美团和滴滴打车之间的出行之战刚告一回合，滴滴外卖又在无锡打响了进攻美团第一炮。
如何理解美团行为逻辑？如何预测美团和滴滴未来的战局走向？
了解历史，才能判断未来。本文回顾美团团队创业
15
年的历程，看看美团及其决策者王兴有哪些战略特点和思考逻辑？
（一）美团王兴团队创业
3
个时代的
3
场关键战役
理解美团网，先要理解王兴团队的思考逻辑。回顾王兴
15
年创业历程，我们可从
3
次代表战役一窥其特点。
从
2003
年到
2018
年，王兴
15
年创业历程大体可分
3
个时代：
（
1
）
校内网时代：
2004
年
3
月到
2007
年
3
月；
（
2
）
饭否时代：
2007
年
3
月到
2009
年
12
月；
（
3
）
美团时代：
2010
年至今。
这
3
个时代中，值得回顾的
3
次关键战役是：
（
1
）创业第一战——
2005
年如何冷启动校内网；
（
2
）团购大决战——美团
2011
年拐点反攻，拿下团购第一；
（
3
）垂直领域第一仗——猫眼电影逆势进攻，拿下第一。
通过这三次战役，我们可以观察到：
（
1
）校内网如何从
0
开始，建立新品牌？
（
2
）美团如何做出团购市场战略判断，准确预见战局拐点，避免大广告消耗资源，并在拐点时凶悍反攻，夺取领导地位？
（
3
）美团在猫眼电影业务上，如何自觉运用定位理论，获取战略优势，抓住战术突破点，逆袭实现第一？
二、王兴创业第一战：如何从零开始，公关冷启动校内网？
美团最开始的三个合伙人是：王兴，王兴大学同学、同住清华大学
26
号楼
619
室的王慧文（现任美团网高级副总裁），王兴中学同学、在天津读计算机专业的、总是来北京睡在王慧文床铺的赖斌强。赖来了后，王慧文晚上怎么睡觉呢？他厌倦了读书考试的游戏规则，通宵打游戏。
2004
年，三人在清华大学附近的海丰园租了一套
130
平米的房子，客厅摆
3
张桌子，就开始创业了。
（一）第一个判断，创始团队怎么分工？
在这样简陋的条件下，创始团队怎么分工呢？
一般来说，分工方式有如下几种：
（
1
）互联网创业公司铁三角：产品、技术、运营；
（
2
）传统公司分工：研发、生产、营销、销售和运营；
这支刚刚组建的创业团队，采用哪种分工方式呢？
出人意料，美团创始班底的分工超越当时的阶段，他们决定：
“赖斌强负责前端代码、王慧文负责后端代码，把王兴解放出来，不负责任何编程等具体工作，而是观察外部世界的情况，去了解这个世界上产品的变化，市场的变化。”
“王兴不参与编程，王慧文和赖斌强对此没有任何抱怨。他们知道：这是团队必须做的事，无论如何，必须有一个人不能陷入日常技术工作里。大家都埋头做技术，就没有机会关注外部世界，会跟这个世界脱节，创造出来的产品只是满足假想中的需求，也会错失发生的时代的大趋势。”
这个决策使美团网对环境的分析判断能力、对趋势的前瞻能力、对战略的深度思考能力，一开始就相对于未能“解放战略思考能力”的公司之上。
也只有基于这样的能力，才能保证王兴履行好第二项职责：产品设计，确保开发出来的产品，是有真实需求的。
美团班底解放战略决策者的判断，对每一支创业团队，都有警醒和启发价值。反观诸多创业团队，普遍存在以下现象：
（
1
）一把手逃避深度思考责任，导致普遍性的战略能力缺失。
许多公司的董事长、
CEO
，陷入具体执行细节、泡在研发、生产一线，泡在客户关系的觥筹交错之中，鲜有时间观察外部环境，分析行业趋势，不能对重要问题有超越同行的深度思考。
这些一把手们，在“用战术的勤奋掩盖战略的懒惰”，是“伪勤奋”。
伪勤奋越多，团队认知能力和认知竞争力就越来越处于劣势。一把手越战术勤奋，战略方向越错误。
（
2
）把战略力不足解释为执行力不足，领导有病，员工吃药。
由于一把手有话语权，常常把战略错误带来的困难，归因为“提升执行力”，盲目要求团队东奔西突，为漫无目标的随机业务耗费精力，还美其名曰“创业精神”。
“一将无能，累死三军。”战略决策能力的缺失，会让团队患上先天性小儿麻痹症，让拖着一条残腿的麻痹症患者跨栏赛跑，如何能赢？
（
3
）创始团队没有对
4
种角色分工的深度理解和共识。
企业核心团队必须有四类人：思考者、行动者、抛头露面者、整合资源者。
很少人同时具备两项能力，即便有，精力也难以将两件事情都做到极致。
而由于战略能力是企业获胜的首要能力，必须首先明确思考者的角色，为思考者的深度思考提供必要的、长时间的观察和分析环境。
创始团队必须有清晰的角色感，在这四个角色上达成共识，每个人知道自己所处的位置，指导自己的工作目标及如何评估自己的成果。
而美团经过了第一个战略判断，解决了创始团队的核心命题：
如何培养美团大脑的决策能力？
带着超强的美团大脑，这支团队出征了。
（二）第二个战略判断：如何选择和判断商业机会？
王兴选择的第一个方向是
SNS
。
2004
年起步的
SNS
，当时国内有
2
、
30
家，发展都不太理想。
2005
年，互联网界开始反思
SNS
：到底
SNS
是不是适合中国人？美国人开放，才会把照片贴到网上。中国人保守，注重隐私，把自己的照片贴到网上，会不会被人说闲话？
SNS
到底在中国有没有前途？
如果是你，如何在创业初期判断一个创业方向是不是有前途？
常用的方法之一，是对标法。
