可以说，中国绝大多数企业陷入了品牌困境，这是一个制造大国的尴尬，也是中国企业只能获取价值链上低微利润的症结所在。企业在品牌策略上的种种失策让人触目惊心，连一些国内著名企业亦不能免。特劳特（中国）战略定位咨询公司总经理邓德隆梳理了企业界对品牌认识的三个阶段，指出了中国企业管理者在品牌观念上的七个误区。邓德隆认为名牌不等于品牌，一个品牌要获得长期的竞争力，必须在顾客心中完成注册，抢占顾客的心智资源，并对一个品牌打天下的做法，深为质疑。关于如何理解品牌定位的理念，本刊就邓德隆著作《
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小时品牌素养》（机械工业出版社将出修订版）采访了资深品牌战略专家邓德隆先生。
管理学家：写作《
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小时品牌素养》一书的初衷是什么？
邓德隆：这本书其实不是构思出来的，而是由我的一个演讲稿整理而来。那是
2002
年，杰克·特劳特先生应邀来中国巡回演讲，我也同台给中国企业家们作了一个演讲。当时的情况是，中国企业家们开始认识到品牌的重要性，但对如何打造品牌知道得不多，甚至存在很多错误假设。我的演讲主要是要澄清这些假设，更新企业家对品牌的观念。演讲结束后，应部分企业家要求，我把演讲整理成文字发送给他们，没想到获得了挺大的反响，不少企业大量复印后组织内部学习，并建议我成书出版。我觉得这个演讲看来对企业有一定价值，于是就由机械工业出版社出版成书了。书不厚，预计企业家花二三个小时就能读完，于是书名就定为《
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小时品牌素养》。
管理学家：能谈谈当下中国企业在品牌策略上的种种失策吗？
邓德隆：中国企业在品牌策略上的失误有很多，主要原因是企业家们不懂得品牌是建立在顾客心智中，要在顾客心智中定位。我经常做一个比喻，定位就是让品牌在顾客心智中注册，获取顾客的心智资源，这好比企业要在工商局注册，获得营业资格，否则品牌就是非法的，会被顾客取缔。中国企业不懂得这一点，所以经常犯两种错误。第一，品牌没有定位，也就是说在顾客心智中根本没有位置。没有定位的品牌，准确来说不是品牌，而只是商标。这样的“商标性”品牌通常无法有效创造顾客，比如在央视广告量很大的“和其正”凉茶，它没有和“王老吉”区别开来，在顾客心智中是没有定位的，即顾客没有充分的理由去选择“和其正”而不是“王老吉”。第二个错误，是企业的品牌原本有很好的定位，但不懂得珍惜和维护，而是进行品牌延伸。在短期，如果延伸进入的行业竞争不激烈，企业可以通过品牌延伸获得收益。但从长远来看，企业必定要为品牌延伸付出代价。一旦延伸进入的行业竞争升级，延伸品牌往往会被竞争淘汰，为竞争对手做嫁衣。更可怕的是，企业原先建立品牌的主业也会受到威胁。我在《
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小时品牌素养》一书中就警告联想、
TCL
等企业：他们通过品牌延伸推出手机会是灾难。如今，后果已经显现，
TCL
现在处境艰难，而联想在不久前最终剥离了手机业务。
管理学家：你在书中提到：“海尔总裁张瑞敏经常说：‘什么是核心竞争力？技术、人才都构不成核心竞争力，只有拥有顾客才拥有核心竞争力。’”而海尔却进入了如此多的行业，且都共用一个品牌，实际上这种做法非常失败。知和行之间为什么会有这么大差距？
邓德隆：我认为中国企业的问题不是“知而不行”，而是“不知”。企业的核心竞争力是掌控顾客，这一点张瑞敏先生讲得非常对。但是我认为，张瑞敏先生在“如何掌控顾客”这个问题上还不够清晰。实际上，我对海尔提出过很多批评意见，比如对海尔手机和海尔电脑发表过尖锐评论。张瑞敏先生显然不了解定位，不知道顾客心智运作原理，这是导致海尔品牌在战略上出错的根本原因。实际上，只有掌控了顾客的心智，在顾客心智中战胜了竞争对手，才是真正掌控顾客，这就是定位要做的工作。杰克·特劳特于
1969
年提出了定位观念，指出品牌必须在顾客心智中定位，才能应对竞争的冲击。定位在国外已是一门成熟学科，很多商学院都有教授，但对于中国来说还是一门新技术。海尔成长于满足需求的时代，但中国的竞争环境已经改变，满足顾客需求就能在竞争中胜出的时代已经过去，这么多企业和品牌都能满足顾客同样需求，在这种情况下，如何在竞争中胜出，如何让顾客选海尔而不是洋品牌？这才是关键。张瑞敏先生这一代企业家都非常实干，我相信，如果他理解了“定位”这种“新知”在当前竞争中的重要性，他会去行。
