导读
本文所讲的公司：
小米
本文所想达到的目标
：结合当下热点企业之一小米，阐述可以指导创业者以及企业家开发自身战略的基本规律，以及相应的战略开发原则。
本文缘起于
：定位理论与小米现象的各种争论。为了追求洞见的争论是有意义的，但是目前我见到的大多数争论，不是追求洞见，而是追求热闹。吵来吵去，作者心力耗尽，读者如梦如幻。
说在前面的话，有三点：
第一，不懂小米，不足以评价小米；
第二，不懂定位理论，不足以评价定位理论；
第三，存在即合理。定位理论和小米现象，都是现实存在，它们都有各自存在的理由。由于认知局限，我们不一定能够理解其理，但理一定存在，本文就是做了这方面的尝试。
我们不争论，我们只将定位理论和小米现象的本来说明白。也只有如此，才能对这个世界上所发生的一切，理解得更为透彻。同时，为给当下的实践提供一套可以运用的指导理论，它包含一系列定律、规律、原则以及观点，乃至具体的主张。
2018年7月9日，小米在港交所正式挂牌上市，这家2010年由雷军创立的公司，在市场中经历8年时间的历练之后，再次进入一个新阶段。
雷军在其上市前的公开信中称：
上市是小米的开始，未来空间无限。
8年时间，从0到1，再从1到无穷大，这需要企业家带领队伍在艰难险阻的市场之中，经受住重重考验才有可能。仅仅从这个角度，雷军先生也是中国少有的顶尖企业家之一。
我深深地希望，中国能多出现这样的企业家，他们能带动产业变革，将中国的产品推向全球，并在国际市场中拥有竞争优势。而中国的产品走出去，中国的地位就会提升，不容置疑。
希望归希望，不仅要仰望星空，还要脚踏实地。因此，在小米现象中，我也着重关心三个问题：
1、企业家究竟能从小米身上学到什么？借鉴、抄袭、模仿吗？
2、小米经常被某些专家当作反面案例来反对定位理论，难道小米现象真的与定位理论水火不容吗？
3、通常情况下，面对同样一件事情都是意见纷呈，而且各种意见似乎都有道理，那么企业家究竟应该根据什么来做决策，尤其是战略决策？
决策的目的是什么？
决策的程序是什么？
决策的原理和最终依据是什么？
我想，解答这三个问题，应该依次从了解小米、雷军以及定位理论开始。
首先谈小米
谈小米，离不开小米的发展史。
谈发展史，重要的不是细节，而是发展史中，小米曾经做过的战略决策有哪些？
雷军先生当时做出此判断的现实背景是什么？
雷军先生做出决策的依据是什么？
根据网上的公开的各种资料，我总结了小米的发展史以及几个重要发展阶段。
2010年，创办小米。
这是雷军开启小米事业的第一个重大战略决策。他为什么要选择进军手机行业？这个问题，读者可以先思考。
2011年，发布产品。
2013年，推出红米手机，并开始布局自己的供应链及生态链，小米电视、活塞耳机、小米移动电源等先后问世。这里我们有必要思考问题是：生态链究竟是什么？雷军做生态链的想法是如何形成的？
2015年，在小米增速减缓的背景下，雷军提出减速、调整、补课，触底反弹。
在极客公园的采访中，雷军细说其选择手机行业的理由，看完采访我不得不佩服，这位
IT前辈经过两年反思之后，对这个正在变化的世界的深刻洞见。
早在
08年的时候，跟雷军一起滑雪的朋友王川发现雷军的格局变了，雷军的眼界从“用显微镜看事情”开阔到“用望远镜看事情”。在采访中，王川说了这样一段话：“我当时对他说，你的水平提高了一个数量级。他说他以前一直以为自己抬头看路，但其实还是低头干事，他的思考是基于金山的。”
而关于为什么做手机？雷军做出了如下回答：
第一，自己是发烧友，认真用了
58部手机。
第二，让自己满意的手机少。
第三，找一个自己喜欢干，能干的事情。
当主持人问道：“你常说顺势而为，那么你所理解的那个“势”是什么？”
雷军通过以下五点分享其对手机行业的深度思考和判断。
1、2007年，乔布斯发布第一款iphone手机，重新发明了手机。
2、智能手机市场竞争，其实不激烈，产业处于竞争初期。
3、智能手机产业刚刚发展四年时间，苹果重新定义了一套手机产业的游戏规则，包括硬件、软件以及互联网服务，且被市场验证有效。
4、智能手机市场只有第一名，没有第二名，HTC、三星等传统手机公司，变革转型十分艰难，小米从零开始练铁人三项，虽然铁人三项中每一项，没有其他竞争对手好，但是加起来比你好就行。小米没有转型的负担。
5、机会的核心在于铁人三项，这是个蓝海市场。iphone一骑绝尘，占据行业66%份额。
关于手机的未来趋势，雷军说：
1、苹果重新发明了智能手机，未来是“铁人三项”的比拼；
2、手机中心论：手机会取代PC成为大众最常用的方式；
我现在已经不用笔记本了，也尽量不用
