随着电商对线下渠道的侵蚀，我们的客户在咨询项目中通常都会设置渠道梳理或重构的课题，制造商一方面醉心于渠道变革带来的利润提升，另一方面担心未来零供关系的不确定性，更有甚者，为新零售十年远景苦思冥想、焦虑不已。本文的核心目的在于探讨“新零售”背景下，零供关系中制造商的应对方式，在此之前，我们需要先梳理渠道品类的发展逻辑并预判未来趋势。
一、渠道品类分化的力量
虽然渠道品类天然具备双边属性，集市模式（
Marketplace
）依靠迷人的网络效应受众人追捧，但在买方时代，终端消费者需求是推动品类发展的核心动力，我们需从消费者需求的角度研究渠道品类分化历史。
“省”是未来很长时间内，国内渠道发展的核心动力。
阿里前
CEO
卫哲曾提出“多快好省”，四个字囊括了消费者对零售商的几乎所有需求，但四者存在明显主次，“省”是渠道品类的第一属性，也是推动品类发展的原始动力。回顾美国零售业发展史，降低渠道成本、提升周转率是品类发展的绝对主线，尤其是在渠道费用高企的早期年代。
我国高速发展的零售行业和多梯级的社会环境，造就了渠道品类巨大的梯度，类比于美国，相当于
1910
年代的批发商与
2010
年代的电子商务共存、且皆为市场重要组成部分的格局。商业地产和多级分销体系作为零售的主流业态造成了渠道费用高企。
很容易理解电商在国内超高速发展的核心动力是渠道成本远低于线下零售；反之，
Amazon
之所以未取得国内电商企业的市场份额，线下巨头充分压缩的成本结构是防御的根本。
鉴于国内渠道广泛的高加价率，可以预见
未来很长时间内，降低成本、提升效率仍是渠道发展的核心动力。
在国内市场，“好”是渠道品类的第二需求，将推动制造商品牌加速形成马太效应。
除了“省”以外，“商品多”、“购货方便”、“商品品质高”是次级需求，任何成功的渠道商都需要在这
4
条中做出取舍，而主流渠道商通常占据其中
2~3
条属性：
对比欧美、日本等发达国家，我国消费整体处于品质化消费期，追逐优质品牌是远比理性消费更显著的趋势：
B2C
迅速赶超
C2C
的背后是消费者对品牌商品的需求和对个体商户的不信任；优衣库、
Gap
、
MUJI
更多以中高档品牌形象出现而非真正意义上的平价。
可以预见未来
主流的零售商会以品牌商品作为主线，推动制造商品牌加速形成马太效应，在多数制造品类中形成
Top
品牌主导品类的格局。
二、新零售的发展趋势
2016
年
10
月，马云提出“新零售”概念，振臂高呼既是对潜在盟友的招安呐喊，也是对企业内部的战斗口号。其实早在
2014
年之前，互联网巨头对线下渠道的收编便已开始。“新零售”绝非品类定义，可以理解为围绕行业现状与消费者需求的一系列变革。
鉴于行业显著的“赢家通吃”特性，领导者容易对竞争者形成资本与心智的双杀，我们更多从电商巨头的视角，理解渠道品类趋势及可能的分化路径。
01
电商的自然增长
尽管无法吸引资本和新闻的目光，品类趋势的力量却是坚实而稳固的，越来越多的消费者会流向渠道成本洼地。趋势下常见的杂音包括“增长遇到瓶颈”、“流量费用不断增加”等言论，更多说明引流边际效应递减，而非渠道成本对比的根本性逆转。
品类的自然增长是电商企业市值的充分保障、向外收购扩张的坚实后盾，
未来零售寡头必然大多来自于现有电商企业。
02
渠道下沉
渠道下沉的最大动力来自于城乡二元割裂形成的品类梯度，与一二线市场眼花缭乱的品类创新相比，乡镇市场仍延续着封建社会以来的熟人经济，并依附于多级经销体系。随着商业物流的发展、信息化的完善、对数据的充分应用，
全市场渠道成本下降的核心将出现在减少中间商环节，
而非“无人店”这种似是而非的“创新”。
早在
2014
年，京东帮、村淘等便已开始渠道下沉的步伐，效果大多不及预期。其主因在于
心智的难以改变，从熟人经济培养成网购习惯需耗费高昂的教育成本。
在此环境下，在高势能的原点市场（如县城与富裕乡镇）争夺高势能的原点人群（如二级代理、县级夫妻店）是现阶段渠道下沉更合理的推进步骤。这些自带流量的县乡“网红”可吸引其固定“粉丝”，从而进一步产生口碑效应。