找高维市场如美国做对标，在不少领域，美国的今天是中国的明天；如上文所述，
2005
对标美国
SNS
的方法受到普遍质疑。
如果不用对标，如何判断商业机会？还可以用
常识判断法
，根据生活常识推断某件事情是否有需求，用新的方式满足这一需求，是否存在商业机会；比如共享雨伞，理论上有需求，但回到常识来看，下雨多的区域人们自带雨伞是习惯，下雨少的地方频次过低。
王兴对
SNS
的判断基于自己的生活常识：
他们当时是铁杆社区用户，通过跟人在
BBS
上吵架了解到，人们在网络上是有社交需求的，而且会为了吵赢，去注册马甲，拉朋友帮忙。这意味着
SNS
是天然有“用户增长驱动力”的。
既然有社交需求，如何切入社交领域呢？
在
2005
年，互联网流传一句话：在网上你不知道对面是不是一条狗。当时
QQ
、网络聊天室培养出了普遍存在的陌生人社交习惯，而彼时流行的痞子蔡的网络小说《第一次的亲密接触》，是对陌生人社交盛行时代的文学记录。
那王兴他们要做陌生人社交吗？
王兴从试错期做出的社交网站“多多友”的数据中，找到了答案。
（
1
）在多多友的后台数据中，用户以每周一次的频率访问网站，为什么？多多友上什么东西都没有，为什么用户还一周来一次？
（
2
）他们认为原因可能是：这些用户被朋友邀请加入进来，他们上线，是为了观看朋友的动态，跟朋友互动，留言，发私信。
（
3
）时至今日，微信朋友圈依然在扮演这个角色。许多人每天刷朋友圈，其动作无外乎是看看朋友生活中发生了什么、互动点个赞，再留个言。这是社交动力的直接体现。以至于“点赞之交”替代“点头之交”，成为对朋友关系的典型描述。
王兴他们做出了这一阶段的最重要决策：
做一个基于真实社会关系的社交网站。
王兴的决策，是定位理论中典型的
对立定位
，当所有人往东的时候，你往西才更有可能成功。当所有人看好陌生人社交的时候，你发现了熟人社交的价值，就更可能成功。
接下来，王兴又洞察了另一个重要决策点：为谁做这个网站？
由于一开始许多社交网站是做给所有人的，这就导致所有人都认为这个网站跟自己没有关系。
——那可不可以只为一部分做一个网站？
王兴这一发现，暗合定位理论的
聚焦
，通过瞄准特定人群实现聚焦，聚焦可以带来巨大的压强效应，帮助初创品牌在早期取得快速突破。
几乎可以断言，初创团队一开始就要解决所有人的问题，其结局大多是失败。
在创业初期，资源少、人少，如果全线开战，不仅难以撬动顾客，而且面对强大对手的反攻，很容易全线崩溃。
而通过
聚焦
，找到一个小到足以守得住的市场，建立领导地位，才是提升获胜概率的必经之路。
王兴团队聚焦的这个人群，最后选定为他们最熟悉的：大学校园。
他们为这个产品起了一个名副其实的品牌名：
校内网
。
至此，品类名：校园
SNS
；品牌名，校内网；定位：校园社交网站；三张牌已经集齐，校内网从原点期开始创业之旅了。
在开始这趟旅程之前，王兴还有一个重大反思，值得所有创始人借鉴。
在营销思想领域，一直有所谓的“两个流派之争”：产品派和营销派。
所谓的产品派，坚信产品为王，有更好的产品就能赢得市场。
所以产品派的口号是“爆品制胜”，喊出种种惊悚的口号：“没有爆品就去死！”
在创业初期，王兴他们也曾经这么认为，致力于打造“杀手级应用”。但是第一年的失败让他们意识到：
再好的产品也得去推广。
在校内网创立初期，他们继续熟人社交、围绕校园市场之后，再次做出了一个重要决策：
要一开始就进行推广，
“别瞎改产品，能用就行。”
校内网原点期的推广破冰，又该如何破局呢？
（三）第三个判断：校内网如何在原点期实现“从
0
到
1
”冷启动？
校内网三人组是纯工科团队，之前像所有梦想着“爆品制胜”的创始团队一样，埋头研发产品，逃避营销推广。
但当他们认定要走推广路线时，反而迸发出了强大的营销创造力和执行力——这种两种能力的结合，为美团网在团购市场抗击拉手网，以及在今天进攻滴滴出行，都提供了强大的支撑。
回归到当年，
校内网获得原点用户的第一步，该如何开始呢？
可选的路径有哪些？我们来推演一下：
（
1
）投放大广告？
——根本不现实，没有钱；就算有钱，广告覆盖了多少学生，有效人群密度是多少？投入根本收不回；
（
2
）针对校园人群投放小广告？
——也有困难，因为你一个新网站，大家不知道你，不知道你，也没有从同学嘴里听说过你，为什么要上？社交网站具有典型的网络效应，人们之所以上来，是因为朋友在上面；但是，第一批人为什么要来呢？广告召唤不来；
（
3
）用户运营转化？
比如说，通过抓取用户通讯录，来邀请用户的好友参加？这其实是后来微信的用户发展办法，但是当时校内网团队的实力做不到；
（
4
）通过技术
+
场景抓取，来获取社交关系？
比如，用手机扫描名片，来获取人和人之间的联系方式？这实际上是名片全能王、脉脉采用的办法，通过商务名片来建立联系；但是一则学生没有名片，二则
2005
年的时候，手机摄像头和扫描技术这两种重要的“使能技术”还不成熟，做不到；
（
5
）通过“地推”发传单？
用硬促销的方式来说服同学们加入？
——对于一个新网站来说，发传单的转化率非常低下，原因在于：人们对于强制“推销”给他们的东西，总是充满排斥，人们更希望被“吸引”；而新事物，本身应该是酷的，是神秘的，是有趣的，是话题感的；过早地进入“硬推”，会消耗这种话题感；这其实是定位之父阿尔·里斯先生所说的，“过早投放广告，会消耗公关的潜力”。