PC；两年之内，顶级的“发烧机”会超过台式机的计算能力；手机wifi可以连通台式机，可以用来点击PPT；未来，屏幕会无所不在。
3、互联网化趋势：互联网对传统企业的颠覆才刚刚开始。
十年前，我理解互联网是“电”，现在我认为互联网绝非一根网线，而是一种观念：专注、极致、口碑和快。
雷军在不同场合强调“顺势而为”，听完
2010年前雷军对手机产业的“势”的洞见，我打心底里暗呼三声“精彩！精彩！精彩！”
结合雷军所讲以及定位理论所提出的基本观点，我们一起来看看在
2010年雷军做出进军手机产业的战略决策时，他有没有违背定位理论在1969年就提出的一系列基本观点。
在做企业品牌战略决策之前，企业家应该如何展开思考？
特劳特和他的合作伙伴里斯花了
20多年时间，整理出定位四步法，分别是：
第一步，分析整个外部环境，确定“竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”。
第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。
第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状。
第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是在传播上要有足够的资源，以将这一定位植入顾客的心智。
雷军先生在分析整个产业时，恰好对应于定位四步中的前两步，下面，我将其所讲一一解析，呈现出来。
第一，
2007年，乔布斯发布第一款iphone手机，重新发明了手机。【新品类出现，手机产业发生变化，这一条属于外部环境分析。】
第二，智能手机市场竞争，其实不激烈，产业处于竞争初期。【这一条是对竞争对手的水平判断，也属于第一步，对外部环境的分析。】
第三，智能手机产业刚刚发展四年时间，苹果重新定义了一套手机产业的游戏规则，包括硬件、软件以及互联网服务，且被市场验证有效。【依然是第一步外部环境分析。】
第四，智能手机市场只有第一名，没有第二名，
HTC、三星等传统手机公司，变革转型十分艰难，小米从零开始练铁人三项，虽然铁人三项中每一项，没有其他竞争对手好，但是加起来比你好就行。小米没有转型的负担。【这一段，界定了竞争对手，并分析了竞争对手的强势中的弱势，三星、HTC虽然有基础，但是转型困难，小米刚开始，但是一出生就开始练铁人三项，跟他们完全不一样，苹果是目前的老大。】
第五，机会的核心在于铁人三项，这是个蓝海市场。
iphone一骑绝尘，占据行业66%份额。【这一句依然在强调小米的不同之处，即定位。】
定位四步中的第四步，即定位之后的系统整合，在网络上以及小米内部出的各种书籍上，都有详细的介绍，包括豪华版的创始团队，一系列盛大发布会，还有小米用户社群的搭建和管理等等。
定位四步中的第三步，即信任状的选择，其实也非常明显，小米产品在发布之后所引发的一轮又一轮销售热潮，就是其最好的信任状。
定位四步，虽然看上去极其简单，实际上是包含了一个足以解释各种人类行为的模型，包括解释消费者在市场中的选择行为，或者说购买行为。
不论在网上还是在日常交流中，有些朋友用定位理论解释不了小米现象，而对定位理论大肆批评。
有反对声音就是坏事儿吗？
我认为不是。
如果所有人都淹没在同一种声音里，那会遮蔽思想，人类就没法进步了。
那反对声音都是有意义的吗？
我认为也不是。
目前定位理论相关著作有
20本之多，加上定位理论研究者的相关著作，也应该有30多册了。而这些评价定位理论者，其中又有多少人通读了这些著作，我表示怀疑。而将定位理论放入经营思想史中做彻底理解的专家又有多少，我更是表示怀疑。
这件事也是罗盘要继续投入时间去做的一件事，我们欢迎有志于研究定位理论以及战略思想的朋友加入罗盘，一起为中国企业以及企业家提供战略定位咨询服务。
回答“为什么”是科学的任务；
回答“好不好”是道德学的任务；
回答“怎么办”是工程学的任务。
定位是实践，是基于心智规律做出战略决策的一种理论。从研究理论目的上来说，解释现象并非定位理论的责任，定位理论的责任是指导实践，其基本观点也是从历史与实践中提炼而来。
比如，定位理论提出商业竞争的战场在心智中，竞争的基本单位是品牌，围绕消费者心智中的认知打造品牌，是指导实践的基本原则，而非解释模型。
认真品味雷军先生的诸如：“顺势而为”、“做精品”、“参与感”、“ 根据用户反馈、快速迭代”、“以用户为中心、走群众路线”、“互联网思维七字诀：专注、极致、口碑、快”
......