管理学家：你很反对那些拥有强势品牌的企业以这个品牌推出其他产品，也就是一个品牌打天下，在《
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小时品牌素养》一书中，这样失败例子比比皆是，请问有没有成功的案例？（三星算不算）如果有，这样的企业是如何成功的？
邓德隆：是的，我坚决反对品牌延伸。前面提到，品牌延伸只可能在短期有效，从长远看会造成灾难。品牌的力量在于在顾客心智中占据一个定位，最强势的品牌往往能成为某个产品品类的代名词。比如，王老吉就代表了凉茶。反过来，涵盖多个产品品类的品牌往往是软弱无力的。事实上，特劳特先生开创定位理论，就是他在通用电气工作时受到的启发。他发现，以通用电气的规模和实力，在洗衣机上还是输给美泰克，在洗碗机上还是输给
KitchenAid
，等等，因为后者因聚焦在一个产品品类上而在顾客心智中获得专家身份和优先选择。所以，除非竞争对手都在品牌延伸，否则品牌延伸是很难长期成功的。业界经常把三星作为一个品牌延伸的成功案例，我认为这是暂时的，它是韩国政府鼎力支持下的非正常产物，不可能复制。
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管理学家：中国企业在赚了一些钱之后，往往会走向多元化，而多元化的失败几率很高，尤其是不相关多元化，你似乎并不反对多元化，但您很反对在一个品牌旗帜下的多元化，对于中国企业的多元化，你有什么忠告？
邓德隆：我不反对多元化，企业可以通过多品牌方式进行多元化。但是，我建议当下的中国企业不要急于多元化，先把一个品牌做大做强再说。中国市场规模巨大，一个品牌做一类产品就可以做得很大，而且在国内做大了今后还能走向国际。中国的企业家以前一直有一个假设：只做一类产品，企业做不大，所以往往一类产品的潜力没有充分挖掘就转向了其他产品。王老吉这几年的飞速发展，已经冲破了很多人的这种思维限制，一个凉茶都能很快冲过百亿元，而且发展空间还很大。其实，我认为中国企业的最佳道路，不是多元化，而是通过多品牌主导一个大品类。比如，吉列公司通过多品牌主导了刀片品类，箭牌公司通过多品牌主导了口香糖品类，都获得了丰厚的利润。
管理学家：从自然科学角度看，人类并不擅长处理大量的新数据和信息，受自身思维方式的限制，简单的信息远比复杂的信息更有利于人们的思考和决策。这也证明了您所说的“心智资源”的稀缺性，你把“它”比作地皮和产权证，对于一个非领导性品牌如何去获得这个产权证？
邓德隆：心智资源和地皮确实很相似。一块地皮的产权只能给一个实体，心智资源也是一样，一旦某个心智资源被某个品牌占据后，别的品牌就很难拿走了。心智资源也讲地段，最好的地段—最优势的心智资源被拿走后，后来者只能挑剩下来次一等的。甚至心智资源的供应比土地更稀缺，随着竞争的加剧，一个产品品类会变成“两强相争”—两大品牌通过占领最优势的两个心智资源，会占据品类的绝大部分市场份额，比如可乐品类的可口可乐和百事可乐，胶卷品类的柯达和富士，其他品牌则只能占据小小的利基市场。获取心智资源的方法有多种，取决于品牌在行业中的地位和资源。杰克·特劳特先生著有《商战》一书，谈的就是四种定位战略模式，即如何抢占心智资源。对于非领导性品牌，如果是行业第二或第三，可以打进攻战，抢占同领导品牌相对立的心智资源，比如相对于可口可乐的“传统和正宗”，百事可乐占据了“年轻人可乐”。第二种是侧翼出击，比如以更高的价格在领导品牌的上方建立一个品牌。至于规模小和资源稀缺的企业，只能打游击战，占据领导者看不上的潜力不那么大的心智资源了。
管理学家：你在书中痛陈的中国企业的七大品牌观念误区，个人理解，这些误区算是中国企业家们因为想当然所导致的“企业幼稚病”，或许这是企业生命周期里很难避免的一个过程，请问已经患病的企业，如何重新获得健康？
邓德隆：要重新获得健康，企业必须让品牌回归到正确的定位上来，并且围绕定位重新梳理企业的各项运营活动，重整战略。这个过程有很大的难度。首先，企业高层必须要更新品牌观念，放弃既有的过时假设。这是一个很痛苦的过程，需要很大的勇气，因为这等于承认之前的很多决策都是错的。其次，真要下手整治需要有决断力，企业往往没有把握。比如，如果品牌已经延伸了，而且延伸的产品已经做得很大了，怎么办？这时候，如果企业有咨询顾问的话，就会有帮助。企业家久陷企业之中而容易当局者迷，而咨询顾问会客观很多，两者相配合，会容易促进改革。