最终，校内网团队是怎么做的呢？他们做了很多公关的方式来聚拢原点人群，其中
4
个公关活动是关键。
第一个推广活动是一次结合热点的事件营销。
事件创意来自王兴，他结合了当时清华大学电子系最受关注的热点事件——清华大学电子系学生节，通过学生节的稀缺资源——门票，展开抽奖活动。电子系是王兴和王慧文的专业，是千人大系，而学生节礼堂智能容纳几百人，每逢学生节，一票难求，一个
6
人寝室只能分到
2
张票。
校内网的公关推广方案是：
（
1
）首先，赞助
1000
元给电子系学生节活动；
（
2
）
1000
元，换来了
100
张门票；
（
3
）用这
100
张门票在校内网抽奖；
（
4
）不仅抽奖，而且为了匹配社区真实关系的战略，要求注册者填写邮箱、姓名、专业、上传头像，信息必须都是真实的。
这次公关活动的效果如何呢？
——
1000
块钱换来了
100
张门票，拉来了最初
800
多个真实用户，而且都是清华电子系的学生，实现了在第一个原点人群的爆破。而爆破成本，平均每人不到
1
块
2
毛钱。
有互联网运营经验的读者，一定看到这批原点用户的价值之高，也会看到其成本之低。在社交平台网络效应启动之前，靠用户运营来获得原点人群，难度很大。那相比硬地推的方式，公关获取原点人群的思路有哪些本质不同呢？这些不同会带来什么优势呢？
（
1
）首先，硬推销的思路（广告、地推），多数时候是
假设自己处于双边关系中——品牌和顾客的关系
，因此解决问题在这二者里打转转；因此，品牌和顾客的沟通，无外乎是：第一，给钱给媒体，用广告说服顾客；第二，给钱给顾客，用促销说服顾客；第三，给钱给推广人员，用人员推销说服顾客；
（
2
）公关思路，则是假设品牌和顾客一起，处于更大的社会环境中，
公关通过改变或借用大环境的能量，来推动顾客发生改变
；
（
3
）而在调用社会能量时，从交换角度来看，
公关实现了“不等价交换”
，即用更少的钱，撬动了更具有价值的资源；比如，
1000
块钱，换
100
张票，但是在需要的同学心中，这张票的价值远远不是
10
块钱一张；拿到拿到具有能量的稀缺资源后，公关可以吸引目标人群，做出对品牌而言，具有重要价值的改变；
（
4
）正因为公关调用了更高维的社会能量，所以在实现商业目标时，
一方面会降低成本，另一方面，会显著提高品牌势能，
人们会感觉品牌很酷、很有吸引力。
以上是校内网第一次公关推广活动背后的秘密。
第二次推广活动是一次几乎零成本的悬念营销。
活动创意来自赖斌强。当时他们面临的问题是：虽然电子系同学来了
800
多个，但是电子系有自己的
BBS
，为什么要来你这里呢？
校内网刚刚获得了一点原点人群，就面临竞争压力。
怎么办？
王兴他们这帮理工科男生，居然做出了一次充满悬念的
“快闪公关”
：
他们拉了三十来个同学，在晚自习的时候冲进教室，迅速在黑板上写上校内网的宣传语
“大学四年你有几个朋友？”
和校内网域名，趁着自习的学生没反应过来就赶紧闪掉。
这样，校内网吸引到第二批用户——二三百人，网站用户发展到了
1000
人，进入瓶颈。
第三次推广活动，是被红杉资本“逼”出来的一场公关活动。
王兴他们见了红杉的人，人家问，你们准备怎么做推广？王兴回答，学生快放假了，准备搞个活动。
话说出去，要有执行力，怎么推广呢？
王兴他们在屋子里憋了好些天，没想出什么好主意，干脆去吃西门鸡翅。吃着吃着，
王慧文想到了第三个公关活动创意：租大巴，把同学从学校送到火车站。
当时北京地铁很少，火车时间点也不方便，很多学生需要半夜去火车站，等到凌晨
3
点上车。这次公关活动，要解决这部分人群的转化。
校内网发起的这次“送同学去火车站”活动，其流程如下：
（
1
）北大、清华、人大三所学校的学生，在校内网注册账号；
（
2
）为了安全起见，必须上传真实头像，填写真实资料，名字、学校、专业，填写哪一天哪个时刻到哪个火车站；
（
3
）同一时刻、同一地点的，凑够
50
人就发车；
（
4
）为了早点凑够
50
人，学生主动到处宣传，拉老乡注册；
（
5
）报名同一趟大巴的，还没上大巴就知道同车的有谁；有些男生为了跟一位女生认识，哪怕不坐火车也做大巴去火车站。
活动投入产出比如何呢？
大巴租金
500
元一天，花了
1.4
万；校内网新增用户
8000
人，人均不到
2
块钱的成本。
比这更重要的意义是：
校内网凭借这批新增的种子用户，激活了北京校园这个原点市场！
这批种子用户，跨学校、跨专业，男女都有，这批用户一方面让同学们有足够的社交存量，可以在校内网互动，另一方面，
他们赋予了校内网一个具备战略价值的差异化点：“更受高势能用户青睐。”
受青睐是定位战略
9
种重要的差异化方法之一。
校内网的宣传语顺势变为，宣称网站有多少清华、北大、人大用户。凭借这三所名校的势能辐射，收割北京其他高校市场。这正是品类战略里一再强调的
“香槟塔效应”
，从高处倒香槟塔，低处的酒杯会自己倒满。
校内网的第四次公关创意，则是一次典型的影视植入。
这次影视植入，帮助校内网的流量在
2006
年五一前涨了一倍。
这次植入，是被找上门的。
2006
年
3
月，清华大学电机系的一个小社团找到校内网，他们以为校内网有很多钱，想拉