电商下沉必将对制造商搭建的多级分销体系形成剧烈冲击，大型制造商与零售商将会对关键经销商资源形成争夺并大概率最终落败，省代将失去生存空间，制造商的博弈对象将从个体经销商变为
KA
平台，
零供博弈的天平势必向零售商倾斜。
03
品类延展
受制于物流成本高企和体验性低等因素，电商在家具家居、生鲜食品等行业的渗透过程步履蹒跚，与其在家电、
3C
、化妆品、母婴、服装等行业的高歌猛进形成鲜明对比，其中生鲜电商更是被全面证伪。之所以选择盒马鲜生作为“新零售”的实验田，攻克生鲜品类堡垒的决心不言而喻。
盒马在通过线上线下下单提升坪效、
3
公里配送缓解物流压力，从而达成单店初步盈利后，完全有理由期待电商企业对家具、家居等品类的渠道创新，我们很难预测战术细节，但不会脱离物流成本改善和增强体验。
04
效率提升与数据变现
通过数据和信息提升效率的结果是扩大零供双方可分配利润池，宝洁
-
沃尔玛模式已被广泛推广至全球，双方通过系统对接实现物流信息和销售信息的及时共享，合作逐渐从营销、物流层面扩展到战略和研发层面，可分配利润池的大部分仍被零售商获取，并最终让渡于消费者。目前大数据的主要用途是精准营销，本质上也属于匹配效率提升，
从长远来看，可分配利润池同样大多被零售商收割。
令制造商稍感放心的是，零售商通过数据对制造商营销部门的侵蚀还远未来临，曾经火热的
C2B
反向定制也仅仅停留在概念阶段。某
MarTech
公司老总曾透露“阿里手握各种消费者数据，但没有真正的营销人才，不知道怎么用”。
零售商有条件地销售消费者信息，为企业营销部门或专业营销公司所用是更可能的发展方向，毕竟专业的人做专业的事，数据仅仅是工具。
05
平台与自营之争
集市（
Marketplace
）与自营（
Reseller
）的根本区别在于非合约化的剩余控制权由卖方或平台主导的相对程度，包括且不限于商品定价权、营销、交付、售后服务等环节。
两种模式在竞争的下半场通常没有清晰的界限：
iTunes
作为集市模式并不买断其贩卖的音乐版权，但却控制定价等关键零售决策以降低买方认知成本；面对竞争时，则可能进一步出让定价权以交换最惠零售商待遇。
依据发达国家市场的经验，零售巨头往往以买卖制的自营模式为主，但需要注意的是，沃尔玛全品类自营的基础在于对市场敏锐度高于任何厂商。渠道效率仍有很大提升空间的背景下，掌握更多消费者信息并提前布局云计算的阿里事实上更有资格“自营”；
京东虽掌握定价权并依靠终端降价在家电等品类中取得暂时领先，但强行降价对平台毛利和零供关系都是长期损耗。技术领域的代差以及天猫间歇性收窄的供方自由度，令京东所谓的“模式优势”仅在少数标品品类有发挥空间，零售一哥之争从来就没有悬念。
与“中国电商全球最强”的认知相反，消费习惯、基础设施的巨大梯度令我国零售行业整体平均水平远远落后于发达国家，“新零售”应聚焦于旧模式的改造而非“何不食肉糜”式的创新，其主线就是电商巨头改造线下渠道的种种探索，在此过程中形成少数寡头垄断的终态格局；大型制造商在享受市场集中度提升的同时必然面临零售商的潜在威胁。
三、零售商日益强大，制造商如何应对？
里斯中国的客户以制造商品牌为主，分布于家电、汽车、食品饮料、米面粮油、家居、建材等诸多行业，由于品类发展阶段和渠道渗透率迥异，很难给出具有一致性的零供关系模板。综合客户反馈，品牌制造商面临以下主要问题：
短期：
渠道细分品类迅速更替过程中，制造商如何规划渠道布局和产品线？
长期：
面对零售寡头垄断的终态格局，制造商如何获取更大的话语权？
制造商的渠道分布取决于各渠道对产品品类的渗透率、制造商品牌定位、以及渠道利润等因素。
01
船小好掉头，聚焦单一渠道品类
空调品类中，奥克斯曾长期处于第二集团，公司通过聚焦资源于电商及其衍生渠道，借助空调品类在电商的红利，迅速成为全市场销量第三的品牌。
先锋电器虽然是取暖器品类中的数一数二品牌，但因竞争对手美的在苏宁国美渠道按全品类谈判渠道扣点，叠加国苏渠道在先锋自身占比低的因素，合理的建议同样是退出苏宁国美渠道，投奔电商怀抱。
聚焦单一渠道有助于制造商在渠道红利期迅速提升销量，甚至形成市场位序的短暂更替，但仅仅依赖第三方渠道绝非一劳永逸之举。渠道格局的简化会进一步凸显心智的作用，以空调为例，奥克斯曾连续