你会发现，它跟定位理论的基本观点是相当一致的。
顺势而为
【定位观点：品类有大小，有生死，选择一个大品类、一个正在崛起的品类，就是顺势而为。】
做精品
【定位观点：创业初期，条件有限，聚焦核心品项，有利于进入心智，奠定认知条件来打开市场。】
根据用户反馈，快速迭代
【定位观点：重视消费者心智以及心智中的认知，认知的表现即消费者评价。】
以用户为中心，走群众路线
【同上。】
参与感
【同上。】
互联网思维七字诀：专注、极致、口碑、快
【定位观点：有了定位之后，要根据定位做战略配称，聚焦产品、聚焦广告、聚焦公关。要快速进入心智，占领心智阶梯第一位。】
如果我们想解释小米现象，那就要先明白，解释的目的是什么？
解释的目的是理解事物为什么会发生。
那什么是解释呢？
这是一个自亚里士多德开始就引起哲学家思考的问题。
20世纪50年代，美国的一个哲学家卡尔·亨普耳对解释下了一个定义，基本意思如下：如果你刻画了一组前提和一个结论之间的必然关系，那么，这一组前提就是结论的解释，也就是现象的解释。
解释世间现象的模型，一般由三个部分构成：
第一，普适定律。
第二，现实条件。
第三，需要被解释的现象。
经济学家张五常，就用一个定律“需求定律”来解释所有经济现象，成果不菲，一大卷重达三斤的《经济解释》就是证据。
一般情况下，定位理论不认同一个品牌做多个品类。商业史上因为一个品牌做多个品类，最终惨败而归的案例数不胜数。比如联想做手机失败，恒大做矿泉水失败，春兰做摩托车失败。
但
为什么小米能在多个品类上做到销量第一呢？
因为小米曾经面临的具体条件不同。
什么条件下，多品类是可能的？
竞争不激烈，是最重要的一个条件。
消费者产生对某个品类的购买动机后，心中所出现的选项，就是生产者的竞争对手。
以小米手环为例，潜在消费者有了购买手环的动机后，如果发现市场上的手环品牌非常少，或者根本不知道其他手环品牌，或者是知道一些手环品牌，但是信任度不高，没有小米品牌的声浪大等等，那么，由于认知度、安全感各方面的原因，他就会选择小米。总之，不论消费者如何做出选择，其选择作为事实或者现象，都可以被解释。
解释选择现象的模型，也由三个部分构成：
第一，需求定律。
第二，现实条件。
第三，选择现象。
需求定律的意思是人的行为总是以最小成本获取最高收益。在物理学上的根据是最小作用原理，在哲学中的根据是代偿简约原理。这个话题过于深奥，如果读者有兴趣，可以参看相关著作。
人的行为受条件局限，消费者在市场中的选择，都是在局限条件下争取利益最大化。界定和把握局限条件是解释和推断的工作之一。最后是可观察到的各种选择现象。
小米的成绩，是消费者选择的结果。解释小米的成绩，实际上就是解释消费者为什么选择小米。
以小米创业初期，手机的爆红为例。雷军进入智能手机产业之前，对产业环境、竞争对手、小米差异化价值以及互联网思维七字诀为理念的经营方式，换一个角度来看，都是在论证和奠定消费者选择小米手机的基础条件。
回到当时的市场环境，智能手机行业苹果一家独大，其他手机都属传统企业。小米跟进，以铁人三项为内部运营架构，为消费者提供差异化价值，在消费者心智中占据了一个第二位置。苹果虽然现在已经不是雷军心中的竞争对手，但在当时，它作为消费者的一个同类选项，肯定是小米手机所面对的第一大竞争对手。
那些在网络上叫嚣品牌在市场中没有竞争对手的专家们，应该好好学习一下达尔文的《物种起源》。生存斗争，在生物史上充分显现，人类又是生物的一类，怎么会没有竞争？没有竞争，最多会出现在你因为创新占据先机，其他人还没有跟进的那段时间。
所以，从整体上看，竞争永远存在；局部上看，我们要争取系统创新。在跟随者没有跟进之前的一段相对无竞争期内，力求在消费者心智中占据第一位置。