3000
元赞助拍
DV
，可以在片尾打出校内网赞助。
3000
元，赞助一部
DV
，价格不贵。但是，从常识出发，你会看片尾的赞助商名单吗？你看了之后，会有行动吗？多半不会。因此，王慧文提出：要做内容植入。
同学想出来的创意是：男主角打开电脑，在校内网上点来点去，女主角打电话来：“你干吗呢？”男主角回答：“我在做作业呢。”女主角说：“别骗我了，你在校内网看美眉吧？”
最后
DV
拍出来了，名叫《慕遥东南飞》，片子水平一般，但是经过上百位校园大使（帮助校内网在各校推广的同学）在各校
BBS
上发力推广，结果效果非常好，到五一前，校内网流量涨了一倍，导致服务器总是宕机，以至于之后
3
个月，王慧文每天都在熬夜改代码。
回顾这次内容植入，如下
5
个操作关键点值得注意：
（
1
）
首先，广告失去了关注度
，人们不会看广告，会自动忽略广告，因此，在片尾打广告是基本无效的；
（
2
）
其次，内容植入要把品牌的定位、优势，与目标人群的强烈未满足需求结合起来
；比如校内网如果宣传可以认识好朋友、学长，就远远没有宣传“在校内网看美眉”有吸引力；社交网站最初的驱动力，“性”是一个关键能量；这个能量校内网调用过，微信、陌陌和直播也调用过；
（
3
）
第三，内容植入的角度要注重“代入感”
，要让观看者认为，这就是自己，这就是自己通过使用品牌能够实现的效果；男生使用校内网，就比白领使用校内网，对同学们的感召力来得强；
（
4
）
第四，不要迷信艺术水准，有效性大于艺术性
；校内网的内容植入有效性，和片子的艺术水准并不同步；
（
5
）第五，再好的产品也要推广，一般的产品，更需要推广；没有上百位校园大使的猛烈推广，会有这部
DV
促成的流量翻番吗？
在校内网原点期推广过程中，还曾经爆发过一篇
“负面报道”
。
校内网刚刚推出的时候，没钱请设计师，直接复制了
Facebook
的
UI
（
User Interface
，用户界面）。这次抄袭被外界抓住了，有人在网上写文章骂他们抄袭
Facebook
，爆发了一次小型的危机。
请问：这次公关危机如何处理呢？
一般来说，处理危机的模型大题如下：
（
1
）首先看事实层面，是否符合事实？是否有新的事实？
（
2
）如果事实属实，要看应对的路线；直接应对，一则是被动防守，看是否在价值
-
事实
-
情感三个维度错位攻防？二则主动出击，攻击对方；间接应对，一则是否回避问题或扩大问题，前者转移话题，后者把话题扩大为行业问题；二则找沟通渠道，修改、删除报道；
你倾向于为校内网选择哪一种？
选择完了，我们来看事实的发展情况：
这篇痛斥校内网抄袭
Facebook
的文章，不仅没有打击校内网用户的热情，而且帮助校内网吸引了意想不到的关注——红杉资本的人看到了这篇文章，他们打电话给王兴，请他们准备一下商业计划书，去红杉办公室谈一谈。
在这里，我们要
定义清晰一个关键概念：什么是“负面报道”？
负面报道是说你坏话的报道吗？
——不，负面报道是让你处于不利位置的报道。
比如，
3
年前，中国
3000
家红酒贸易商集体起诉一个
APP
——“我查查”，“我查查”同事咨询快刀何，问如何应对这个危机？
如何应对这个危机？——你首先要定义这个“危机”。
老何问的第一个问题是：
在
3000
家红酒商集体起诉“我查查”的消息传播出去后，后台用户数据有没有变化？
——回答是：用户活跃度没有变化，且用户呈现加速增长态势。
集体起诉不仅没有让用户远离这个
APP
，反而吸引了更多用户关注这个
APP
。
老何回答，那这件事情在用户层面不仅不是危机，反而是定位公关的机遇。
起诉进一步强化了“我查查”
APP
的定位传播，使之进入用户心智。
因此，不仅不要排斥这次起诉，反而要积极利用红酒商的集体起诉，扩大诉讼的传播范围，进而传递“我查查”的定位及用户利益：
“促进价格透明化，让用户买东西不被宰。”
当年在网上严厉责备校内网抄袭的朋友可能没有想到，正是这样一次“争议公关”，把校内网带到了红杉资本的视线里，这次抄袭指责，恰恰是一次帮助校内网关联
FaceBook
的，极为有效的
“关联定位”
，这篇批评同时还是传播这一定位的定位公关。
鉴于品牌方往往十分排斥“负面报道”，以至于矫枉过正，希望所有报道都只说自己好话，不说自己坏话，
我们需要对“负面报道”和“正面报道”有更清晰、准确的“
10
点阐述”：
（
1
）负面报道不是说你坏话的报道，而是让你处理不利位置的报道；
（
2
）定义什么是负面报道，不要看你、你们公司的人感觉怎么样，是否着急、受威胁，要看顾客的感觉怎么样；（当然，有时也要看主管部门感觉怎么样）；
（
3
）一定程度的负面报道，恰恰是对品牌更有利的；因为有负面、有正面，才能形成争议，而有争议，才能引起公众关注，才能引起不花钱的传播；
（
4
）如果要给“一定程度的负面报道”的“一定程度”下一个定义，快刀定位公关的定义是——“负面和正面势均力敌”；因为只有势均力敌，双方才不可能短期决出胜负，争议才会持续，关注才会持续；
（
5
）如果没有负面报道，你可以沟通请媒体，进行一些有争议性的报道；这其实是媒体设置议题的常用方法；比如校内网如果掌握这个套路，其实可以主动攻击自己抄袭
FaceBook
，这样“关联定位”及定位公关的实施会更可控；