管理学家：你在书中所举的产品都属于大众消费品，对于那些以企业为客户的公司，这些理论是否适用？
邓德隆：这些都不是我的理论，我不过是在中国转述和传播特劳特先生的定位理论。只要是需要影响顾客心智的行业，无论是大众消费品，还是工业品，定位理论都适用。在过去的四十年里，特劳特先生几乎给每个行业都做过定位咨询，他笑言从棺材到电脑都做过。如果你上特劳特中国公司网站，会发现很多工业品行业案例，比如奥地利的兰精公司，它是做粘胶纤维的。甚至在商业领域之外，定位理论也同样适用。特劳特先生曾受美国国务院邀请，为美国国家定位。他也是美国民主党这一届总统竞选的顾问，帮助民主党为共和党重新定位，令民主党在这次选举中获胜在望。
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管理学家：对于企业来说，如何验证“定位”的正确？
邓德隆：验证定位很简单，可以从两方面来衡量。首先，定位能为企业更好地创造顾客，所以如果定位正确，会很快在销售上反应出来。比如，王老吉把凉茶重新定位为“预防上火的饮料”后，销售连年快速增长，超过可口可乐在中国的销售已经在望。反之，如果不能给企业带来实际的销售成果，定位就往往是错的，因为它不能打动消费者去购买企业的产品。其次，从竞争对手的反应上，也能测出定位是否有效。定位是要在顾客心智中战胜竞争对手，让竞争对手的强势变成弱势，给竞争对手施加很强的威慑力。比如，百事可乐定位自己为“年轻人的可乐”，把可口可乐重新定位成老土和落伍，就给可口可乐很大压力。
管理学家：广告和公关两种手段在获取顾客心智资源上，后者似乎更适合建立一个健康稳定的品牌？一些中国企业靠广告轰炸获得了成功，是不是意味着现在的中国消费者还不够理智和成熟？关于对这二者的使用，你有什么建议？
邓德隆：公关和广告对于品牌打造都很关键，两者不能说孰优孰劣，而是在不同的阶段发挥不同的作用。品牌在打造初期，以公关启动，效果会更好，因为公关通常经由第三方媒体输出品牌信息，可信度更高，品牌容易进入顾客心智。而且，公关的费用相比广告要低，更适合刚起步而资源有限的品牌。一旦品牌进入了顾客心智，这时候就需要广告来维持品牌在顾客心智中的热度，强化品牌的定位，阻击竞争对手。
中国的情况同国外有些不同，广告的可信度还很高，所以很多品牌可以直接通过广告来建立品牌。但我相信，随着信息量的进一步膨胀，广告轰炸的进一步加剧，未来中国公关会在品牌打造中发挥越来越大的作用。
至于公关手段，专业的公关公司有很多方法，但我想提醒的是，无论公关还是广告，都应当瞄准品牌想要在顾客心智中建立的那个定位。
管理学家：关于在当下这个时期创业，你的忠告是什么？
邓德隆：我的忠告只有一条—现代商业的竞争是顾客心智之争，能否在顾客心智中建立品牌从而赢得顾客心智的优先选择是成功的关键。所以我建议创业家们读一读这本《
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小时品牌素养》，书中提到了很多中国企业和品牌的案例，相信对于创业家们是一个很好的警示。
管理学家：特劳特在中国的主要业务？以及它的竞争优势和目标？
邓德隆：特劳特中国公司之前的主要业务就是战略定位咨询，即帮助企业找到最优势的心智资源，并围绕心智资源重新配置企业资源形成战略，打造强势品牌。打造品牌是一个一系列的连续过程，在这个过程中企业需要经常梳理战略并进行调整。企业在执行战略一段时间后，往往会偏离定位，我们形容为“房间不知不觉就乱了”，为此要不断“整理房间”。所以我们长期合作的那些客户就发展得更好些，比如王老吉。从
2007
年开始，我们开始转向新的业务模式，即战略投资。我们发现，中国市场存在很多像王老吉那样的大机会，但这些企业规模还很小，往往付不起咨询费，以战略投资的形式和企业进行长期合作，是最佳的方式。相比于其他风险投资者，我们认为自己是真正的战略投资者，因为我们给企业贡献的最大价值就是打造品牌的战略能力，而不是资金。这也是我们的一种创新吧，我们的目标就是打造下一个王老吉。
管理学家：你的个人经历？
邓德隆：我的个人经历很简单，没有什么可以称道的地方。我在十多年前接触到定位，第一次就被震慑了，当时就感觉这套理论将对中国经济做出不可估量的贡献。从此以后，我就一直和我的伙伴们在从事定位的推广和实践工作。
管理学家：你平时看什么书？
邓德隆：我平时最多看的还是特劳特先生的书，他的书集成了做咨询几十年的经验，每看每有新的体会。此外，我还喜欢读哲学大师李泽厚先生的著作，他的书能启发我的思考，让我收获很大。