认知一旦形成就难以改变。竞争壁垒，不仅可以建立在技术、经验以及人才上，也可以建立在认知上。因为，认知条件是消费者选择品牌的一个重要条件。
那定位理论强调“品牌是品类的代表”和“一个品牌做一个品类”就错了吗？这个问题，不能用简单的对或错来回答。
定位之父特劳特先生在《什么是战略》第八章中，专门阐述了一个观点“战略就是实事求是”。他想告诉我们的是：一切决策，应该基于现实条件，不要脱离现实的目标，不要强迫事情发生，要实事求是。
“实事求是”这个词汇，我们并不陌生，但知道这个词汇是一回事，理解这个词却是另外一回事，就像大众对“定位”二字的印象一样。
以我有限的理解，我认为“实事求是”的含义中最核心的一层，是要决策者根据自身条件与规律，而非按照某种经验总结的教条去行事。定位理论中，“品类”这个概念的定义，是可以随现实条件转移而变化的，专业上称为“重新定位”。
雷军先生在一次演讲中，提到小米在多个产品类别中，做到中国第一，也有的做到全球第一。这种现象是各路朋友经常拿来批判定位理论的佐证。这类批判，是源于对“品类”概念定义的无知。
事实上，定位四步就是战略决策者有意识地为消费者提出一个选择自己的理由。这四步本身暗含着需求定律解释选择现象的模型。
消费者的潜在选项就是品牌的竞争对手。消费者选择的理由就是品牌在经营中所缔造的一系列条件。这些条件主要包括：你胜于其他选项的优势，你的信任状以及消费者对这个品类的需求。
当然，除以上主要条件之外，还有其他不可控的条件。如果中国没有进入市场经济阶段，即便消费者有此需求，企业有竞争中的相对优势，有信任状，依然不能成功。因为，国家不允许私营企业。所有经营成绩，都是各种条件集合起来的产物。
雷军先生也在诸多场合对观众提及，小米的成绩跟好运气有莫大关联。
只要条件具备，小米当然可以在诸多产品上做到第一，其现阶段的优势除了内部经营系统外，还有过去经营积累的“高性价比”的认知，此乃定位理论的精髓。今后小米在所进入的新品类之中，如果没有遇到强大竞争对手的阻击，是可以赚钱的。
但是，如果遇到强大竞争对手的阻击，受需求定律支配的消费者有了选项，小米的新产品将不具备被选择的条件，尽管拥有高性价比认知，拥有步步升级的内部系统，它也不能获得相对竞争优势。那么，失败也将不可避免。
米聊的落败就是此规律的证据。雷军曾开玩笑说：“小米走狗屎运，一上来碰到两个千亿美金的机会，一个叫互联网手机，一个叫米聊。”
2010年12月，小米推出米聊，此时的米聊基本是模仿当时的已经存在的产品kik。雷军和张小龙几乎是同一时间，意识到这个品类的想象空间。
2011年1月，在张小龙的带领下，腾讯推出微信。一场恶战，就此爆发。
也就是一年多之后，米聊落败。
2012年5月，雷军在接受采访时表示，米聊输给腾讯微信是情理之中的，创业型公司能在与腾讯正面竞争中生存下来已经创造了奇迹。
由此给我们的启示是：你也许可以利用手头的条件，涉足不同品类，且做到中国第一乃至世界第一，这不是不可能的。但你要记住，进军前一定要仔细研究战场，如果有一个强大的对手或者一群强大的对手在战场中杀伐攻掠，还是专注做一个品类吧，这样更稳定、更安全。
另外，想借着这个案例顺带提一提，为什么在现在的市场竞争中，命名如此重要？是竞争让命名变的重要。
我觉得某位网友说的比较好：相对于微信，小米不应该将其命名为米聊。因为一看到米聊，就容易认为是小米自家的应用。但是，如果我是华为手机的用户，安装个米聊可能会感到别扭。在这一点上，如果微信改叫“腾信”或者“
Q信”，也就失去了创新的意味，感觉就是QQ的衍生品一样。由此，命名也可能影响了米聊和微信的发展之路。
雷军在优米课堂上提醒创业者，要在品牌命名上下足功夫。而这也正是定位理论所一直强调的。