（
6
）要让自己的品牌不时地经历一些负面，这样有两个好处，对内部而言，大家的神经承受力会更强，对公关议题的感知力也会更强，应对舆论危机的能力会更强；对外部而言，一个有一些负面的品牌，反而比全部都是赞歌的品牌更安全，因为品牌和人一样，在道德上不宜完美。道德上完美的人，更容易遭受芝麻大小失误的巨大攻击；
（
7
）从负面报道来看正面报道，许多人误以为正面报道是说好话的报道，这是大错特错；因为好话说过了，反而是坏话，是谓“捧杀”；
（
8
）真正的正面报道是：赢得别人发自内心的支持的报道。公关比传播更深层的目标，是赢得别人发自内心的支持；
（
9
）你说自己伟大，别人不一定支持你，反而会踩你；你说自己很渺小，但是生在一个伟大的时代，所以梦想做超过了自己能力的事情，反而会更容易获得别人的支持；
（
10
）公关要赢得支持，就要学会处于“弱势”地位；你弱，什么强呢？你的梦想强，这个梦想是大家共同的梦想，你要做一件大家支持的事情，力量又不够，这样才能让别人有动力、有空间来帮助你。
上述校内网早期四次公关一次负面的战斗经历，体现了初创品牌在原点期游击战的典型打法。在这里，定位公关扮演着帮助品牌获得原点顾客，降低冷启动成本，拉升品牌势能的作用。
由于种种原因，校内网在
2006
年
10
月卖给了千橡集团。千橡集团创始人陈一舟把校内网和
5Q
合并，并于
2008
年向孙正义融资
4.3
亿美金后，把校内网改名人人网。
2011
年
5
月
4
日，人人网登录纽交所，融资
8.5
亿美元，上市首日市值超过
70
亿美元。
而校内网创始班底，也拿到自己人生第一桶金，投入到后续创业和生活之中。
接下来，我们翻过“饭否网”这一页，一起跳到美团网创立之初，去看看这个新品牌如何从后来者，变成团购第一。
三、团购大决战：美团如何发起拐点攻势，逆袭成就第一？
尽管美团是第一家进入心智的团购网站，但美团在团购市场的出发位置，却并非第一梯队。
·
2008
年
11
月，安德鲁·梅森在芝加哥推出
Groupon
；
·
2009
年
12
月底，王兴团队确定做美团网；
·
2010
年
3
月
4
日，美团网上线；
·
3
月
15
日，窝窝团上线；
·
3
月
18
日，拉手网上线；
·
当月上线的，还有
24
券网。
中国电子商务研究中心发布的数据显：截至
2013
年底，国内共诞生了
6246
家团购网站。但到
2014
年末，关闭的网站数量达
5376
家，倒闭率高达
86%
。
团购品类的竞争，一开始就异常充分、激烈和残酷。
在这场激烈的竞争力，王兴并不拥有先发优势：
（
1
）首先，他过往的创业经验并不包括如何管理庞大的线下销售体系。
校内网和饭否网，都是技术团队主导的轻公司，而团购需要建立人数众多的线下团队，和天南海北的商家打交道。
（
2
）不仅如此，相对于团购第一梯队，美团一开始处于绝对的资金兵力劣势。
·
2010
年年底，美团完成
A
轮融资，获得红杉资本的
1200
万美元；
·
而同期
2010
年到
2011
年
4
月，拉手网进行了
3
轮融资，获得
1.6
亿美元；
·
2011
年
4
月，大众点评网宣布完成
C
轮融资
1
亿美元。
而在这场残酷的“团购斗兽场”中，美团是如何一步步胜出的呢？
（一）美团第一个战略决策：如何切入团购市场？
在
2010-2011
年，团购刚刚兴起时，实物团购发展迅猛，诸如化妆品、衣服等团购，毛利高。而本地生活服务团购，如
KTV
、影院、餐饮、美发等，这些领域的团购单子毛利低，因为竞争原因，价格也提不上去，做起来吃力不讨好。
因此，当时很多团购网站纷纷把主要精力放在实物团购上，一度把服务团购放在一旁。
那美团怎么办？也要聚焦于实物团购吗？
王兴对做实物团购还是本地服务团购，其分析是这样的：
（
1
）首先，如果不能形成长久的竞争优势，短期的快速增长是不会有未来的；
（
2
）实物团购的竞争对手是谁？是淘宝，淘宝拥有巨大的流量，团购网站可以做的事情，它也可以做，因为用户的交易行为是一样的；果然，淘宝推出了“聚划算”实物团购频道；
（
3
）和淘宝竞争实物团购，关键点是什么？是：选品、价格、物流，这三个关键点上要建立明确的体验优势；
（
4
）如果要和聚划算竞争，必须自建物流，保障用户你体验；拉手网招股书，就说明融来的资金将用于自建物流；
（
5
）因为仓储、配送环节美团做不了，也不是美团的价值所在，所以干脆不做实物团购；
（
6
）因此，美团聚焦本地生活服务类团购上，坚守服务团购为交易主流，实物团购基本控制在
10%
以下；
（
7
）保持
10%
的实物团购，其目的是为了在美团还没有开站的区域，让用户知道美团，在暂时没有办法提供本地服务时，先行圈占用户心智，培养当地的种子用户。
王兴的做法，暗合了
定位理论中的侧翼战
，即避开竞争对手的强势领域，从无争地带展开行动。
这一决策是美团网初始期的差异化所在。
如果把团购理解为品类，本地服务中的
KTV
、餐厅、美发、影院可以理解为品项。美团在团购这一大品类下，推出了不同于淘宝以及其他团购商家的核心品项。
美团的核心品项是哪一个呢？
无疑是餐厅。美团团购初期的产品，大多围绕餐厅展开。
（二）美团第二个战略判断：不跟广告战，公关占心智