5
年线上销量遥遥领先，格力仅在
2017
年开始发力线上，随即反超奥克斯成为线上销售额第一。
02
全渠道布局
老板和方太在连年激战中逐步建立了完备的线下经销体系，虽然电商占比达到
4
成并连年上涨，但庞大的线下分销体系仍是对抗零售巨头的重要武器。
全渠道布局面临的主要问题是产品线规划，这方面鞋服企业的长期经验值得借鉴。由于奥特莱斯渠道的存在，诸如
Nike
、
NB
等品牌早已形成专卖店产品线、奥莱产品线的布局，电商成为主流渠道后，自然增加电商产品线。
面对越来越聪明的消费者，制造商要做的是
真正区隔渠道产品而非自作聪明地修改型号。
03
京东与天猫的选择
多数客户反馈对天猫有天然的亲近感，源自其渠道模式对线下商业地产的自然替代，制造商仍保留较大的自由度。但就如我们前文所述，集市与自营模式竞争的下半场，两者通常没有清晰的界限，制造商只需考虑两个平台对该品类的渗透率和对本品牌的支持力度即可，就现有条件而言，
在天猫同时进行品牌建设和销售、京东作为销售渠道是符合逻辑的选择。
对于零供关系的长期博弈问题，市场规律对制造商似乎偏悲观，但也不必束手就擒。
品牌商与零售商间的竞合关系由来已久：美国早在
1930
年代就出现过连锁业强迫供应商接受各种通路费的情况；
1950-1980
年代，随着零售商势力逐渐增大，开始通过收取通道费、推出自有品牌等方式侵占生产商利润，双方围绕终端定价、销售条件、货架排面经历长时间冷战。
1990
年代
-
至今，零供双方开始更多关注扩大可供分配利益，但即使如此，竞争仍是主旋律。例如
1994
年，宝洁转让的“白云”卫生纸几经周转后成为沃尔玛自有品牌，沃尔玛旋即将“白云”摆放在更加醒目的位置，抢下宝洁同类产品的份额，作为报复，宝洁又开始运用以前与沃尔玛做过的卫生纸销售策略来针对沃尔玛。
制造商必须时刻小心被零售商自有品牌或其他竞争者取代。
但从另一方面，零供双方的不断角力是制造商不断创新和降低成本的最大动力，有助于品牌从品类中脱颖而出。
制造商应当专注于以下环节：
1
、主导品类，或者至少牢牢占据某一定位。
渠道的相对简化会进一步凸显心智的作用，
市场份额真正反应心智份额，
即便在线上渠道，消费者的心智货架同样有限（很少有人在第二页之后寻找心仪的产品）。
上文空调案例中，当格力把电商作为主销渠道投入资源发力后，美的的跟进显得相对犹豫。与格力相似，美的同样需要协调线下庞大的经销体系，美的的犹豫更多缘于自身不是消费者心智中空调品类的第一品牌。
2
、多品牌战略。
在主导单一品类后，制造商唯一应该做的是启用新品牌主导下一个品类，或者收购其他品类的数一数二品牌。
由于零供双方谈判的主体是企业而非品牌，企业在该渠道的总销售额是谈判最重要的筹码；另一方面，品牌大树相对于品牌大伞的优势我们已反复强调，不再赘述。
仍以宝洁为例，
2005
年收购吉列被外界解读为希望通过合并提高与零售商的谈判筹码，彼时宝洁与吉列在沃尔玛的销售总额超过
100
亿美元，这是沃尔玛也不能等闲视之的数字。收购成功后，吉列股票立即增长
18%
。
3
、自有渠道布局，这只针对部分品类。
长期以来，多级分销体系和自营门店一直是对抗
KA
的重要法宝，面对多级分销体系可能被零售巨头颠覆的趋势，自营店可能是品牌商最后的阵地。
由于线上流量已被
BAT
三家垄断，品牌自营电商难以发展为主销渠道；部分品类（如家居）的线下自营门店仍存在生存和创新可能。但需要注意的是，
即使在零供体系中处于劣势，制造商也不应该在渠道上投入过多资源与零售巨头对抗，合作收割小品牌才是战略主线。
总结
“新零售”的主线在于对现有落后的渠道模式的改进与创新，由电商企业主导，线下企业站队。在可预见的时间周期内，零售寡头必然进一步壮大，这反而可使制造商放下恐慌，专注于自身业务。与零售商相比，品牌企业的最大优势在于对自身品类的长期深刻理解，以及在消费者心智中对品类的代表性。
专注主营品类、收割竞争对手、探索品类边界、顺势而为与渠道商展开合作，
古老的商业智慧仍然是“新零售”时代的不二法宝。