小米的第二项战略决策，我认为应该是红米手机的推出。【战略就是对做什么以及不做什么的选择。】
2013年小米推出第一部红米手机，定价799元。为了理解红米在整个小米手机产品结构中的位置，我们先看一下，历年来，红米手机在整体中的销量与份额。
根据招股书披露，小米智能手机产品包括小米
MIX、小米和红米三大系列，共涵盖以下5个价格区间：
1、3000元以上的高端旗舰机；
2、2000-2999元的旗舰机；
3、1300-1999元的中高端机；
4、800-1299元的中端机；
5、799元及以下的入门机。
报告期内，小米主要销售的智能手机型号如下：
根据招股书披露，
2016年、2017年和2018年第一季度，小米MIX系列（即高端旗舰机）产品的销量分别为8.1万台、138.6万台和49.6万台，贡献营收分别为2.49亿元、40.02亿元和13.15亿元。
2015年全年，小米的智能手机销量为6654.6万台，其中红米（入门机和中端机）销量为5080万台，占比76.3%；营收方面，2015年小米的手机业务营收537.1亿元，其中红米贡献营收303.6亿元，占比56.5%。
2016年全年，小米的智能手机销量为5541.9万台，其中红米销量为4202.4万台，占比75.9%；营收方面，2016年小米的手机业务营收487.6亿元，其中红米贡献营收305.2亿元，占比62.5%。
2017年全年，小米的智能手机销量为9141万台，其中红米销量为7378.9万台，占比80.7%；营收方面，2017年小米的手机业务营收805.6亿元，其中红米贡献营收519.3亿元，占比64.5%。
2018年第一季度，小米的智能手机销量为2841万台，其中红米销量为2206万台，占比77.6%；营收方面，该季度手机业务总营收232.4亿元，其中红米贡献营收142.8亿元，占比61.5%。
综合历年数据来看，红米手机销量约占小米旗下智能手机总销量的
3/4，而小米MIX和小米两大系列手机销量占比为1/4左右。而在营收方面，红米手机贡献约60%的收入，小米和小米MIX约贡献40%的收入。
问题是，如果以定位理论为依据，回到当时的市场环境，该不该推出红米手机，如果推出红米手机，应该以什么方式推出呢？
我的答案是：
第一，可以推出一款低价手机。当时高端手机，竞争激烈，三星、苹果挡道，而低价手机，尚未出现品牌，山寨杂牌横行。因此，从定位理论角度，低价手机战略可行，且小米已经积累了大量用户资源，在三年发展中，建立了相应的产业链基础。
第二，如果推出，命名要力求避免跟小米产生关联，用新名字打造新品牌。
有人喜欢用结果来证明决策者的做法是对的。他们的论调是：红米赚钱了呀，为什么名字不好？
因为战略要面向未来，要纵观全局。
有三层意思：第一，过去做的决策，事实上是赚钱了，但是，这个决策的机会成本极高，如果不做当时的决策，而是做另外的决策，也许成绩更好。
第二，过去的决策，事实上是赚钱了，但是，这个决策对原有业务，造成了负面影响，损害了原有用户对你的价值认同。
第三，赚不赚钱，并非战略决策的根本依据，能不能开创未来才是根本依据。今天是赚钱了，但是今天赚的钱堵住了明天可能赚的钱，这个时候，不去赚这个钱，才是最好的决策。
红米手机推出三年后，雷军在接受《中国企业家》采访的时候，反思了红米在经营中所遇到的问题。而这些问题，定位理论早已经反复提醒。
主持人：红米这条产品线在今年七月已经出售超过
1.1亿部，外界认为红米拉低了小米的品牌，您怎么看？
雷军：我觉得我们没有很好地处理好小米跟红米这两个品牌的区别，它叫红米跟小米的品牌太近了。这一点是我们初期没经验，这是第一个反思了。【定位理论观点：涉足新品类，采用新名称，以免影响原有产品在消费者心智中的稳定认知。】