如上一节所说，美团对手在团购淘汰赛一开始，融到了远超美团的大笔资金。这些处于资金兵力优势的团购网站们，如何使用这些资金，进一步扩大自己的领先优势呢？
——不出意料地，他们大纷纷选择了
大广告战术
。
2010-2011
年是团购网站的广告大战年，广告战火铺天盖地：
拉手网聘请葛优代言，铺天盖地在各大城市投放广告，公交、地铁无处不在；
糯米网则宣布投放
2
亿元广告；
大众点评宣布砸
3-4
亿元投放广告；
团宝网宣布
2011
年将投放
5.5
亿元广告；
……
这些团购网站计划在央视、湖南卫视、江苏卫视、全国地铁、分众传媒、公交车体等媒体上全面发力，狂轰滥炸！
疯狂的广告大战，给美团网上下带来了巨大压力：
（
1
）从竞争上看，互联网行业一旦落后，要再赶超非常困难；
（
2
）从效果上看，虽然线下大广告的效果投着差，但是不投，会不会漏掉很多用户？虽然效果不好，但是美团上下都在想，别人都投，我是不是要投一点？
（
3
）从士气上看，竞争对手广告狂轰滥炸，负责开拓商家的线下团队热切期待美团的广告；
面对拉手网和窝窝团的疯狂进攻，美图网士气低落，内部质疑是不是融不到钱了？同行都在打广告，都在挖人，你任何动作都没有，拿到钱也不投广告，是不是公司亏损太厉害了？
销售团队尤其憋屈，他们直面前线炮火，去商家谈合作，一进电梯全是拉手网广告，这仗怎么打？美团网上海办公室的电梯口，几家团购网站的广告轮着播放，上海城市经理说：我们队伍上班看着对手的广告，去谈单子的时候也看到对手的广告，咱们公司是不是没钱了？
当时的销售负责人王慧文回忆：
“为了安抚人心，他全国巡讲，讲团购本质，讲美团战略，讲为什么不打广告。在沈阳，他才讲到一半，下面就有员工反问：“你别扯虚的，我就问你，到底投不投广告？”
那美团到底投不投广告，跟不跟这轮线下的广告大战呢？
如果你是王兴，你会如何思考这个问题？
投广告无疑看起来是低风险的决策，人家投，你也投，顶多打个平手。那不投呢？
万一对手领先了怎么办？
销售一线压力巨大怎么办？
面对重大战略判断时，人会受到巨大的环境压力。作为群居动物，人类天然有选择“从众”的巨大心理压力，因为落单的食草动物往往容易成为食肉动物的猎物。
数百万年的基因进化，导致我们害怕与众不同——大家都错了，就你对？
王兴之所以是王兴，美团之所以是美团，一个重要原因是他们的思考方法。
王兴从童年到成年，训练出来了一套高效的逻辑思维方法，在重大决策上，王兴采用严谨的逻辑推演，当逻辑和直觉冲突的时候，王兴会选择逻辑。
这一次判断跟不跟广告战，王兴的逻辑是什么呢？美团的对策又是什么呢？
（
1
）第一，广告大战是否可以持续？
美团的判断是：当时疯狂烧钱不理性，不能持续太久，团购资本市场的冬天就要到了；其逻辑见下节；
（
2
）第二，回归广告本质，广告是用来解决销售的，那如何花钱能更好地解决销售问题？
在王兴看来，团购销售的驱动力是
SNS
，是社交媒体推动的，
70%
的美团会员是朋友介绍加入的；这才是驱动美团销售的核心路径；
（
3
）第三，美团专门对线下大广告效果进行了详细分析，而后坚定的认为不该打线下广告；
这个分析逻辑是这样的：线下广告的作用对象无非两类，商家和消费者；
王兴他们找到阿里巴巴前总裁关明生请教这个问题，关明生明确指出，面对商家的品牌广告是无效的，在商家端投放再多的广告都不如有执行力的线下队伍；而面向消费者端，阿里巴巴的实践证明线上广告的性价比远远大于线下广告；
此外，王兴认为，用户在线上受到团购教育，还是要在网上搜索团购，所以与其在线下打广告，不如在线上收割用户；
（
4
）第四，美团发展了一套营销考评估体系，算清楚了该买什么媒介渠道这笔账；
2011
年，美团引入副总裁陈敏鸣负责在线营销。这一年，由于电商和团购都在疯狂投放广告，导致广告价格非常高，一个获客成本
50
块算正常，
100
块也有网站在做。
而陈敏鸣能算清楚账，什么渠道该买，什么渠道不该买；每位用户来自哪个渠道，一次消费情况、二次消费情况是怎样的，渠道性价比如何都算得很清楚，如果要削减营销费用，立马知道该砍掉哪个渠道。
王慧文说：“我们把在线投放的钱算得很清楚，不是每个同行都能算清楚，
没有算清楚这笔账的同行基本就会在这个环节上被淘汰了。”
（
5
）第五，美团针对最主要的口碑渠道，持续发展一套用户转介绍体系；
比如，从
2010
年
3
月
4
日上线起，美团首创了顾客口碑邀请返利的方式，通过美团链接邀请顾客注册，可享
10
元返利；
2011
年
3
月
4
日，美团进一步把这一政策修改为：注册即可享受
10
元返利。
美团的决策还得到了时任阿里巴巴
B2B
销售副总裁干嘉伟的印证。
干嘉伟的逻辑很简单：
网站在线下打明星代言的广告，肯定有问题。
2000
年他进阿里巴巴，正赶上第一次互联网泡沫，许多公司拼命烧钱打广告，后来这些公司都小时了。“这场景太熟悉了，我就想，又来了，肯定不靠谱。”
不打线下广告战的美团，却重点打了两场建立战略优势的公关战。
公关战之一：公关推出“过期退款”举措，树立团购品类标准
在美团创立初期，王兴认为：团购严重同质化，你有的商家我也有，价格也差不多。这种情况下，如何创造差异化呢？
美团有如下努力：
（
1
）在用户体验的细节上制造差异化。 比如，页面响应速度更快一些，购买流程更流畅一些等等；
