的。基于内部视角进行的局部营运效益提升，可能会破坏差异化定位，削弱企业的外部竞争力。
例如汽车行业通常从提升运营效益的角度出发，采取平台共用的做法。
“共平台”之后，零部件能系列化，接口可以通用化，生产辅具、模具也能共用。这样一来，极大地节省了研发成本、采购成本，提升了生产效率。通常企业为了最大限度地发挥平台价值，常基于“共平台”的思维，在同一车型下延伸多个版本，表面上看提升了运营效益，但实际上，过多版本拥挤在同一价位段上，反而造成内耗，不利于外部竞争。
另外，企业还会在同一平台下跨品类延伸出轿车、
SUV
、
MPV
等多种车型。对于已建立起品牌竞争力的知名品牌，这样做有一定的积极作用。但是，对于尚未形成竞争优势的中小企业或竞争力不强的品牌来说，在还没解决外部差异化竞争方向的情况下，仅仅通过提升内部运营效益，拓展出更多车型的做法，不仅很难从根本上改变竞争格局，而且会破坏其差异化战略。
更好的做法是基于外部竞争形成一套有差异化的运营配称系统。例如长城从消费者的认知出发，结合对品类趋势的判断，选择聚焦单一品类，定位专业，并在此战略下建立起相应的运营配称系统，从而与竞争对手有效地区隔开来，获得远超单纯通过提升运营效益带来的收益。
第三，运营配称系统的各环节是环环相扣、相互强化的，能有效地形成竞争壁垒，防御竞争对手模仿；而提升运营效益是落到各部门各自完成考核指标，相互之间缺乏关联性。
这一点波特教授也反复强调过
——“战略配称可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。”
如廉价航空公司的鼻祖美国的西南航空公司，成立之初便将聚焦低价作为发展战略，并围绕低价建立起环环相扣的运营配称体系。
西南航空
1992
年
3
月
1
日航线图
由于票价低廉，因此须提高飞行频次来保证盈利，进而形成了
“泊机位
15
分钟周转”的高效运作机制。在“高效周转”的指引下，西南航空统一引进单一机型波音
737
。为了降低成本、保证准点率，西南航空坚持选择次级机场运行，不与大型航空公司合作，不设中转站，坚持“点对点”航线。随着航空业快速发展，实行价格歧视的订票系统出现，西南航空坚持双单一舱级的票价体系……这一系列围绕“低价”的运营配称体系，形成紧密的闭环，不仅将西南航空与竞争对手彻底区隔开来，而且有效地防御了竞争对手的模仿。
最后，运营配称体系要基于战略定位做出取舍，而提升运营效益则无关取舍，甚至很多企业为了提升运营效益还不断拓展业务。这样的做法反而破坏了原有的差异化定位，给企业带来损害。
2008
年，国内诸多大型奶企因受三聚氰胺事件影响而严重亏损，未被查出含有三聚氰胺的贝因美抓住机会在国内奶企中脱颖而出，迅速崛起成为国产奶粉老大。
但自
2014
年随着竞争加剧，贝因美提出转型，从“国产奶粉老大”向打造“婴童食品第一品牌”转变，同时还开启了渠道方面的全面改革。将经销商改制为代理商，将自身销售系统的子公司改为分公司，淘汰掉一半经销商以降低零售终端价格，希望实现运营效益的提升。但事与愿违，多业务格局反削弱了贝因美在其主业上的竞争力，短短三年时间里，贝因美从曾经的“龙头老大”沦落为如今的“亏损大户”。
厘清以上区别能让我们认识到，虽然有时候从企业内部来看，提升运营效益非常有必要，但在某些情况下，过于拔高其重要性并上升到战略层面，反而会破坏品牌差异化的定位，弱化企业的外部竞争力。厘清两者之间的差别，有助于企业在实践品类战略的过程中，打造出与战略定位更为匹配的运营配称系统，真正发挥出品类战略的价值。