第二个反思是我们当时为了产品品质，为了大规模地生产和制造，在产品设计的时候，要求没做到那么高，因为小米老是量产不了，量产的时候遇到很多问题，所以我们在整个设计里面，相对的要求没有那么高。它容易生产、质量可靠，这是第二个反思。
我觉得不是因为卖得便宜拉低了小米的口碑，核心问题是要把红米做得更好。【雷军先生仍然没有抓住问题的核心，只要名字里面有一个“米”字，低价手机的感觉一定会影响对小米的认知：发烧友的手机怎么能低价。而在线下的小米之家，我们一定认为它是小米品牌，那么，去掉“之家”两个字又有什么影响呢？】
结果是什么？
与小米
MIX2很接近的一加手机2017年销量为400万台，在高端旗舰机市场中，一加的表现远胜于小米，小米的高端手机成绩不到50亿。在一次企业家峰会上，雷军问在场的听众，用小米的举个手，举手的人寥寥无几。企业家这类高端人群，选择小米的可能性非常低，根本原因在于小米所打出的“性价比”认知，并不能打动这部分高端人群。高端人群需要的是身份象征，小米的名字无论如何都给不了这种身份象征。
小米的第三次战略决策，我认为是小米于
2013年开始布局生态链。
《小米生态链战地笔记》中，谷仓学院对生态链的定义是：一个基于企业生态的智能硬件孵化器。
小米和生态链企业的关系是：
1，投资不控股。
2，小米对生态链公司输出产品方法论、价值观，提供全方位支持，与生态链公司共同定义产品、主导设计、协助研发、背书供应链。最后对通过小米内测后的生态链公司的产品，按类别开放米家和小米两个品牌，并提供渠道支持、营销支持、负责销售与售后。
3，生态链企业是独立公司。除米家和小米品牌的产品外，它们同时研发、销售自有品牌产品。
小米自此从手机品类，延伸到电子产品品类，由此扩大了品类。
也正因为此举，小米的品牌战略曾经被定位战略专家批评，而同时，在营销领域，也有人将生态链企业的部分成绩作为依据批评定位理论。
在此，我们要分清两个概念：定位理论专家和定位理论，这是两个概念。
也许某一位专家认为小米这样的战略选择不对，也不代表这样做真的就不对，为什么？专家的判断也可能失误。
而定位理论则是一套系统的理论，包含一系列观点、主张和原则的思想。其目的是指导实践。所有人都可以学习定位理论，但不一定所有人都能成功运用理论指导实践。这是两个概念之间的重要差别，要弄明白。
现在，当消费者打开小米的网站，我们发现小米所涉足的产品品类非常之多。从
13年至今，小米推出的产品，有的成为中国第一乃至世界第一，成绩斐然，但同时，也有很多产品推出之后，惨淡收场。
比如，小米曾做了两次空调：
第一次是
2015年与美的合作推出青春智能空调；第二次是2017年小米的生态链公司智米推出全直变频空调。这两次做空调都没有在市场上闹出动静。
而
24日在北上广深等七座城市半价公测的“米家互联网空调”，却被一抢而空。
定位理论不负责解释这种现象，但需求定律可以。我也想自信地说，如果根据定位理论来做决策，雷军先生第一、第二次尝试，一定可以避免失败，那也将省下一大笔金钱和时间，为什么？
前两次的空调产品，根本不具备差异化的价值定位，尤其是在价格上跟传统空调没有什么差别，这也就意味着消费者根本没有选择那两台小米空调的理由。
定位理论中的核心概念品类分为三类，也就是品类的类别分别是：
产品品类。
渠道品类。
精选品类。
产品品类，对应的消费根本问题是：买什么？
渠道品类，对应的消费根本问题是：去哪买？
精选品类，对应的消费根本问题是：怎么选？
当小米从只做手机，进入电视、手环、移动电源、空气净化器等等产品的时候，他就从产品品类，演化成了渠道品类，而贯穿在所有产品中的核心词只有一个，就是性价比，定位理论提出“一词占领心智”，雷军先生可谓用的十分纯熟。