（
2
）针对顾客的重要未满足需求，开创新的特性。
在第
2
项上，美团找到的特性是：
“过期退款”
。
消费者团购了服务产品，但未如期消费，逐渐沉积了一笔可观的钱。很多团购网站把这笔钱当做利润。
消费者未使用资金的利润化，是预付费购物领域的潜规则。比如常见的购物卡、礼品卡，虽然打
95
折，但常常有顾客遗失、未及时消费的情况，这笔钱就被商家拿走。
当时美团账面上也积累了一千多万沉积资金。对此，王兴认为：消费者第一，商家第二，得退还消费者。这个政策叫
“过期不消费退款”
，已经推出即改变了团购行业游戏规则。
而美团还要通过一整套公关举措，最大响度地发挥了
“过期退款”
政策的影响力。
2011
年
3
月
4
日，美团网上线一周年新闻发布会上，公布了这一政策。在发布会后三天，王兴把记者分批邀请到美团办公室，深度沟通为什么要做过期退款。
第一天是平面媒体的记者，第二天是网络媒体的记者，第三天是博客博主、知名写手。
其中，
CCTV-2
采访了王兴，报道取了一个耸人听闻的标题：《美团网自揭行业内密》。
记者打电话问拉手网
CEO
吴波，问拉手网要不要跟进？吴波直接回答，合适美团利用资金优势打压对手。第二天，拉手网改口，立即跟进过期退款政策。
但此时，美团已经通过公关的方式，先入为主地占据了顾客的心智。
公关战之二：公关秀
6200
万美元现金，稳固信心以备反攻
2011
年
7
月
7
日，美团网
B
轮融资
5000
万美元到账。王慧文跟王兴说：“下半年资本寒冬以来，如果商家觉得我们没有钱了，就不敢跟我们合作了，我们得提前宣告，自己说有钱没用，得把账户亮出来。”
在新闻发布会上，王兴干了一件开创性的事情，面对众多媒体，打开银行账户，显示账户上躺着
6200
万美元。现场照片一时在网络上疯狂传播。
2011
年
7
月
7
日王兴显示的美团账户截图
上述
2
场美团公关战，隐藏着几个定位公关的小奥秘：
（
1
）奥秘
1
：定位公关要通过传播开创性举措，塑造品牌的品类领导地位。
定位之父阿尔·里斯先生说，“品牌要第一个去做某件事，而不是自称为开创者。”
在团购品类创新上，美团网走在了行业前列，占据了“过期退款”的特性。通过这样一步步的领先，美团网不断积累着自己成为领导者的心智砖瓦。
（
2
）奥秘
2
：定位公关不仅要赢得报道，更要赢得人们发自内心的支持。
美团网的公关从价值观发动高维攻击，从顾客利益出发，能够有效赢得舆论风向。
（
3
）奥秘
3
：定位公关要通过描述品类的未来，赢得领导地位。
美团准确预见了团购品类的未来，这是美团在团队和行业心智中树立领导地位的关键。
（三）美团第三个战略判断：如何逆袭团购品类第一？
事实上，美团网在创立后一年多时间里是落后于其他团购网站的，在为进入团购第三名挣扎。
但美团通过战略远见、执行力，以及运气，成为了团购领域第一名。
转折的关键，首先是美团准确预见了团购资本市场寒冬的拐点。
2011
年，美团一再告诫团队：“虽然融资
1200
万美元，为什么不花这笔钱？因为这半年资本市场和团购行业两者的疯狂，偏离了正确的轨道，早晚要掉下来。下半年资本市场会进入寒冬，到时候美团网账上有钱就能撑过去，对手没钱就很难挨过了。”
美团是如何判断团购资本寒冬即将到来的呢？
从时候披露来看，用的可能
“常识
+
归谬法”
。
（
1
）
2017
年
7
月，王慧文发微博说：
CNNIC
出具了一份团购报告，说团购
2011
年上半年比
2010
年增长
125%
。市场规模涨
1
倍，市场推广费用涨了
10
倍，投资涨了
10
倍，人员规模涨了
10
倍，成本涨了
10
倍。
（
2
）这个逻辑能够持续吗？不能。因此，美团预测：冬天很快就要来了，冬天会很冷，冬天过去了就是春天，就看你熬得住不。
（
3
）事实是，一个月后资本市场崩盘，团购网站拿不到投资人的钱了，整个行业进入寒冬。
2011
年
7
月，成了团购品类的分水岭，团购一夜之间从资本的宠儿沦为弃儿。
由于资本链断裂，疯狂扩张的拉手网和窝窝团忙着裁员，人心惶惶，暴露出了依靠挖人和并购扩展的薄弱一面。
与此同时，由于团购网站资金链紧张，商家开始担心合作的回款问题——美团网前期公关传播的
6200
万美元账面资金，则进一步此消彼长地加剧了人心向背。
另一面，尽管团购在资本市场遇冷，但是在消费者端，却日益扩大。在资本寒冬，美团如何配拿下新增的蛋糕？
美团的答案是发动反攻，一直被拉手网、窝窝团压着的美团，喊出“血战
50
天，超越拉手窝窝”，吹响了进攻的号角。国庆节，销售人员都不放假，赶紧抢占地盘。
到了
2011
年
11
月，美团业绩比
10
月增长
40%
，成为行业第一。
回顾美团成为团购第一的过程，王兴认为做对了
3
件事情：
（
1
）
2010
年末任命杨锦方为销售副总裁，推出冬季攻势，迅速开站；
（
2
）坚持消费者第一，商家第二的价值观；
（
3
）没有在线下砸广告，并且准确预测了团购的冬天，留足了资金；
回顾团购战役历程，还有两点是美团在团购淘汰赛中获胜的关键：
（
4
）基于侧翼战的正确战略，并实现了有效战术突破；美团找到“增加供给量，就能增加交易额”的突破点，配称动作是
2012
年美团销售的“狂拜访、狂上单”；
（
5
）美团率先度过规模门槛，实现了正向的双边效应，从此强者恒强。
成为团购第一的美团，在
2012
年开始向万亿
O2O
市场进军，同时启动锅炉向移动互联网的迁移计划，明确了“
T
型战略”：一方面在团购这一横上继续加强，同时不断进入能够独立出来的垂直领域，力争成为各垂直领域的品类之王。
猫眼电影，就这样登上了历史舞台。
（四）进军垂直领域：猫眼电影如何运用定位成为老大？
如果说之前王兴对战略的理解是暗合定位，猫眼电影则是王兴团队从自发到自觉运用定位战略的转折点。
首先，美团为什么要进入电影市场呢？三个原因：
（
1
）电影市场足够大，消费频次够高；
（
2
）电影行业
IT
化程度比较高；
（
3
）很多用户在美团上团购电影票，这使得美团有机会凭借团购优势，更好地切入这一市场。
写到这里，大家看到美团进军打车领域，这三个逻辑是否同样成立？
然后，美团如何切入电影市场呢？
（
1
）从战略上，美团针对新品类，启用全新的品牌名。
美团调研发现，外部对美团网电影业务的印象是团购电影，一个品牌名称只能承载一个定位。因此，美团电影业务需要一个全新的词，做一个独立品牌，跟团购没有关系的词。
2012
年
10
到
11
月，美团电影负责人徐梧和王兴讨论了一本书《定位》，当时王兴认识到美团做电影，需要启用新品牌。
他们列举了很多名字，设计了很多
LOGO
，最后发现猫眼这个品牌好读、好记，而且没有其他干扰。猫眼最早是王兴提出来的。当时他们提了很多词，老虎、豹子、桃子、西瓜、橙子，但是发现作为品牌的词，一定不要有太过鲜明的定义。例如，百度的品牌就不错，在百度出来之前，使用频次很低，不至于和以前的什么东西混淆。猫眼电影就这么定下来了。
猫眼电影起步就采用定位战略，获得了显著的竞争优势。
徐梧分析说：
“我们在
2012
年
11
月的品牌定位，就比其他做垂直电影
O2O
的公司高出一截，拉手是拉手电影，糯米是糯米电影，大众点评电影也没有独立，豆瓣电影，
QQ
电影票等，我不知道这个行业有无人读出来这个信号，猫眼这样的品牌一打出来，你在将来就可以走得更远。”
（
2
）从战术突破点上，猫眼锁定了“在线选座”，围绕在线选座匹配资源。
徐梧经过行业研究，得出如下判断：
第一，在线选座是未来趋势，不要看当下团购占主流，上海的实践已经证明这个行业的未来是在线选座，必须要做；
第二，出票机、售票系统这些事情做起来很痛苦，但是完成用户体验必不可少的一环，虽然很脏很累，但必须做。
（
3
）从运营配称上，基于战术突破点，构建了一系列独立的配称体系。
· 在线下交付上，重新设计制作了出票机，并围绕出票机，制定了检修出票机的巡检制度，保证出票机的用户体验；
· 在线上产品设计上，围绕用户体验，设计了信息
+
交易两种服务，用媒体
+
电商的方式，帮助消费者进行决策，实现了和豆瓣评分文艺化评价差异化的商业电影评分机制；
·
在团队建设上，猫眼挖来网拍网销售总监，建立独立的销售团队。
今天，占据战略优势的猫眼电影已经成为在线电影售票市场的绝对领导者。
2015
年，猫眼用户接近
2
亿，市场占有率超过
60%
。覆盖全国影院超过
5000
家，日活跃用户超过
1000
万。
2015
年
10
月
8
日，美团网与大众点评合并后，“猫眼电影”拆分成为一家完全独立运营的子公司，成为美团内部最重要的业务之一。
（五）后记：美团
3
大战役的启发
回顾美团班底从
2003
年开始的创业历程，从校内网时代、饭否时代到美团时代，对外是新事业的竞争和发展逻辑，对内是美团团队的成长逻辑：
（
1
）在校内网时代，美团班底拥有了战略、团队、产品和营销，但是缺乏资本能力；
（
2
）在饭否时代，美团班底补上了资本能力，但政治上栽了大跟斗；
（
3
）在美团时代，这支队伍已经悄悄补上了所有致命漏洞，并且带着超强的学习能力，迅速掌握了大规模地面团队作战的方法，凭借对资本寒冬拐点的预测，逆袭成为团购品类第一。
至此，美团占据了团购根据地，开始在
O2O
的多个领域，如电影、酒店等凶猛出击。
在这个过程中，王兴团队的战略前瞻能力让人印象深刻：
从商业机会的寻找，到竞争格局的分析，从对定位战略的无师自通，到学习定位之后在猫眼电影等业务上的刻意运用，从理工科背景对营销推广几无所知，到成为营销创意和公关战的行家里手……
王兴在把美团打造成为未来巨鳄的同时，也给研究战略、研究品牌打造的企业家留下了教科书式的经典案例。
而这种启发，正是本文试图挖掘和寻找的。
王兴曾经向他的下属推荐过一本书《禅与摩托车的维修艺术》，在书中有这样一段话：
“大部分人望着高峰，但他一生从来不曾攀上过，只是听听别人的经验就已经很满足了，而自己不愿意花费任何心血；
第二种人依照前人的成功经验，成功登顶了；
第三种人没有登顶的经验，但是他又怀疑前任登顶的经验，于是他决定自己探索出一条路来，最终也成功登顶了。
第三种人于是明白了，登山没有一条惟一固定的道路，多少人就有多少条路。”
而对于美团和王兴而言，眼前这条路则是：
“既往不恋，纵情向前。”
快刀何
2018
年
4
月
15
日
23
点
03
分
于新疆霍尔果斯清水河镇
【文献引用】
· 本文素材除特别注明外，引自李志刚先生著作《九败一胜——美团创始人王兴创业十年》一书；在此向李志刚先生致谢。
·
其他素材均来自公开材料。