2016年，小米内部曾产生过激烈的争论：能不能把产品卖贵一点？雷军坚定地否决：我们要坚持性价比。
当记者问“你有没有研究过
OPPO和VIVO”的时候，雷军回答“我干了二十多年，非常熟悉，小米是绝对不会学习他们的”。而在有人问小米是否跟苹果相似的时候，雷军回答“我们跟苹果不一样，大多数地方是反着来的。”
这样的回答，真是棒极了。要想在惨烈的竞争中做出一点成绩，你必须要不一样。
换句话说，你要么不一样，要么就从市场上消失。不要去抄袭，那是没有出路的。
三大战略决策，从当下的成绩来看，雷军先生的判断大体是对的。美中不足的是，小米
8年间的探索途中，依然走过了不少弯路。红米的推出，影响了消费者对小米的认知，进军高端手机受阻。两次尝试推出空调，结果失败。因为发展速度太快，2016年营收猛降，好在雷军及时提出减速、补课、调整，不追求销量第一，而关注用户“开心就好”。
如果严格依照定位理论所提出的原则来指导企业发展，我们认为，以上弯路都可以规避。那么，从一个定位战略研究者的立场来看小米的现状，我们可以给小米提出哪些建议呢？
第一，雷军先生反复强调自己是一家移动互联网公司，这没有错，但是，这描述的是企业内部创新性的运作方式，并非消费者价值。
如果雷军先生在公开场合，结合三个角度来介绍小米，让公众理解小米的可能性会更高。雷军说，十五年后，大家才能理解小米。为什么要用十五年呢？从消费者的立场，小米由最初的手机品牌，演化成渠道品牌，“买东西，到小米，全场都是性价比”，性价比描述是渠道及产品价值的关键词。
从生产者的立场，小米如何实现全场都是性价比产品呢？小米用互联网思维以及与生态链企业深度合作的方式，来实现消费者价值：
性价比
。
从投资者的立场，为什么小米的想象空间巨大？为什么估值极高呢？因为小米抓住了中国市场的趋势，开辟了一种全新的经营方式。以小米手机积淀的认知为基础，不局限于手机品类，进军多品类，因此而打开了想象空间。
小米既然是渠道品类，那么，统一命名才是正确选择，线上用小米，线下也用小米，对消费者而言，没有任何问题。将小米网改成小米商城，线下店又称为小米之家，然后又启动一个新品牌叫米家，完全没有必要。
在消费者心智中，小米商城、小米网、小米之家、米家、小米手机、红米，其实都是小米。小米既是产品品类，又是渠道品类，又是精选品类。
第二，小米既然是渠道，进入手机以外的品类，自是理所当然，小米要十分注意的是：进入什么品类。判断想进入的新品类是否具有打造出“性价比”的条件，就变得至关重要。
而对竞争对手的分析，也必不可少。如果空调做的跟格力一样，则不构成“性价比”，即没有差异化的相对竞争优势，就难以被市场接受，最终会惨淡收场。
第三，品类进入的越多，树敌的可能性就越大，影响手机业务的可能性就越大。小米应注意经营的稳定性，以应对无处不在的挑战。风险来自于两方面，第一是竞争对手的参战，第二是小米进入的其它品类对手机品类的影响。另外，在高端市场如果难以用“小米”的名字攻入，启用新品牌或者放弃未尝不可。
三点体会，萦绕心头：
小米，创新的事业。
小米，艰难的事业。
小米，伟大的事业。
小米、雷军和定位理论孰是孰非？
这个问题，我想到此可以有答案了。
小米在创业初期，简直就是定位理论的精彩案例。而在创业中期，也就是
13年后，虽然在某些地方违背了定位理论的基本原则，但没有影响整体节奏，如果当时有定位理论的指导，可能会规避这些弯路。
那么，企业家群体为什么经常在战略决策中出现同样的失误？
为什么商业史中曾经出现过的大量错误，不能成为“前车之鉴”？
究竟是经验在指导实践，还是理论在指导实践？
我们下篇再论。